总体来看，服务营销战的“战利品”主要有5类：品牌、利润、客户、资源和竞争对手。不过，并非每一场服务营销战企业都能同时收获这5大“战利品”。我们知道，在很多情况下，确实是“鱼”和“熊掌”不可兼得。每一场服务营销战的目标都不相同，只要企业能达到核心目标就可以了，至于其他可能难于兼顾并且也难于求全。
品牌
企业通过服务营销战无时无刻地为企业品牌（或服务品牌）增光添彩，每一次广告、公关、营业推广活动都是对品牌的积累，都是在给品牌“镀金”。其实，做品牌不是手段，而是目的。品牌作为无形资产，或许比眼前的利润更重要。在此前，笔者曾经专门研究了服务营销战的常规打法，其中有些打法对于品牌营造与积累很不利，诸如口水战、价格战等商战手段，运用不好都可能会对品牌造成伤害。在这种情况下，在品牌方面企业可能就无“战利品”可言。中国服务业企业正在这场战争中崛起，并在成为服务营销战更大的赢家。
在著名财经杂志《财富》推出的“全球500强”榜单上，18家中国企业名列其中，包括中国人寿保险公司、中国移动通信公司、中国工商银行、中国电信等10余家服务企业，其实这些企业已经拥有了很“亮”的品牌以及品牌资产积累。另外，在著名财经报纸《21世纪经济报道》于2005年9月发布的“国内十大品牌案例”中，也涌现出很多优秀的服务品牌，诸如百度搜索、招商银行、平安保险、中国网通、博时基金等都名列其中。这些在多年市场征战中积累下来的服务品牌，是大火烧不掉、别人也抢不走的巨大无形财富，必将为企业今后做大、做强、做久，以及走得更远奠定坚实的基础。
利润
在古代，就有“天下攘攘，皆为利往”的说法。虽然这句话是针对“人”这一主体来说的，但同样适合于企业。按照人本管理思想，“企业即人”，足以支持“企业求利”这个观点。其实，这个观点还有现代版。中国房地产业“大亨”任志强曾经说过：“商人不赚钱是不道德的”，其实这不无道理。企业存在的最根本目标就是为了获取利润，并且是在“游戏规则”框架内最大化获取利润。在笔者文章中曾提过一个关键词：核心竞争力。那么，什么是企业的核心竞争力呢？就是企业可持续的赢利能力。可见，如果企业在服务营销战中不能收获利润并且持续获得利润，那就意味着企业核心竞争能力的丧失，“奶酪”没了，这对企业来说将是极其危险的事情。
全球碳酸饮料第一品牌可口可乐公司首席执行官罗伯特·郭思达曾经这样表述利润问题：“有一个问题让人苦苦思考，以至于焦躁不安。”另外，《财富》杂志在进行“全球500强”排名时，也主要参考2项重要指标：营业额和利润。可见，利润是企业策动服务营销战必须收获的“战利品”。因此，企业不要羞于谈利润，要在以客户为中心的前提下，积极进行企业利润模式设计，并在阳光下大胆地去收获利润。
客户
企业的价值存在于客户中，客户才是企业的“衣食父母”。服务营销战不但要企业从“敌人”那里“虎口夺食”，还要主动“认亲”去开发潜在客户。其实，每一场服务营销战过后，除了利润、成本和费用外，企业最关注的量化指标就是市场占有率或客户占有率，尤其新客户的增加值。这一部分新客户从哪里来？一是从竞争对手那里“拉”过来的客户；二是企业挖掘出来的潜在客户；三是忠诚客户推荐来的客户。目前，在客户管理上大多数企业还处于一种粗放状态，还少有企业着手实施对客户的“抓大”与“放小”，同时也少有企业精打细算地测算一下客户服务成本费用。在这种状态下，拥有客户的数量成为很多企业骄傲，甚至成为广告中的一个“卖点”。不过，过度追求市场占有率或客户占有率也容易把企业带入一个误区，那就是虽然市场占有率或客户占有率很高，企业的利润却极其寡薄，甚至没有利润。在这种情况下企业无异于“白玩”，企业必须重新思考如何去获取利润。
因此，企业必须在获取合理利润的前提下，去最大化获得市场份额及客户占有。在20世纪80年代，IBM、联合航空、西尔斯百货等企业都是行业市场份额的佼佼者，但是他们有着一个共同的发现：企业利润开始下降。于是，这些企业进行了重新思考与设计，使企业回到利润轨道上来，而不是单纯地追求市场份额最大化，通过努力这些企业在90年代以后的状况得到了改观。因此，正确的战斗口号应该是“市场份额与利润两手抓，并且两手都要硬”。
资源
对于伟大领袖毛泽东领导下的抗日战争与解放战争，战士手里缺枪少弹。在这种情况下，除了自己制造以外，那就得从“敌人”手里去夺，否则就无法打赢战争而取得战斗的胜利。实际上，在服务营销战过程中，企业立足于企业自有资源的情况下，还要横向或纵向整合合作伙伴的资源，而这些资源也往往是竞争对手想要的，甚至要利用竞争对手的资源。其实，这就是资源战的起因。资源有很多类型，诸如服务网络资源、产品资源、资金资源、信誉资源、人脉资源、政策资源等。尤其是服务网络资源。服务网络就如同“阵地”，占有了网络就如企业占据了制高点。除了自建网络，企业还要依靠公共网络资源。但是，任何企业都不会甘心自己的合作伙伴还为竞争对手服务，甚至要求专营，这就如婚姻一样，具有“排他性”。
因此，评价网络要看质量，而不能仅看数量，要看忠诚的网络。“巧妇难为无米之炊”，没有资源就相当于没有“米”下“锅”，就更不用说打赢服务营销战了。2005年国庆节期间，国美电器在吉林省举办了“国美狂欢购物节”，在其发布的报版广告中有这样一句广告语：“国美携国际、国内家电巨头总裁向吉林省消费者承诺价格最低、保证100%让你满意”，同时在广告中刊发了LG、TCL、创维、爱多、西门子、小天鹅、伊莱克斯、诺基亚等企业总裁的亲笔签名、照片及承诺。为什么这些家电企业老总如此支持国美电器，就是因为国美拥有叫板市场的实力，在服务营销战中收获了家电企业的资源，包括人脉资源、产品资源、服务资源等。如果苏宁电器采取同样的广告促销措施，恐怕国美电器又不干了，说不定还会向某些家电厂家“发难”。
竞争对手
服务营销战还以“完全占有”或“控制”竞争对手为目标，即“收编”竞争对手。那就是在竞争对手“体力不支”的情况下把它彻底“吃”掉，或者控制它，即并购竞争对手，进而达到企业获得竞争对手的有效资源的目的，或者借此实现企业快速扩张的目的。在此前，笔者曾经提到过欧倍德、灿坤分别被竞争对手百安居、永乐家电收购的例子，其实这2家企业都捡了个大便宜。要知道，这也是“消灭”竞争对手的最好办法之一，把竞争对手变为自己的子公司岂不美哉？商战最为直接的结果就是企业间并购，优势企业无论其吃的“病鱼”还是“慢鱼”，抑或“休克鱼”，都必然有其价值性与可利用性，否则谁也不会主动把一个大“包袱”放在自己的肩上。
从另一个角度看，很多企业也都深谙一个新时期的竞争规则：打不过它，就加入它。其实，这也是一个绝顶聪明的赢家方案。因此，在企业服务营销战失利的情况下，接受竞争对手的“收编”与“改造”也是利于企业、利于员工和利于社会的“好事”。因此，失败的企业都不要把被收购或兼并理解得过于悲观，其实这也可能是一个新的开始。
最后，还要说明一点，上述“战利品”都是直接而明显的，更为重要的是企业在“收缴”上述“战利品”后，企业的竞争环境将发生利好的变化，诸如竞争对手数量在减少，行业市场环境得到进一步净化；合作伙伴对企业支持力度加大，使企业获得更为广泛的资源优势……这将使企业竞争能力大幅增强，“战斗力”倍增。
