一、何谓竞争？
对于企业竞争以及竞争战略、策略的研究已经十分广泛，然而“何谓竞争”的界定还在讨论之中。古语有云：“并逐曰竞，对辩曰争”，可见“竞”、“争”原为两个层面，“竞”主要指的是身体动作上的追逐，“争”主要指的是言语气势上的对辩。今天所谓的“竞争”含义已经融合并大大延展了，《辞海》中对“竞争”的解释为：（1）互相争胜。（2）商品生产者为争取有利的产销条件而进行的角逐。竞争是商品经济矛盾运动的必然产物，是价值规律得以贯彻和实现的条件。尤其是后者对于“竞争”在生产经营中的应用，无论是有形产品提供者还是无形服务经营者，都在为争取有利的经营条件、创造更高的利润而斗智斗力。
现代经济学对于竞争的分析更为深刻，“博弈”思想的研究和应用充分地证明了竞争的规律和后果，更有学者从生态系统、社会发展、产业结构、资源短缺、能力塑造等各个方面定义“竞争”。生物反馈学说的创始人米勒（NealE.Miller，1909—2002）对于合作与竞争的研究也卓有成效，他指出：将两个或者多个的个体对某一有限或潜在的有限资源的共同需要定义为竞争。可见在竞争中，“个体”、“有限资源”和“共同需要”是竞争行为的关键因素。
显然，竞争是“资源”、“主体”、“需要”、“战略”、“行为”等一些要素的集合体。在笔者看来，竞争可以定义为：竞争是两个或者两个以上的个人、企业或其他组织由于对某种有限资源的共同需要而引起的追求意识，获取战略和付诸实践的一系列行为活动。
二、企业竞争的困局及其成因
迈入新世纪以来，由于国际经贸环境、局势的变化，国内经济政策、法律的整合，我国企业经营的外部条件和内部状况，面对大量外资企业的产品和营销能力，虽有充分的准备，但是，在有限资源的限制下，企业与企业之间的竞争由和睦走向冲突，由合理变成非理，由稳健变为动荡，由温和转成暴力，甚至出现企业员工之间的流血冲突事件，陷入了手段单一和缺乏理智的竞争困局。无论是行业领袖还是产业新军，企业都锁定了同一市场，使本来有限的资源更加短缺；很多是生产企业和商业企业，经营中都拼杀价格战，使原本健康的市场旋即变成烧钱的战场。
分析发现，我国企业陷入竞争困局的原因主要有以下几个方面：
1、没有明晰的经营战略。经营战略是企业对自己的业务所作的长远规划和资源配置纲要。企业上下目光短浅，没有明晰的业务规划和资源纲要，就是没有明确本企业潜在的竞争优势来源，无法确切地使用自己的所有资源，导致了对资源的混乱调配，丧失了树立核心竞争优势的机会。
2、轻信多元化发展的神话。
很多陷入了竞争困局的企业都在快速发展的过程中轻易地导入了“多元化”发展战略，想从更多的市场中获得更高的利润。企业对利润的追求是正常的，可以市场多元化，但是很多企业却采取了产品多元化，与自己非核心业务的竞争对手相比较，既弱化了品牌的形象，又流失了既有的忠诚客户。白酒的名牌去经营洗发水，肥皂的名牌去经营面包，就像香水的名牌去制造马桶一样让人无法接受。
3、漠视持续创新能力，产品同质化程度高，造成企业之间的“过度竞争”。技术、管理、产品、营销、服务等各环节的创新能力是企业塑造竞争能力的基础，然而，我国企业在持续创新方面比较欠缺，产品开发不是以客户为导向，而是以竞争者为导向，盲目跟进或者模仿，产品无差异，由此造成供需严重不平衡，使企业之间的竞争人为加剧，造成过度竞争，只能在价格战、广告战的泥潭中苦苦支撑。
4、缺乏科学经营管理的人才，尤其是市场策划、销售管理和营销工程类人才。人才是制胜的法宝，在知识经济的大潮中，科学技术的生产性作用愈加突出，以现代的科技为基础的经管人才更是企业竞争取胜的关键。目前，我国企业中从事营销工作的多数为非专业人员，即便是接受了系统专业教育的营销人才，也缺乏定量分析的工具和系统决策的模型，缺乏精确销售管理的方法和计算机技术的应用，缺乏准确的销售预测和严密市场策划。这正是我国营销教育的弱项，对于营销人才的培养缺乏前瞻性、科学性的规划。
5、政府干预的实际效率不够明显，宏观环境的预警机制不够健全。完全自由的竞争并不重视社会的福利，仅以企业的角度出发赚取利润，尤其是房地产、私家车这样的高利润行业，在宏观市场看好的情况下，需要政府进行有效的干预，通过政策的变化抬高行业壁垒，降低市场需求。从行业角度来讲，并未有健全的监测体系和预警机制，在行业供给中没有任何有效的警示信号，致使企业之间的竞争也由理性转向了非理性。
三、摆脱竞争困局的基本思路
资源有限，客户群体相同，战略模糊，产品同质，竞争薄弱……这一系列的竞争困局究竟该如何摆脱呢？笔者建议从以下几个方面着手，深入考虑、详加分析、制定策略。
1、审视和聚焦核心业务。企业的成功都是从某一项专长业务开始，而企业的失败也都是从某一项陌生业务开始。面临竞争困局，企业要仔细审视自己的核心业务，规划配置资源重新聚焦于核心业务，继续提升核心业务的质量和名誉，固化客户群体。1996-1999年短短三年，朗讯首席执行官理查德·卖金带领朗讯收购了38家科技公司，规模极度扩张之时，股价跌至谷底，之后朗讯重新审视和聚焦自己的核心业务——网络供应商，提供固定和移动网络业务，一举砍掉了11个业务部门中的4个，15.3万名员工缩减到了3.45万名，才使朗讯止跌回升，终于再度盈利。
2、透析市场，直击目标消费者群体，做到真正的准确定位。做企业，展开竞争，就是要看准市场缝隙或发现空白市场，既要提供优异的产品或服务，更要以精益求精的市场细分、精确彻底的市场定位满足客户千差万别的不同需求，在竞争中脱颖而出。郭凡生创立的慧聪国际资讯有限公司便是看准了中国资讯市场起步的空白点，以当时粗糙的油印资讯果断地挺进该市场，成为国内领先的商务资讯服务商。慧聪研究市场的同时，研究产品和服务，认为资讯市场的服务核心在于数据源，服务差异化在于手段（渠道）。
据此，慧聪一方面开发新的手段，如商情、媒体广告代理、市场调查与研究、慧聪商务网、慧聪搜索引擎等各项服务互为支持的业务，加大了对数据库的开发和建设，同时建立了行业性的商务网和配套的销售流通渠道，成为高水平、高质量、现代化的商务资讯服务公司——业界标杆。
3、加强员工创新力培育，推动全员创新的经营模式。创新是现代企业的核心职能，持续不竭的创新是企业在竞争中立于不败之地保证。创新不仅是领导者的职责，更是企业全体员工的职责，必须加强员工创新力的培育。如下表：
4、文化建设的“去企业化”，以员工的自然属性抽象归纳宽泛的企业文化。企业竞争能力的另一个重要支柱便是企业文化，今天的企业之间的竞争从另一个角度观察就是文化之间的比拼。但是，很多企业在文化建设中同样陷入了困局，不是没有进行文化的建设，而是文化的建设在模仿竞争对手、在用制度强迫、在抹杀员工的个性、在背离客户的期望。山东鲁花集团的董事长孙孟全说，“与其说我们关注自己的品牌、产品，倒不如说我们更关心中国农民的命运”。这样的主张反映出优秀的企业文化并非要求时刻以企业为出发点，这样的“去企业化”的文化建设恰恰赢得了供应商和客户的双重信赖。
更重要的是，企业所有员工对文化的理解在具体的细节中可以体现出来，将大家约定成俗的行为升华为企业文化的做法，远比制度约束的行为优越，将大家共同认可的价值观升华为文化理念的过程，远比轮番的理念教育深刻得多。值得注意的是，并不是毫无节制的提倡员工个性，把个人的价值观泛滥般地应用于企业，而是要提炼企业的核心价值观，“高明的管理是员工的自我管理，而员工的自我管理来源于对企业核心价值观的认同”。
5、市场多元化、国际化过程中的谋略。企业竞争范围是在市场的不断扩张甚至国际化发展中逐渐延伸的，面临着激烈竞争的企业都会将目光投向更大的市场空间和国际市场。在进行市场多元化和国际化发展时，首先是贵在选择，根据业务的特质和市场的状况选择合适恰当的目标市场，而不是随机或跟进；其次是赢在速度，同类产品开发新市场，企业捷足先登者便是品牌的领先者；另外是智在组织，推动国际化没有先进的组织结构必然会兵败他乡，企业必须研究和设计符合企业本身、经营特点和市场状况的组织结构，实现资源的有效配置。
6、以诚信经营固化消费者。“诚以立身，信以积德”，我国传统的秤以16两为一斤，在秤杆上有16个刻度，每个刻度代表一两，每一两都用一颗星来表示。秤杆上的7颗星是代表北斗星，6颗星代表南斗星，除这13颗星外还余3颗星，分别代表福、禄、寿三星。给顾客称量货物少给一两，则缺福；少给二两，则表示既缺福还缺禄；少给三两，则福、禄、寿俱缺。这充分说明，我国历来对于诚信经营重视有加。人尽皆知的经营观念却在中国企业的竞争逐渐淡化，竞争的主体迫于生存的压力，背离了这一经营的基本准则，近年来，消费者的投诉，产品缺陷的危害，触目惊心。笔者以为，诚信经营就是要“真心为消费者考虑、热心为消费者排忧、诚心和消费者交友、信心让消费者使用”。1998年夏天，神龙公司武汉工厂涂装分厂面漆班27名员工，为确保油漆外观的质量，防止头发掉在正在油漆的车身上，自愿理掉了一头乌发，一时成为社会上广为流传的经典美谈。
7、精益求精研发技术，争取成为行业标准。以后的竞争更加剧烈，规避竞争的至高策略便是自己制定竞争的规则，这给企业提出了另外一个严峻的课题——标准。有人说，“四流的企业杀价格，三流的企业拼质量，二流的企业做服务，一流的企业卖标准”，可见企业成为了行业标准制定者或者参考者，也就站在了竞争的前沿。2003年，鲁花花生油独创的5S纯物理压榨工艺通过了国家科技成果鉴定。2003年5月，全国30多位油脂行业的权威专家，对鲁花集团进行了认真研究，并参照鲁花的现行标准，对“食用油产品的国家标准”进行了重新修订，从而引发了一次食用油领域的地震式变动。
8、建设和优化竞争力监测评价体系。没有对竞争力的科学衡量，企业的竞争就没有科学的依据。从宏观角度看，中国社会科学院工业经济研究所和《中国经营报》共同研究开发的“中国经营报企业竞争力监测体系”有重大的参考意义，对于行业、企业的竞争状态描述清晰，分析到位。但是，我们还缺乏对于企业自身的竞争力监测评价体系，多数企业没有衡量自身竞争能力的指标和依据，无法进行定期的自省研究，致使竞争的胜败得失无法对后续竞争起到参考借鉴作用。现代企业的竞争既要讲策略艺术，更要讲科学体系，根据行业和企业状况建设竞争力监测评价体系显得尤为重要。
