D公司低调的在行业中打拼了五年后提出创品牌的思路，同期引进了行业一线品牌的三名销售精英，三个人加入后在营销部一个负责大区管理；一个负责业务推广，为企业培养销售人员；一个负责策划。三个人配合默契，为公司品牌战略调整期提出了不少好的思路及带来一定的效果。当品牌战略实行半年后，三人向公司提出“代理商”考核的管理思路，这下矛盾一下子就激化了：公司前期的元老们以前做市场时靠的都是“江湖义气”打下公司原有的基础，虽然他们心里也知道企业与代理商发展壮大后“义气”的作用有所削弱，但他们也不愿接受对代理商考核的政策，特别是这一政策是三个“小毛孩”提出的，并且政策执行后自己的权力将大大减弱。于是一个“考核”政策的提出就引起几个元老的的联合，继而引发两个派系的斗争，公司市场总监甚至老板在中间斡旋了半年多，最终派系斗争将营销部的“真气”耗尽，元老们创业时的豪情及奉献精神不复存在，新人加盟时的工作激情也荡然无存，两派都处于长期的“暗战”之中。到后来每天上班都是“风平浪静”。
在企业当中，“小团队”之间引发的派系斗争是非常普遍的。任何团队的形成都是建立在共同利益的基础上的。企业、家庭、政党、民族皆是如此。团队中出现的小团队也不例外，共同的个人利益、相同的价值取向、相似的文化背景极易形成团队内部中的“小团队”。小团队的特点有：较“大团队”的团队精神较差；一般没有领导，但从其团队活动可看出其“代言人”；活动范围较小；能与大团队中的其他人融洽相处但外人较难打入其内部；爱好、性格、价值取向相似。
人的气质和做事风格都是不同的，有合得来的，就有合不来的，合得来愿意多交往，而合不来的则不愿交往频繁，这样就容易出现小团体。哪些人/群体容易形成小团队？
1、来自同一行业/企业的几个人：有些企业在组建一个部门或一个项目团队的时候，在人才招聘上往往热衷于某些特定的行业或企业，如喜欢聘用从竞争对手公司的精英或一线品牌的人才。有时候往往招聘过来的不止一个人，那么这几个一起被招/挖过来人很容易形成“小团队”。
2、同一地区的人：现在一些企业宣称不招来自XX地区的人而受到媒体的指责，但也有一部分企业虽然没有规定不招XX地区的人才，但却特别喜欢招来自某某地区的人。如一家企业的老总是山西人，他就在招人的时候特别留意山西的应聘者甚至在一些条件上能适当的放宽。这些来自同一地区的人走到一起很容易形成小团队——他乡遇老乡感情格外亲！如沿海地区一些制造性的企业生产一线的员工甚至形成几十人甚至几百人的诸如“河南帮”、“湖南帮”……的现象。
3、同一学校毕业的：如团队中的某几个人都是来自XX大学的，同一批进入企业的有共同的话语；不同批进入企业的，师弟/妹喜欢向师哥/姐请教，师哥/姐也乐意向师弟/妹讲讲公司的辉煌或老板的“苛刻”。这些人聚到一起长期的“交流经验”很容易形成小团队。
4、在一起合作过的几个人：同一批招进公司、一起参加培训、一起派往某地实习过。正式上岗后分配到不同的岗位和地区，虽然与新同事、老员工共事能相处融洽，但很多人还是会更愿意和原来的人相处。
5、有共同爱好的几个人：如经常一起打麻将、斗地主的几个人；经常一起打帝国、玩CS、玩魔兽的几个人……有相同爱好的一群人是很容易走到一块的，他们的性格、价值取向相似，这些人长期在一起极易形成小团队。
6、平常经常相处在一起的几个人：如租/住在同一小区内甚至同一单元；合住在公司分配的同一宿舍……这部分人公、私时间在一起都多，如果恰巧又是同一部门的是最容易形成小团队的一群人。
7、同一年代的几个人：如某几个都是80年代的，与其他同事隔的年代较长。这种情况一般少见，但在一些企业转型或作出大的战略调整时人员结构很容易出现年龄段跨度较大的现象，特别是在一起传统企业。
8、其他类型的小团队：如情侣、亲朋等。
9、还有一种很特殊的小团队——嫡系部队：如果将嫡系部队划分到小团队的范围又分领导者自身发展的嫡系部队及前任领导留下的嫡系部队。嫡系部队与其他类型的小团队有一定的区别，嫡系部队相对其他的小团队一般在公司地位较高并且有一定的“团队精神”。另外根据领导者在企业的位置及影响有些嫡系团队有自己的团队目标和愿景。其在企业内部的相对其他同事的优越感和失落感与领导在企业高层的地位和影响有关。
小团队在企业/大团队中会起到什么样的作用？扮演什么样的角色呢？一提到小团队，很多人都会不自然的想到他的诸多坏处，但作为企业或大团队的管理者应客观的看待这一问题：小团队的存在有负面的影响，也有积极的一面。
负面的影响：
1、同事之间互不信任，人际关系紧张：虽然小团队中的成员在公司内也能与周围的同事融洽相处，但这种相处也是内外有别的。特别是团队中存在多个小团队时同事间相处都比较讲究“艺术”，说是非言，做是非事的现象普遍。
2、做人比做做事重要：如某公司五一全国性开展大型的促销活动，公司营销部、广告部、售后等相关部门组成几个“临时推广组”协助区域经理开展工作。广告部门的张经理带了三个人到厦门协助区域经理小王开展活动，到了厦门，张经理象征性的与代理商见了次面，谈了谈公司的“战略”，“走访”（应该是视查）了几家卖场后便与小王安排了一下“工作计划”，第二天张经理等人便借口去了鼓浪屿……节后回公司作工作汇报，因张经理一行是公司的元老，小王在总结会议上说道：公司这次的促销活动整体上策划不错，张经理等人协助我的区域给代理商灌输了不少理念，整个活动的效果较好，只是在物料配送方面比竞争品牌稍微慢了半拍……
3、引发派系斗争：小团队多就容易引发派系斗争。特别是当企业面临战略重组或创新的时候，一个小团队的作用将催化出几个小团队而出现派系斗争的现象：如出现“保守派”与“创新派”的斗争，“元老派”与“新势力”的暗战……
4、小团队达到一定的影响后会将大团队的团队精神边缘化：虽然大部分的小团队没有自己的团队精神，但正因为这样，他们也不愿受大团队的团队精神约束，如果大团队提出的合作、发展等精神与个人的利益有冲突时会表现出抵触的心理，甚至不配合。如果大团队的团队精神不强就会导致整个团队的团队精神边缘化。
积极的影响：
1、小团队沟通简单、效率高，也带来合作效率的提高：如搞设计的在沉思一个创意时很多设计师都是很喜欢抽烟的，有些高手还抽得特别猛，如果一个创作需要几个人合作，而大家都是“烟枪”的话，工作效率比与那些不抽烟的的人合作更高。
2、小团队是影响流言走向的关键传播渠道：公司的“流言”一般始于某些关键人物，但在传播过程当中小团队起的作用不可忽视。流言走向积极或负面很大程度上取决于小团队这个传播渠道的传播方式。很多人喜欢将流言及小部分传播流言的人看成是负面的，但笔者不这么认为。要知道，在一个企业当中，流言是避免不了的，流言令人讨厌，但流言也是一个公司的生命力。至于流言的“走向”是否健康？影响是负面还是积极？这既取决于流言的传播者，也与流言的传播方式及传播渠道有关。因此，一位高明的领导在面对这种“另类的公司生命力”的时候，他会在传播者、传播方式、传播渠道等方面加以关注及合理的引导而使流言最终转向积极的一面，或将“毒流”在传播过程中稀释、使最终的影响变为中性的。而“毒流”在传播过程的稀释就要合理的利用小团队这一环节。他们在传播方式上经过加工，“毒流”最终将毫无影响，最多变成八卦让员工们八卦两次之后就抛到九霄云外。
3、领导（管理者）在获取信息时小团队是很关键的一个渠道：警察在侦破要案时要获得关键的线索靠正规的渠道往往很难，而通过一些社会上小混混或“线人”往往能获取对侦破案件非常有价值的线索。作为企业的的管理者也一样，管理者管理的对象是人，而其工作职责是整合资源，给团队中的成员合理的分配资源，要想自己的工作有效的开展的前提是必需掌握关键的信息，而信息来源的渠道大部分都是下属，尤其是团队中的小团队往往能提供一些非常有价值的信息。
4、当企业文化欠缺时在小团队中更容易找到归属感：特别是对于那些异地打工的人，加入一个小团体，可以消除寂寞感，产生家的感觉，大家一起娱乐，还可以消除职场疲惫。
如何管理小团队？
1、可以默认小团队的存在，但不可以鼓励小团队的存在：容不下小团队存在的领导是愚蠢的，而鼓励小团队存在的领导更是弱智。
2、好的加以引导，不良的应该坚决瓦解：虽然管理者可以默许小团队现象的存在，但是有一个重要的前提是：这种小团体的构成，一定要基于谋求企业利益之外的东西而形成的，如果这个团体的存在就是为了谋取企业利益（个人利益可另当别论），那么团体的味道就变了，对于这种小团队应予以坚决的瓦解。
3、对待“中庸”的小团队应根据实际需要采取相应措施：有些小团队仅仅是由于成员间的爱好、性格相似而聚到一起的，没有明确的目的性。那么管理者在对待这类小团队时应根据企业或部门(大团队)的实际情况加以对待。如企业处于下滑的阶段，经营效益不佳，应尽量避免团队内部出现小团队的现象；而当企业处于发展阶段，有明确的战略目标，需要一批人共同奋斗，但企业文化不够，团队精神欠缺的情况下可适当的提倡甚至扶持个别“中庸”的小团队，这将为执行企业大的战略时找到较强有力的执行团队，可对相对凝聚力较强的中庸小团队适当的委以重任。
4、控制好小团队的“代言人”，有需要时加以正面的引导：如L公司在营销部为了提高区域经理的工作效率，希望所有区域经理都配备笔记本电脑，于是制定了一些政策：如给予上网费的报销，购买电脑资金可先借支（因大多数区域经理都是新员工，公司不能免费配备电脑）。可是区域经理都不买电脑，都不想改变以前的工作方式。于是营销部经理就找到行业一线品牌任职过的两名区域经理中的一个，与他“交流”，促使他买了电脑，而通过该区域经理又使另一个也买了电脑。此后不到一个月，所有区域经理都配上了电脑，因为他们都向这两人看齐，在区域经理这一层次，这两名公司从行业一线品牌挖过来的区域经理是其他区域经理工作上的“参照物”。
5、招聘环节采取有效的措施：对于一些小团队现象“高发”的企业中如企业文化不强的家族企业，之前有过小团队造成危害，在引进团队成员时应慎重。要避免不良小团队的产生应该从整个企业制度上加以改变：在招聘这一环节就应该采取有效的措施，尽量错开家乡；错开母校；甚至性格特点上也要尽量争取有所区别，产生互补；吸引新人时尽量不要招进与老员工年龄段相差特别大的一群人；
6、心要宽：G公司在战略转型的时候营销部从某名校引进三名高材生，三人加盟后为公司作出过不小的贡献，但三名新新人类（80一族的）工作方式上无拘无束，各方面关系都吃得开——实际上是三人心态好，不像那些德高望重的前辈一样处事非常“艺术”，政治水平高。当三人与公司一元老一段时间交往密切时市场总监表现出了不满，担心双方是否有“政治同盟”？于是在暗示过三人几次而三仍旧我行我素之后，市场总监将三人中一“好表现”者辞退。不久另外两人也辞职，但在三人走后市场总监却找不合适的人来顶替三人原来的工作岗位。作为管理者，看到某些人经常在一起交流就心慌，会议上自己的观点一提出，总有几人当场顶撞，一般的管理者都会在日后的工作中对这些人特殊的“照顾”，但这样做只会让自己调了身价。管理者看下属不顺眼而出手整他，有点胜之不武。做经理的和一个员工发生矛盾是很可笑的事情，整了下属并不光荣。当某一天作为管理者的你怀念那个被你辞退的“刺头”，甚至感到莫名的寂寞时，这将是你的悲哀！除非他人品确实有问题，否则，他的性格、爱好、甚至生活作风等方面管理者应以最大的包容心给予接纳。
7、树立威信,适当的保持距离：都说作为管理者要以个人魅力来领导下属，但真正有魅力的管理者、有好的平台培植领导个人魅力的企业少之又少，对于一些中小企业，领导者在管理团队时还是要靠威信，而威信是与距离相对的，没有距离就没有空间感，就很难产生权威。领导面对下属时在身份、地位上是有优势的，但如果面对几个下属——小团队，如果领导威信不够，小团队就敢于向领导叫板——人多力量大、团结就是力量嘛！
8、法治多于人治：在有中国特色的企业中，领导者不讲人情是很难服众的，但事事人情放在前面，这样对自己工作的开展未必有利。作为领导者，在管理团队时还是应该多从制度等方面加了控制。特别是对下属的业绩考核、评估方面，应有做到公平、规范的评估，尽量保持平衡。如果一个企业团队，他的晋升、奖惩、加薪等等都是依靠有效的绩效考核来实现的，而不是靠人际关系的好坏来决定，那么结成小团队的成本与收益就会失衡，人们结成小团队能获得的利益很少，出现为寻求利益的小团队的机率就要小。这样就可以减少一些不良小团队现象的出现。
小团队作为一种非正式的组织，在企业中有其独特的位置及作用。作为一个企业或部门的管理者，在领导企业或一个团队时对待小团队的策略应该以最大的宽容心、平常心相待，就如同我们国家对待少数民族的政策方针：大杂居、小聚居。在大团队中允许小团队的存在，小团队融合于大团队之中，形成你中有我，我中有你的良好形态。作为一个企业或大团队要善于、敢于接纳不同的团队文化，促进文化交流，共同发展，这样才能打造一个和谐的团队。
