中小企业快速崛起的秘诀在哪里？达到以弱胜强的策略是什么？
是“用势”。
强者没有强大到不可被战胜；弱者没有弱小到不能参与竞争。
强和弱之间，泾渭并不那么分明。再强的强者也都有其弱点，因为这个弱点，强，转瞬间可以变成弱；再弱的弱者都有其强项，因为这个强项，弱，在转瞬间也可以变成强。
关键就在于找到那个点，那个点就是转化强弱之间力量对比的关键。
这个点，就是 “势”。
弱者之所以弱，是因为其主观原因弱；强者之所以强，也是因为其主观原因强。要实现以弱胜强，弱者必须借用客观环境来增强自己，并利用客观环境来削弱强者。这个可以借用的客观环境，也是势。
“用势”理论是中国自古以来极为强调的策略宝典。
中国历代帝王把为政之道归纳为：“深谋、杀伐、聚贤、用势”，可见用势对于为政也罢、经商也罢，何等重要。
《孙子兵法》讲：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石。”战争中因为有势在起作用，于是产生了战局如转圆石之形，决积水于千仞之山之形。
孙膑历来有"贵势"、"尚势"的美誉，孙膑对谋势有自己的理解，他主张，因势造势，根据不同的我情、敌情、天象、地候、阵法各方面条件去创造有利于我不利于敌的新的"势"。如他主张在敌我"两军相当，两将相望，皆坚而固"的情况下，先"轻率尝之"，以诱敌，然后设伏"率而击之"。
古人善贾者，范蠡、白圭提出了"择人而任时"问题。所谓择人而任时，就是通过企业家谋求强大的企业管理之势。
除此之外，中国古人中如唐朝名将李靖、明朝朱元璋、清朝曾国藩，等等，只要是搞谋略的人，都会注重势。可见势在中国谋略史上的重要性。
企业就像一盘棋，企业家就像棋手，善弈者谋势，不善弈者，谋子。谋势，就是企业以小搏大、以弱胜强、以少胜多，总之一句话，是谋势之战。
什么样的事物称得上势呢？
势包括市场消费的主流趋势：比如雅客V9抓住了2003年非典补充维生素的大趋势，推出维生素糖果而一举成功；
势也包括社会的热点。比如现在的奥运热/运动热，于是运动饮料和运动型地板都赚得盆满钵满；
势还包括人所共知的社会资源。比如蒙牛和伊利就抢占了内蒙古大草原这个资源；农夫山泉就抢占了千岛湖这个大资源，从而都实现了以小博大、快速成长。
当然，从更为宏观的角度来划分，势主要包括社会大趋势、消费大趋势和行业大趋势。借趋势的力量，就能够“点石成金”、“化腐朽为神奇”。
一、借社会趋势的力量
社会趋势包含政治、经济和文化三个方面。
1、企业家要懂政治
首先，企业家要懂政治，随政治的指挥棒而舞。
在国内商界有句俗话叫：“要想把握经济局，必须关注政治局”。还有人说，你可以不看“财经报道”，也可以不看“焦点访谈”，如果你不是做石油和外汇的，甚至你都可以不去管类似911事件和中东局势；但是，你必须要看“新闻联播”。如果实在没有时间看“新闻联播”，那么坚持看《人民日报》，也是必须的，因为其间自有黄金万两，白银上千。
这是什么意思呢？
吴晓波在《中国企业史.激荡三十年》一书中写道：“过去30年中国企业的几乎所有重大机遇都只是政治变革的伴生品”。
北斗集团老总任志田也说：“在中国，不懂政治的企业家是不合格的企业家，不懂政治的企业家是很危险的，搞得越大越危险。在企业的发展过程中，存在着三大风险：政治、行业、投资决策。而政治风险是第一位的。”
这些言论都试图在阐述一个道理：在体制转型期的中国，一家企业如果没有与政治取得并保持一种协调性的关系，那将是非常难以壮大的。
80年代末，中国的改革开放进入一个关键的时期。1991年的中国弥漫着“改革是姓‘社’还是姓‘资’”的硝烟，同时，之前三年多的宏观调控，让过热的经济趋于平稳，各项经济指标大大地降了下来，人们在改革上变得缩手缩脚。
“1992年，又是一个春天，有一位老人在中国的南海边写下诗篇，天地间荡起滚滚春潮，征途上扬起浩浩风帆。。。。。。”。
邓小平南巡，不但结束了意识形态上的争论，更为中国的经济注入了一剂强心针，一时间，解放思想、加快改革步伐，成为了社会的共识。从2月开始，北京市的新增公司以每个月2000家的速度递增，比过去增加了2-3倍。全国各地都出现了大办公司的热潮。
而在江苏的华西村，每天准时收看新闻联播的吴仁宝一看到邓小平南巡的新闻，连夜就把村里的干部召集起来，四处高息贷款，囤积原材料。他们当时购进的铝锭每吨6000多元，三个月后就涨到了每吨1.8万多元。
这就是深谙中国特色的企业家，这就是谋政治的大势，这就是对政治敏感的回报。
深刻理解中国经济的转型特色，高度关注社会趋势特别是政治的风向，把握宏观政策的出台和调整，对政治高度敏感，这是一个优秀企业家的重要素质，也是考验企业战略能力的重要指标。
在中国企业的发展历程中，宏观调控往往是一个半周期性的政治因素。企业家除了要关注政治风向和政策的出台，更要高度关注国家对经济的宏观调控，要把它作为企业制定战略的一个首要因素来考量。
从1981年开始，中国经济每隔3到5年必有一次宏观调控，而每次整治的重点对象便是民营企业。如果不重视政治风向，或者不重视国家的宏观调控，而盲目地扩张和发展，企业往往要付出惨重的代价。顺驰地产就是一个活生生的案例。
1997年亚洲金融风暴爆发，中国经济面临重大压力，启动内需成为主要战略任务，这时候，一直被限制发展，却能够带动巨额消费的房地产业突然受到重视。1998年，国家停止福利分房政策，接着中国人民银行颁布《个人住房贷款管理办法》，取消了以往对个人住房贷款的多种限制。由此，被压抑多年的住房需求被极大地爆发了出来，中国房地产业开始爆发式地成长。
在这一年，孙宏斌领导的顺驰地产把地产业的发展大势看得清清楚楚，多年的压抑需求将持续很多年地爆发，这就是他对中国地产的判断。可以说，这是一个非常英明的战略趋势判断，中国的房地产一直到今天，都还是处于爆发式增长的阶段，2007年上半年更是创下新高。
顺驰地产在这样高瞻远瞩的战略判断下，开始了疯狂的扩张动作。以高价拿地、并以高举高打的营销模式出击，顺驰从2000年到2004年，实现了超常规的发展，2003年创下了45亿元的销售额，而当年国内地产老大万科的销售额为63亿元，2004年顺驰实现了92亿元的销售，已经基本上要完成了孙宏斌做全国老大的战略意图。
但是，真可谓是：“成也萧何，败也萧何！”对宏观大势了若指掌的孙宏斌，正是因为看穿了国内地产消费的大趋势才取得了如此巨大的成功，不过，他却仍然忽略了国家宏观调控的威力，最终失败于此。
2004年，中国经济进入新一轮宏观调控中，银行出现惜贷，疯狂拿地而资金链紧绷的顺驰资金链随之断裂，最终顺驰公司项目搁置，到2006年，顺驰公司负债30多亿元，孙宏斌被迫出让公司控股权，并失去了对顺驰的控制权。
2、企业家要把握经济大趋势
2001年之后，随着宏观经济的持续高速成长，各种能源全面紧缺，其中钢铁和电力是最紧俏的两大物资。中国全境再掀炼钢狂潮。国内众多民营企业和私人老板也都跃跃欲试，纷纷涌入。
江苏常州的戴国芳也在长江边建起了“铁本”钢厂。2001年前后，由于缺乏大型企业的常州，需要大规模的投资来填补当地这一缺憾，于是，当地政府大力支持“铁本”项目的扩建，使“铁本”从最初的年产260万吨提升成了840完吨，投资也从最初的10亿元提升到后来的106亿元。
由于中国的钢铁行业是一个半垄断的行业，投资额在3000万美元以上的项目就必须报国家发改委审批。“铁本”投资过100亿，获准的机会非常渺茫。
于是，铁本的840万吨项目被拆分成7个子项目和1个码头项目分别上报，“化整为零”，意图曲线过关。结果就事败于此。
戴国芳忽略了中国经济大环境，也忽略了国家对经济大趋势的宏观把控，盲目上马超大型项目，与国家对宏观经济趋势的界定产生了冲突，于是败北。
中国在十一五规划当中，将新一轮中国的经济增长界定为主要是源于消费结构升级，也就是中国的消费结构由衣、食向住、行阶段升级，所以在这种趋势的带动下，中国的产业结构在十一五期间将发生巨大的变化。要调整产业结构，使我们的产业结构进一步的优化，要转变经济增长方式。
与国家宏观经济趋势相违背的是，有资料显示，2002年前后，全国的炼钢企业从80年代的114家陡增至260多家，平均规模不足年产70万吨，其中200余家的平均规模还不到年产10万吨，“散、小、乱”的问题非常突出。但是，2002年和2003年全国钢铁业投资分别比上年增长45.9%和96%，投资过热，低水平重复性投资、盲目投资现象严重。这最终导致国家对钢铁、水泥和电解铝三大行业的宏观整治。
“铁本”项目首当其冲，最终“铁本”死去，戴国芳入狱。“铁本”最终喝下了逆经济趋势而动的苦酒。
3、企业家要借文化趋势的力量
这是一个文化主导的世界，身处其中的企业家要学会用战略的眼光来审视文化。一个中国企业，必须了解中国自己的文化特质，了解自己正在从事的行业（产业）发展所必需的文化特质。
首先，企业家要关注中国的传统文化，并将传统文化的某些精髓为我所用。
比如，我们现在很多企业在品牌战略上费尽脑筋，在单一品牌、主副品牌、多品牌、混合品牌等品牌结构方面，不知道该选择哪种战略。甚至有的企业采取了多品牌和混合品牌的战略，结果往往导致惨败。
笔者认为，适合中国企业的品牌结构主要是单一品牌策略。除了联想、海尔等成功企业的前车可鉴的原因外，中国消费者心灵深处的传统文化烙印也是一个关键的因素。
从文化的深层次角度来看，为什么单一品牌最适合中国？
中国有几千年的封建专制统治，中国人习惯了由一人发号施令，“一山不容二虎”等等俗语已经充分说明了中国人已经习惯了一个人说了算，对于品牌，当然也是只认一个，由一个单一品牌统领无数个产品，就象专制制度一样。同时，中国人自古就有“大一统”的概念，国家要求统一，分久必合， 这是大趋势，品牌方面当然也可以大一统。
借文化趋势的力量，除了借用传统文化之外，我们还可以借用流行文化和当代文化发展趋势。比如借用民族自豪感、借用当今社会流行的草根文化等等。
20世纪90年代，中国人在开放的年代发奋图强，不仅想从世界进步的喧嚣中寻求激励，而且希望从民族的情感中获得源泉。伴随这种社会的潮流，国内刮起了“民族品牌”和“爱国主义”思潮的旋风。
当时，联想电脑第10万台电脑即将下线，就充分地借用了当年的这股思潮，为品牌的迅速崛起注入了强劲的动力。
联想首先是为这第10万台电脑做了一个广告：“用户是联想的上帝，联想向上帝请教，第10万台电脑去往何处？”结果14天里收到2万多个电话，人们表达的想法见仁见智，但是里面的情绪是共同的，那就是义无返顾地集合在联想的“民族品牌大旗”之下。
“中国质量万里行”组委会主任艾丰说，联想从事的是一项争气争光的事业；媒体开始总结“联想精神”；《北京青年报》甚至号召大家起来“保卫联想”。。。。。。
随后，联想将这第10万台电脑捐赠给了著名数学家陈景润，紧接着又展开了“联想电脑快车中国行”的巡展活动。
这一系列的活动，正是借用了爱国主义的文化思潮，所以顺风顺水，全民参与，为联想打开家用电脑的局面立下了汗马功劳。
借用流行文化趋势，近些年还有很多案例涌现出来，最为经典的就要数蒙牛牛奶的“中国航天员专用牛奶”和“蒙牛酸酸乳赞助超级女声”了。蒙牛在这两次大型公关活动中，借用了“爱国主义”和“平民文化”这两个流行文化趋势，为蒙牛最终成为奶业霸主奠定了基础。
二、借消费趋势的力量
四川有一种竹子—毛竹，被称为“会魔法的竹子”，其生长过程可谓自然界一大奇观。毛竹的外形在前五年几乎看不出生长的变化，但到了第六年的雨季，它就会像有了魔法一样，以平均每天1.8米的速度向上长，15天内即可疯长到27米高，一跃成为竹林里的“身高冠军”。
有好事者想解开毛竹的生长之谜，于是挖开地面，却惊讶的发现：毛竹在前五年并不是不生长，而是以一种常人看不见的方式在长——向地下长。毛竹利用五年的时间将自己的根牢牢扎在地下，每1公顷的竹林，竹子根系总长竟可达24000多公里，然后，在时机到来之时，创造出了高速生长的神话。
所以，快速成长的方法之一，就是“借势”、“搭顺风车”。
作为一个后来者，我们要学会“借这一场雨季”，或者说叫“借势”，对于企业来讲，要么你不去登山，要么你就去攀登最高的山。而最快捷的成功办法是踩在伟人的肩膀上，踩在“大人物”的肩膀上。
正如古人所云：“善假于物”，这个“大人物”就是消费大趋势。那么，消费大趋势有哪些呢？
消费大趋势有行业性的、有文化的、有传统资源的、也有社会热点类的，等等，可以说是“一年一个热点，年年有看点”。
比如市场消费的主流趋势：2003年，雅客V9就是抓住了非典引发的补充维生素的大趋势，推
出维生素糖果而一举成功；
消费趋势也包括人所共知的社会资源。社会资源的力量无限大，大到可以让一个普通人一夜成
名，也能让一个企业转瞬日进万金，关键就在于，你如何去抢占资源，并把它引爆。小肥羊连锁快餐抢占了“内蒙古羊肉”这个资源；蒙牛和伊利也抢占了内蒙古大草原这个资源；农夫山泉抢占了千岛湖这个大资源；“真功夫”快餐抢占了中国功夫和李小龙这两个大资源。。。。。。使巧力，用巧劲，四两拨千斤，花小钱办成了大事，从而都实现了以小博大、快速成长。
消费趋势还包括利用符号的力量，即“品牌符号化”：在一个广告信息泛滥的时代，最快提升品牌知名度的方法就是：简化认知；品牌符号化最大的贡献，就是能帮助消费者简化他们对品牌的判断；品牌符号化，对于企业而言是最节省沟通成本的做法。比如：消费者看到牛仔就会想到万宝路，看到“V”就会想到大红鹰。
当然，消费趋势更涵盖了社会热点这个趋势。比如现在的奥运热/运动热，于是运动饮料和运动型地板都赚得盆满钵满；
上海超限战策划在策划沃特运动鞋时，就借用了社会热点——奥运的力量。
作为运动品牌，我们为沃特提出了"傍奥运"的思路。奥运不能明傍，只能暗傍，如何暗傍呢？即在产品研发上运用"中国元素"。"中国元素"与奥运有何关联呢？
2008年奥运会，通过中国元素把自己与奥运联系在一起，激起中华民族自豪感，从而拉近与北京奥运的关系，已经成为部分先知先觉的运动品牌的英明选择。李宁推出的"李宁弓"和"三国系列"、耐克推出"中国红"即为明证。
然而，当中国元素成为世界时装、汽车、电影等的一种流行元素的时候，中国元素就不仅仅是一种傍奥运的手段，而是社会的热点、主流的文化。
我们为沃特该系列产品取名叫"中国印象"。并选取最能代表中国文化的中国书法、中国功夫等元素，通过把这些"传统元素时尚化"的设计手法，对这些中国元素经过二次加工，用时尚的现代语言来演绎它们。最终获得了市场的好评。
三、借行业趋势的力量
对行业发展阶段和发展趋势的把握，可以说已经渗透到每一个企业每一天的经营活动中。如何把握行业何时爆发式增长？如何把握行业何时进入普及的拐点？如何把握行业的成熟阶段？等等问题，都决定着企业的战略决策和战术运作。
只有准确把握行业大趋势的企业，才可能先对手而动，取得持续领先地位。如果企业仅仅把眼光局限在企业本身的“一亩三分地”上，不抬头看天，不举目扫视整个行业的发展趋势，这样的企业是短视的，也注定是走不长远的。
1、抓住行业爆发性增长的机遇
中国市场最可爱之处，就在于这个市场上还存在很多爆发性增长的行业。而且每过几年就会涌现出这样的行业来，甚至几乎年年都会出现这样的行业。
90年代的VCD行业；
后来的手机行业；
2003年的运动饮料行业；
2005年的凉茶行业；
2006年的电动车行业。。。。。。
曾经在国内风光无限的托普集团，就是因为抓住了计税软件系统的机遇，而一举完成原始积累的。
1992年，副教授职称的宋如华辞职下海创业，成立了“托普电子科技发展公司”。前面两年，他都没有找到发财的机遇，他蹬着三轮车整日整日地跑，到处拉业务，但辛辛苦苦一年下来，仍然赚不了几个钱。
真正让托普完成原始积累的机会，是一个偶然的契机。1994年，成都金牛区税务局想向托普买几台电脑，在交谈中，当局长得知宋如华是电子科技大学的教授时，便无意中问了一句：“你们能开发自动打印发票的计算机软件吗？”
当时正值经商热潮，税务系统整天为日日猛增的计税事务忙得焦头烂额。国家税务总局也专门下过文件，要求：“在本世纪末，全国各税务局、所均要实现从申报、登记、开票、会计的计算机化”。然而，国内几乎没有一家计算机公司有成熟的产品。
这一句随便的问话，给从来没有接触过软件业务的宋如华送来了一个大馅饼，他当即签下了这个合同。虽然公司没有一个软件工程师，但他马上回母校招进3个大学生，3个月后，托普计算机自动计税系统诞生了，输入纳税人信息后，计算机能自动打印出发票。
宋如华发现自己找到了一个金矿。他计算了一下，全国大小税务局有4万多个，每个局、所投入10万元，就是几十亿元的大市场。
随后，托普公司开始了跑马圈地的工作，当年就实现了4000万元的销售收入，完成了初步的原始积累。
后来，北京中关村的软件大公司也发现了计税软件系统这块大蛋糕，纷纷加入这个战团，终于迎来了行业爆发式增长的春天，行业在一夜之间迅速膨胀开来。
由托普的案例，我们可以看出，中国市场充满了机会，聪明的企业要学会做一个机会模式者，要善于发现消费趋势背后潜藏的机会，当发现机会以后，出手要快要狠，迅速抢占地盘，划定自己的势力范围，这样，企业就能快速做大。
2、把握行业普及的拐点
当一个行业爆发式增长之后，往往会迎来短暂的平稳期；平稳期过后，行业教育成熟，消费者开始普及化，这样，行业普及的拐点就到来了。率先准确判断行业普及拐点到来的时间，并率先展开行动的企业，往往成为该行业的领先品牌。
1995年，爱多打入VCD市场，当年实现销售额2000万元。1996年，爱多判断行业已经进入普及阶段，因为随着爱多的崛起，国内在一夜之间就冒出了上百家VCD制造工厂，纷纷攘攘地前来分一杯羹。
爱多认为行业拐点开始出现，于是发起“降价行动”，率先迎接拐点的到来。
12月，爱多宣布大降价，将VCD的价格首次拉下2000元大关，定价为1997元；
到了次年春节前后，爱多再次让那些还没有从“1997旋风”中缓过神来的同行瞠目结舌，它实施第二次“降价突袭”，将价格普遍拉下400-500元，最便宜的只有1280元。
这个被称为“阳光行动A计划”的降价狂潮，彻底击溃了业界的暴利防线，爱多的市场份额迅速上升，销售额从2亿达到了16亿，首度超过万利达成为行业第二，知名度更是跃居第一，一举树立起了行业领袖的品牌形象。
3、准确把握行业的发展阶段
正如笔者在《谋势》一书中所概括的那样，一个行业在发展过程中，一般会经历三个阶段，即初级阶段、发展阶段和成熟阶段。每个阶段的市场成熟度是完全不同的，因而，这也决定了每个阶段所制定的战略与战术会大相径庭。
用成熟的市场运作手法去操作初级市场，那是“大炮打蚊子，吃力还不一定讨好”；用初级市场的运作手法去操作成熟市场，那是“隔靴搔痒，一点反应都没有”。
“到哪个山头，才唱哪首歌”，这是我们一直倡导的营销理念。否则，市场会用结果来教训你。
中国第一个树立起“中国人离信息高速公路有多远”路牌的互联网始祖——嬴海威，到哪里去了？
那个曾经号称要建立“连锁百货公司帝国”的亚细亚，到哪里去了？
那个曾经风行大江南北的旭日升冰茶，在2000年以后的茶饮料狂潮中，它又到哪里去了？
。。。。。。
这些失败的案例，都在默默地告诉我们，过早地进入市场，未必是一件好事。而过早地使用成熟市场的操作手段，更容易给企业带来灭顶之灾。
小结：
综上所述，从整个社会到行业，从政治到文化，从宏观到微观，我们一路分析过来，无非是要阐明一个道理：用势者胜。
我们认为，所谓老板者，就是做大事者，必须要有宏观的视野，要有战略的眼光，要有见微而知著的本领，更要有深入社会乱象背后、发现企业经营真谛与规律的洞察力。
一个优秀的企业家，要能够剥开事物表面的层层外壳，直达本质。同时，“识天时”也是企业家一项十分重要的素质。杰出的企业家与一般以及失败的企业家相比，其根本的差异仅仅在于，一个有预感未来的能力，一个有现实的把握能力，一个则是过去的临摹者，如此而已。
让我们再一次地重申那句老话吧：“识时务者为俊杰”。作为一个企业家，能够“识时务”，这是他之所以成为企业家的前提。
