《蓝海战略》之所以风靡全球，因为它为在红海中苦苦厮杀的企业指明了一条“活路”，一条谋取高利润回避竞争的“活路”。但是，最近《蓝海战略》也引来了颇多争议，因为它只讲述了蓝海战略，却没有给出蓝海工具，它让所有践行蓝海战略的企业遭受了前所未有的挑战。
蓝海战略实践的现实，告诉我们：
全球平均100件创意产品，活下来的不足3件；
全球开创蓝海市场的企业，10个9个失败；
全球数千万人努力寻找的蓝海市场，不是陷入“死海”就是误入另一片“红海”……
实践是检验真理的唯一标准。到底是我们蓝海战略的观点有问题，还是根本不存在发现蓝海的工具？
蓝海战略，就是要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。按此定义，我们很快给出四个方向：新的产品、新的技术、新的领域、新的需求。
但是，这四个方面似乎都经不起推敲。
首先，无论是新的产品、新的技术、新的领域，还是新的需求，不可能永远你一家单独做下去，新的竞争必然在一段时间后出现。因此，根本就不可能存在“长时间的蓝海”。比如：糖果市场的新产品维生素糖果雅客V9，虽然市场导入阶段火了一阵子，但是很快被人跟进，蓝海顷刻变红海。
其次，由于不存在“长时间的蓝海”，所以蓝海战略只适合新产品的市场导入，以及企业战略的转型，而不适合成熟产品的市场竞争。简单点说，蓝海战略，是导入战略，而不是竞争战略。
但是，绝大多数企业都没有认识到上述两点，因此他们贸然的挺进新的领域，研发新的技术，开发新的产品，一段时间之后，他们发现，他们的新产品不过是某细分市场的升级产品，他们的新技术多是基于对未来市场的猜测或技术上的标新立异并不具备市场价值，他们的新领域其实早已是别人的红海。辛辛苦苦追求的蓝海，结果是一片死海或者是另一片血腥的红海。
因此，懂得蓝海战略，而不懂得蓝海工具是没有建设意义的。我不知道，为什么《蓝海战略》的作者没有给出确切地通向蓝海的工具，还是作者压根也不知道。本人所知道的，只是几个短暂营造蓝海的工具，以供参考。
按照本人的经验，从产品的角度讲常用的就是三种：做加法、做减法和换脸谱。做加法，比如电视机+VCD；做减法，就是砍掉无关紧要的功能，降低成本；换脸谱，就是重造概念，另换包装。
从技术的角度讲，通常就是：更傻瓜、更方便、更专业、更实惠。把握住这些消费者的需求价值点，技术创新就能赢得市场。
但是，这些获得暂时性蓝海市场的工具，并不能让我们根本性的脱离红海，一段时间之后，苦心经营的蓝海就又会变成红海。而且，这些蓝海工具，都是建立在红海基础之上的创新，所获得的短暂的蓝海市场。
因此，我认为蓝海战略并不是一劳永逸的战略，而是企业必须具备的一种能力，一种时刻短暂脱离恶性竞争的能力。这种能力，就是更加贴近市场，贴近消费者的需求，并能对市场现实的需求进行重新排序和构建及对消费者需求进行整合，而不是对未来市场自以为是的猜测和标新立异。
这种能力，其实就是深入市场，深入消费者的能力，重新构建整合创新的能力。
因此，我认为在现实的商业世界，根本就不存在真正意义上的长久蓝海，整个商业世界都是红海，整个海平面都是红海，红海以下的更深处可能有短暂的蓝海，谁能率先更深一层，谁就能率先获得短暂的蓝海。
所以，我认为短暂的蓝海，在深海，在红海以下，而不是海平面上。企业要想发展壮大，不是要挖尽心思去寻找根本不存在于海平面上的蓝海，而是要以专营的心态去经营深海，用海沟去营造竞争屏障，阻挡竞争对手的入侵。
所以，《蓝海战略》的观点是误区，因为现实的商业世界，根本不存在长久的蓝海，根本不存在与红海在同一海平面上的蓝海。现实的商业世界，只存在短暂的蓝海，而且是在红海以下，深海之中。所以，我们不要企图寻找没有竞争的根本不存在的蓝海，而是要以贴近市场，贴近消费者需求，整合和重建消费者需求的专业心态，在红海以下去开拓短暂的蓝海，去经营深海战术，才能真正立于不败之地。只有如此，才能避免我们的企业不走入蓝海战略勾勒的乌托邦的虚幻境地，劳命伤财错失企业发展良机。
概括起来，就是一句话：不要企图寻找长久的蓝海，而要经营深海，比对手更深，就会短暂的离开竞争。
