在网络泡沫期，投资者将dotcom公司的价值捧上了天，因为他们相信，先动者将能够获取可持续优势(见上期本专栏文章《先动优势》)。如果你是第一家专业网络商店或者首创某种在线服务，那么，你将会引发网络效应：起初的客户会吸引来新的客户，他们会形成一个社区，或一个网络，所有人都被“锁定”在特定的网站或服务中。由于竞争者罕有其匹，你可以提高价格，赚取高利。
理论上，这听上去无懈可击，但它的逻辑其实漏洞百出。因为互联网是一个开放体系，它往往会降低先动优势和网络效应的作用。例如，CDNow刚开始在网上迈出销售CD的一步时，人人都认为它前途无限。然而，一旦亚马逊开始介入音乐销售，CDNow的先动优势顷刻瓦解。
这并不意味着网络公司都很难成功。对它们而言，与其追求先动优势，不如着力于另外一种值得获取的优势——杠杆优势。杠杆优势可以定义为一种市场特权地位，这种特权地位能够帮助企业获得另外一种特权，即使这种特权只是暂时的。
和可持续优势不同，杠杆优势是一个中转站而不是终点站。然而和可持续优势一样，杠杆优势也是有深度的和严密的战略思想的表现。它不只是对当前事件的反应，还是建立在过去基础上、并为未来做好准备的深思熟虑的行动。
例如，苹果电脑公司就充分发挥了杠杆优势的威力。苹果电脑的可持续优势在于：强大的设计能力、硬件和软件的紧密集成、意味深长的一流品牌以及产品创新方面的巨大投入。然而与此同时，苹果公司也把这些优势作为杠杆优势。它的设计技艺，它在集成软、硬件方面的熟练程度以及潮流领导者的地位帮助它成功地从PC领域跨越到音乐播放器领域。现在，苹果的iPod已经占据了MP3播放器市场的主导地位，并且售价不菲，这是任何一种产品都想获得的市场地位。但苹果公司没有就此止步。在MP3市场上的优越地位，还有它的时尚形象和设计能力，都帮助苹果在2003年开办在线iTunes音乐商店而进入音乐零售业。这一举措为公司开辟了新财源，进一步促进了iPod的销售，也提高了苹果的品牌价值。
从卖电脑到卖音乐，表面上看起来是一个不可能发生的战略转移，但苹果却步步成功，正是因为它善用杠杆优势。
随着互联网进入企业运营的各个层面，它将持续地瓦解企业的运作优势，特别是那些以孤立的、事务密集型的过程良好运行为基础的优势。但是，由过程、性能、技术广泛紧密结合而形成的复杂的地位优势，仍然难以被竞争对手快速模仿。因此，成功的企业将努力寻求杠杆优势，它们的成就建立在使用更多临时性的竞争优势上面，而不是固守某一特定优势。
这实际上涉及到对战略的认识。一些商家看到当前商业环境如此多变，复制速度如此之快，贸然得出结论，认为长期优势越来越难以获得，企业根本不应该追求长期优势。基于这种观点，商业成功完全取决于企业的机动性和灵活性，即取决于企业领先于竞争对手的能力。
但是，这种观念是一种自我实现的预言，并且最后会弄巧成拙。竞争优势越来越难以维持的事实并没有使竞争优势变得不重要，相反，它使竞争优势变得更加重要。以沃尔玛和戴尔为例，它们在增长和赢利能力方面能够长期超过竞争对手，应归功于其战略的稳定性，而不是战术的灵活性。它们没有盲目地从一个商业模式跳到另一个商业模式，而是都坚持了看似过时的战略稳定性，并不会为了改变而改变。
然而，并非每个企业都有机会达到像这两家公司一样的实力强劲而又具备防御性的位置。即使有的企业达到了这样的位置，它也不得不去应付不断加速的过程模仿和过程同质化。即便可持续的竞争优势仍然是强大赢利能力的必要条件，适应和反应能力也将成为企业获得长期成功的一个日益重要的决定因素。
因此，今天的企业需要对竞争优势下一个更广泛和更详细的定义，这里的竞争优势，既包含传统的可持续优势，也包含比较短暂的杠杆优势。成功的企业是灵活而又坚定的。
