我们要探讨的是在中国经济迅速发展的二十多年里产生的卓尔不群的企业；它们在取得非同寻常的骄人业绩的同时，也奠定了各自在中国商业企业领域中的行业先锋的地位。同时，我们要探讨的也不是这些行业先锋企业的本身，而是要找出它们所折射出的共性来回答这样几个问题：
■ 短短十多年的企业发展，是什么力量让他们实现了企业的飞速成长并一直保持着行业先锋的竞争力？
■ 面对众多的挑战：飞速发展的商业环境、与日俱增的竞争压力、日益增长的市场期望，究竟是什么让这些企业在成长中得以领先呢？
■ 有没有统一的规律或成功的模型可循呢？如果有，怎样才能做到？
行业先锋企业是在中国推行制度化管理和现代化管理的典范；它们对同行、对中国经济发展都带来了深远的影响。以这两点为基础，我们列出了一系列标准：在同行业中受到推崇和认可的机构；注重组织完善和管理提升；对中国经济发展存在不可或缺的地位；企业存在非常明显的规模化的发展；存在自主经营的产品、品牌（或服务）；在中国社会经济中，具有活力，受到关注；企业持续成长15年以上，期间是作为独立的公司发展；年销售额超过200亿元人民币；行业处于非国家垄断地位。
我们筛选出的行业先锋是：上海宝钢集团公司、海尔集团公司、联想控股有限公司、ＴＣＬ集团股份有限公司、华为技术有限公司。是什么让这些企业更善于发挥优势呢？那是因为在大部分企业沉迷于机会主义时，它们却率先在中国掀起了管理革命。
探索的历史
这个研究的过程长达8年，在这个期间，我们成立了6个项目，在得出每一个结论后又将其先后推广和应用在32个不同行业和类型的企业。1995－1998年我们有机会参与了一些国内受到推崇和重视的企业管理课题和项目。在这个阶段里，我们发现了一个值得深思的问题，那就是：很多我们认为存在企业管理问题或者说是发展规划战略问题的企业，它们为什么没有受到市场的冷落仍然可以保持飞速成长？究竟是我们的管理理论对中国企业不适合，还是这些企业有着更为深刻的却没有受到我们重视的其他积极和正面的因素？
我们首先将目标锁定在那些先锋企业。自1999年至今，我们收集了有关这5家企业在过去20年的3000余篇文章和20多部著作。分别采访了23位与这5家企业有直接和间接关系的人物，完成了三份涉及300多个中国企业1000多人的问卷调查。我们不是提供一个模式去考虑问题，而是更推崇多视角的实践性的研究体系，我们因此更关注事实、资料之间的联系、导入和产出。
让历史的证据说话可能还是不够的。我们更倾向于将研究结论和成果“在实践中论证”。自2000年起，我们先后将这些研究成果在科龙集团、六和集团、联邦集团等32个不同行业和类型的企业作了相应的有步骤的实践。这些企业随之而来的飞速成长从某种程度上给我们的研究成果以有力的支持。
最终我们通过一个简单的框架，描述出我们从一堆纷繁复杂的信息中发现的内在结构和顺序。我们展示了四个重要的导入因素，这四个极具中国特色的因素不但揭示了中国行业先锋企业的成长本质，更演示了绝大多数中国成长企业“从起飞到领航”的成长轨迹。
四个重要的导入因素
第一个导入的因素：英雄领袖（企业的内部动力）
“善弈者，谋势，不善弈者，谋子”，是古人对弈棋之道的经验性概括。高明的棋手与人对弈，总是顾全大局，筹划全盘，攻守有度，进退得宜，方可稳操胜券。若只注意谋子，一时杀伐虽然痛快，却忽略了大势的变化，纵使开头略有小得，最终也会因筹划而失去未来。优秀的企业领导者首先是战略家，这要求领导者一方面要对形势的发展和趋向有超前的眼光和判断力；另一方面要对自己是否具备造势与任势的条件和实力（主要是推行战略的人才）有清醒的认识和完善的考虑。
优秀的企业领导者也是执行者。他们要不断地制造变化，经常要求员工改变一点点，引导员工自我适应。他们拥有开放的胸怀和性格，马不停蹄地在企业中走动，与人们接触。他们把被人接受作为信条，从不厌倦于向人们讲述自己的想法。
一个无懈可击的竞争战略，如果执行不力，最后也会变得一文不值；而一个先天有偏差的竞争战略，无论企业领袖多么卓而不凡，执行过程无可挑剔，最后也难逃失败的厄运。可以说，善弈者谋一局之胜，不善弈者求数子之得。
第二个导入因素：中国理念、西方标准（企业的管理方法）
我们看到非常多的合资企业无法成功，最终怪罪于中、外两方的合作不佳；很多独资企业也未能在中国得以成功发展，最终怪罪于文化的偏差；又有更多的中国企业，企业内部有着对文化和传统的共同理解，可是仍然没有迈向成长之路，最终怪罪于企业的经营不善：这究竟有没有共同的原因呢？
在实践和分析中，我们认为合资企业或者独资企业都有非常明确的西方（这里指发达国家）标准（即，管理行为和结果的尺度），由于经营者无法将这些标准在中国员工中得以执行而导致最终的失败；而那些经营不善的中国企业恰恰是由于没有借鉴、应用和执行这些蕴涵丰富管理经验的西方标准而显落后。
中国先锋企业的成长，尤其重要的是它们以西方标准作为准则（Ｂｅｎｃｈｍａｒｋ，标杆比较），更重要的一点是它们善于以中国理念来概括和执行这些西方标准。这是先锋企业规划和执行管理方法的重要方式。
第三个导入因素：渠道驱动（企业的外部动力）
先锋企业的成长时间往往非常有限，初创阶段还无法掌控自己的品牌引擎。没有品牌还能飞速成长吗？究竟是先有品牌还是先有先锋企业呢？
中国先锋企业没有效仿国外企业的品牌创造（即使客户还没有机会使用，先将品牌植入人心）和品牌基石的管理方式，没有一意孤行地选择品牌作为市场推广的方式。更多的时候，它们愿意服务于自己的分销渠道——这取决于它们对自己在起步阶段的客观认识：既没有社会的正面评价，也无法无中生有地创造出一个被客户认可的品牌。
除了讲究渠道成员公平和连续的合作关系以外，先锋企业对渠道驱动的理解更胜一筹。由于这些渠道成员面向当地的消费群和客户，是企业的代言人，也是市场最终用户的代言人，先锋企业将渠道首先作为第一层客户群，其次也将其作为对公司品牌和产品最直接的市场推广武器，以渠道驱动终端市场。
第四个导入因素：利益共同体（企业的发展战略）
不仅包含上下游的利益、资源分享，利益共同体还包含企业与企业的员工、企业与政府、企业与相关的知识机构、企业与分销网络等共同利益关系。
与“战略联盟”不同，虽然均以共享资源和市场、降低成本、分担风险为目标，但利益共同体有着更明确的分工合作、分工经营的方式。战略联盟的下一步往往和“兼并”、“收购”、“竞争对手”等联系在一起。由于联盟之间的核心业务非常类似或者分工不明确等原因，因此战略联盟之间更强调平衡的利益，否则就会导致联盟间的冲突。
利益共同体的组成前提是共同体在合作关系达成和执行的过程中都非常清楚相互依存的“这部分”核心内容。作为企业的发展战略，利益共同体的选择和最终合作同时也设计了企业未来可以形成发展优势的资源和能力——与主营业务无关、与核心竞争力无关，利益共同体标志着企业以怎样的方式、以怎样的速度、以怎样的资源配合企业自身的产品和服务达到持续成长的目标。
四个重要的产出
产出一：企业文化
基于强调“人与自然的统一”、“人与人的和谐”的中国传统文化特点，当我们一旦确立了企业的领导人和形成了企业的管理战略时，这个企业的企业文化也应运而生了。
事实上，十多年前我们还没有意识和领会企业文化这门学科，行业先锋企业在初创阶段并没有刻意塑造自己的企业文化。正是它们的领导者（“英雄领袖”）和它们的管理战略（善用中国理念执行规范严格的西方标准）自然塑造了它们的企业文化。
的确，企业文化也可以被塑造，或者说是通过第三方来塑造。前提是首先这个企业的高层管理人员乐于改变，他们支持、迎合并带领倡导这种被塑造的文化；其次这个企业的管理方式和管理标准同样符合并引导这种被塑造的文化。客观说来，企业文化的可被塑造性非常弱。原因是，企业的领导人和企业的管理战略已经影响甚至决定了这个企业的文化，企业文化的源起首先是被动的产出。
产出二：核心竞争力
我们目睹过很多企业“培育”其核心竞争力，其中讨论了非常多的“核心价值观”、“核心技术”、“人才机制”、“核心产品”等等。事实上，企业还需要一种能力将这些功能能力组织在一起，沿着一个明确的方向运动。这种能力是其他诸种关键能力的核心，是它们的灵魂，是企业真正的核心竞争力。倘若企业还处于初创阶段，究竟是否有能力判断自己的“核心”呢？是先有“核心”再有企业吗？或者说是因为企业具备了“核心”才能取得市场吗？
核心竞争力是一个企业的差异化竞争优势，它立足于企业在追求客户价值实现的过程中，向客户提供优于竞争对手并且不易被竞争对手所模仿的、为客户所看重的消费者剩余价值的能力。这里一样有着因果关系。核心竞争力不是被创造再被实施的。没有市场的认可和接受，企业就不能将自己的特殊技术、产品、服务或价值观定义为自己的核心竞争力；最重要的是，先锋企业必须首先尊重和关注渠道驱动带来的市场信息和客户需求，并将实时的市场信息和客户需求通过企业的管理战略得以实施和验证，从而判断出企业自身的核心竞争力－－只有这样的核心竞争力才能推动企业飞速成长。
产出三：快速反应
快速反应是20世纪90年代以来随着信息、网络的发展而逐步流行的管理理论。它不但同信息和网络有关，与供应链管理、全面质量管理、ＪＩＴ、客户关系、客户服务等有着更密切的关系，甚至将这些理论都涵盖在内。
同样地，十多年前并没有这个名词，行业先锋企业也没有去创造出一个达到快速反应的环境和条件－－快速反应是从先进企业那里总结出来的，它本身的确非常关键，尤其在信息速度发展飞快的今天－－快速反应所涉及的范围包括企业的上游、企业自身和企业的下游，我们必须首先关心它的导入因素，即，利益共同体和渠道驱动。
渠道驱动带给企业最有效的市场信息，即，回答“对什么快速反应？”在应用ＣＲＭ（客户关系管理）之前甚至是之后，没有什么能比来自渠道的信息更有效了——对企业来说，掌控并服务于自己的渠道，其最重要的的目的就是以最快的方式获得有效的市场和客户信息。另一方面，利益共同体辅助企业完成与自身相关的上、下游之间的共同依存、合作和发展；它是实现联合企业上游（供应商、供货商）、企业自身和企业下游（分销商、最终用户）相互协作并共同作出快速反应的先决条件。
产出四：远景使命
所谓“站得高才能望得远”，企业的远景使命并不是先“望”到的，企业自身必须先具备“站得高”的能力。比较行业先锋企业在初创阶段的“目标”（当时还没有“远景”一说）和目前的“远景”，显而易见，“远景”随着企业的成长而成长。
深谋远虑善于任势的企业领导者扮演着积极主动的角色，他非常清楚企业的劣势并主动谋求可以“造势”的利益共同体；另一方面利益共同体自然而有效地弥补了企业（或者是创业者个人）自身劣势，相互的“共同”关系有利地辅助企业首先摆脱初创阶段的困境或推动企业迈向更高阶段，这两点是“站得高”的条件。积极推动先锋企业持续成长的远景使命由此而来。
我们时常看到将核心竞争力与远景使命联系在一起的论题。事实上核心竞争力与企业的远景使命没有必然的联系：无论核心竞争力最终在企业的物化表现是某项技术，或是某种特色的服务，或是产品的性价比等，都不能直接影响到一个企业作出“多元化”或“国际化”的发展远景规划。远景使命的前提是这个企业对其发展前景到底能“站”得多高。
相互作用、相互促进
事物都是在发展和变化的?导入和产出在经历了一个轮回之后，各个因素之间就开始相互作用。我们希望这个结论能告诉中国行业先锋企业长期（指完成另一个15年）持续成长的原因。
例如，当企业已经形成了自身的企业文化，文化就开始对企业产生潜移默化的影响；文化会作用于这个企业的下一位“英雄领袖”也会作用于企业不断发展的管理战略。类似地，当企业的远景使命已经产生，它同样会反作用于企业的“英雄领袖”和其利益共同体，令他们不断迈向这个远景而不偏离企业预先设定的轨迹。快速反应也不例外，当企业具备了快速反应的能力，它反作用于企业面对的市场／客户或最终用户，表现在快速满足市场不断变化的需求与价值；同时，企业对利益共同体的要求也越高而其获得利益共同体的支持也越大。表现在核心竞争力方面的反作用力也是如此。核心竞争力推动企业不断创造企业的市场价值，也推动企业不断更新和实施更有效的运营管理理念和方式——是如此简单的周而复始吗？——正如吉姆·柯林斯在他的《从优秀到卓越》中所说的：“事实上，新经济中也没有什么新东西！”
结论
2004年3月26日，联想集团正式成为第六期国际奥委会全球合作伙伴，这是奥运历史上中国企业首次获得这个资格。宝钢集团实施国际化经营，形成了由近20个海外和国内贸易公司组成的全球营销网络。海尔几乎占领了美国小冰箱和酒冻柜的一半市场，并且在南加利福尼亚州办厂。ＴＣＬ与法国汤姆逊合并重组电视机及ＤＶＤ业务，彩电产销规模迅速跃居世界第一，已拥有超过1.5亿的海外消费者。华为技术2003年的出口额已达十多亿美元，并且和3Ｃｏｍ、微软、高通、松下等公司结盟。
这些先锋企业在世界舞台的表现让每一个中国本土企业都感到自豪，它们证明了中国力量已经在全球政治经济生活中扮演越来越重要的角色。更令人欣慰的是，中国不但有一批行业领先企业，还有一大批紧随其后的正在成长发展的本土企业，在2003年全球ＦＤＩ的柱状数据图上，中国比亚洲所有地区的总和还要长。
事实证明，中国力量在国际舞台上表现得坚定而执著。当国际巨头如摩托罗拉、诺基亚、丰田、通用汽车向中国投入成千上万亿美元的时候，中国先锋企业同样开始以全球视角来审视并组织自己的企业。它们希望获得真正的竞争力——它们追求的目的不是国际化本身，而是持续发展的目标：让中国的变成世界的，融入全球经济，与全球经济的脉搏一起跳动。
