在争夺客户的战争中，价格战是企业管理者手中最常挥动的武器。以低价吸引人固然无可厚非，但相互报复性的降价只会给整个行业带来利润的急剧下降。
如今，美国市场上的企业很害怕“中国价”——中国企业的价格总比竞争对手低30%～50%。相反，过去的十几年内，美国等发达国家企业的价格战却比较少。可口可乐等传统企业不仅不打价格战，反而不时提价。对此，沃顿商学院营销学教授张忠(Z. John Zhang)认为，西方企业与中国企业是截然不同的两个世界。张教授说，在西方，企业都在避免引发价格战，因为大家一致认为，价格战的爆发会给公司带来灾难性的后果，并导致管理理性化的失败。
当竞争激烈并日趋白热化，降价是企业突围竞争格局的首选武器。实际上，无论“便宜无好货”的逻辑是否经得起推敲，中国的老百姓都潜意识具有“物美价廉”的消费价值观。从这个方面来说，价格战是深受消费者喜爱的。那么在此起彼伏的价格战中，上帝（消费者）笑了，但谁的眼泪在飞？我们都熟悉一个相声——《卖布头》，里面有这样一个情节：竞争叫卖到了激烈的时候，去5毛让5毛，恨不能让人把布白拿走，赔本赚吆喝也在所不惜。
不幸的是，卖布头这一幕在现实中屡屡上演：
有三十多年历史的杭州万事利集团以生产丝绸产品著名，其生产的优质丝绸产品多半销往国外市场。公司副总裁屠红燕透露，万事利给国外品牌贴牌的丝绸领带一般可以卖到几百美元，但是由于国内同行业的恶性竞争，他们曾经有过三条高质量的丝绸领带卖到10美元的历史；上海是我国一个重要的海运港口，通往日本的航线成为国际海运市场竞争的主战场之一。现在有8大航运公司在这条航线上展开了激烈竞争，竞争的主要手段就是竞相压价，看谁比谁低。零运费早在3年前就被突破，现在是负运费，就是给你运货到日本不要钱，还倒给你钱；如意集团生产的西林牌液压搬运机产品畅销115个国家和地区，然而由于国内同行业的企业为争夺市场而竞相压低价格，致使整个行业的利润率大大降低，像如意集团每出口一台价值1300多元压搬运机，最后仅剩下50元的利润……
企业每一次的降价都有可能成为引发价格战的首发炮弹，而定期的打折也可能招致竞争对手的报复性降价，如此针锋相对，不断升级，最终十有八九演变成一场全方位的价格大战。在《财富》杂志中，曾有一篇文章强调了这一主导理念，并提出疑问：“价格战会带来什么好处？”答案是：“什么好处都没有。” 价格战一旦陷入今天降一点、明天降一点的恶性循环，企业的利润就一天天损失，所以报复性的跟进降价之最终恶果必然是整个行业的利润直线下降，从而导致企业亏损甚至破产。因此，有企业家称价格战是“最简单也最没有出息的竞争方式”。价格战除了暂时获得大幅销量增长以外，对企业的长期发展并无任何益处，而且消费者也不会觉得所购产品是如何超值、对企业也无任何忠诚可言，这种状态实际上只是低层次的价格战策略。在价格战中，不管谁在最后得逞，所有参战方的日子似乎都不比大战前好过。尽管如此，价格战在大陆仍有愈演愈烈之势，所以中国沦陷为世界的“加工厂”。
无序的竞争造成中国出口企业利润率降低，利润率的降低使得企业无法在创建自主品牌上加大投入，而缺乏自主品牌，使得企业产品的利润更低，如此循环往复，形成一个恶性循环。这个恶性循环成为很多企业的挥之不去的噩梦，也是中国品牌走向世界的最大障碍。
90年代初，韩国家电企业进入高增长时期，企业间曾出现过价格过度竞争，时称“出血竞争”。价格战拉开帷幕后，韩国企业拼命降低利润，甚至用低于成本价销售。后来，精明的商家纷纷另辟蹊径。三星公司就是很好的一个例子：三星公司最早从价格战中醒悟并率先转向创立名牌，开发平面和直角大屏幕电视机，扩大售后服务以及开拓国际市场的多管齐下策略，不仅成功的摆脱“价格战”的困扰，更实现了企业发展的新跨越。
美国3M公司为避开价格战给自己企业所可能带来的利益损失，它会以利润作为出发点，有时会毫不犹豫地放弃市场占有率。以录像带市场为例，尽管录像带是3M最早开发的，可是后来因为市场上的厂商越来越多，竞争已达白热化程度，各个企业都出现了产品积压，利润越来越微薄。3M公司管理层当机立断，毅然退出录像带市场，将企业人力和资金全部投放在其他创新产品上。结果是，它在录像带销售市场上的损失，转而很快从其他创新产品上得到了丰厚补偿。据资料显示，3M公司的营业收入有40％来源于新开发的产品。
作为国内的企业来讲，要想走出“价格战”的困扰，应学会从国外企业应对价格战的实践中借鉴经验，更新市场观念，从根本上摆脱市场过度竞争的困扰。就目前的市场态势而言，企业摆脱价格战的困扰可借助以下几块木板：
1、善打组合拳。
当年长虹发动价格战用彩电的全线产品在全国市场展开，不仅给整个行业带来灾难，而且使自己的经营陷入困境。复旦大学管理学院副院长陆雄文教授这样感叹：“许多中国企业的营销特点就是不擅长组合拳，只会拳打脚踢。”所谓组合拳，即赢得价格战就不能仅打单纯的价格战，而是要打赢企业管理系统之战，要从整个企业的管理系统入手来降低产品成本，最终才能降低产品价格，也才能在产品价格下降时仍能保持正常的赢利。格兰仕在过去10年间，通过价格战把竞争对手抛在身后，成为全球最大的微波炉生产企业，但格兰仕比长虹聪明的地方就在于其很及时的“放下屠刀”；长虹在1996年通过发动中国市场上的第一次大规模价格战，坐上霸主的宝座，长虹的失败之处在于，利用价格战成为彩电老大后，没有及时改变战略，从而被价格战拖累，因此落下“大而不强”的话柄。
2、和竞争对手合作。
迈克尔•波特在其《竞争战略》中将企业的竞争战略分为“差异化、聚焦和总成本领先”三种，价格战实际上就是“总成本领先”的外在表现，总成本领先来自于整个企业管理系统的低成本，来自于价值链的低成本，包括技术进步带来的成本降低等，由此可见价格战不是无本之木、无源之水，它是来源于企业整个系统成本的降低。在商战中，只有永远的利益，没有永远的敌人，与竞争对手合作的例子比比皆是。例如麦当劳与肯德基虽然竞争激烈，却共同使用同样的第三方物流配送和采购体系，目的是降低成本，增强市场核心竞争力。
3、构建一个长期的名牌战略。
“立民族志气，创世界名牌”，这是江泽民总书记的题词。名牌产品不仅有对资源合理配置的导向作用，同时，也有引导和规范市场的示范作用，市场经济的发展需要名牌产品来引导。和饮鸩止渴的价格战相比，一个有价值的品牌是一个巨大的杠杆，它能撬动企业发展的车轮。建立在优质产品质量基础上的品牌，其价值连城，威力无穷。某管理学家说：“未来世界地图，就是世界名牌的地图。一个国家的实力，也将通过其拥有世界名牌多少来体现”。这话虽然有些夸张，但也道出了推行品牌战略的重大意义。上海佳化，原来生产的“美加净”能卖一亿六千万，跟中诚合资以后，中诚把它的品牌给做砸了，做到最后还不到五千万。上海佳化原老总伤心地说，过去在合资当中我把一个白白胖胖的孩子交给他，但是过了两年以后瘦得皮包骨了。这时候上海佳化就想把这个产品领回来，可是对不起，你要领回来得再花一亿一千二百万买，品牌争夺当中就出现戏剧性的案例了。最后上海佳化还是不服气，他又花了一亿一千二百万把美加净买回来，经过几年的努力，现在“美加净”的销售额已经是五个亿、六个亿了，把这个牌子越做越大——这就是做品牌的力量。
4、睿智、全方位的分析。
在价格战中，睿智的分析往往能帮助企业作出准确的判断，起到事半功倍的效果。在分析过程中，企业应把握市场脉搏，捕捉战机，制定相应的定价措施，对竞争对手进行量力而行的反击。因此，在发动价格战以前或对竞争对手的价格挑衅采取报复性的降价策略前，应该首先考虑还有无其他的选择。事实上，如果企业能采取其他的一系列替代政策，则完全有可能避免两败俱伤的价格战。
