买得来
蓝星走向海外市场，并非一时心血来潮之举。
“科技成果产业化”，是蓝星公司起家的秘诀，也是它的看家本领。靠着这个本领，1984年成立的蓝星公司，在第一个十年中，成长为拥有世界规模最大、技术门类最齐全、装备最先进的清洗工程公司。在第二个十年，蓝星进入化工新材料领域，不仅完成了在新材料领域的产业布局，更为重要的是，蓝星开始打造一条完善化工新材料的产业链条。
产业化的前提是技术、是科研成果，但一些市场前景广阔的化工新材料产品，蓝星还没有掌握其先进技术。例如，蛋氨酸作为主要的动物营养饲料添加剂，在中国一直苦于没有成熟的生产技术，尽管20年前中国就曾引进技术建设了年产1万吨的装置，但一直处于技术攻关过程中。但如果仅靠国内企业和科研单位来开发，目前的技术力量、研发手段不足，而且需要大量资金，以及比较长的时间，不能满足我国日益增长的化工新材料产品的市场需要。
任建新认为，随着全球产业布局的不断调整，亚太地区成为化工投资热点，为我们在全球范围内获取资本、技术和资源提供了机遇。因此，蓝星把眼光投向海外。法国安迪苏公司是全球第二大蛋氨酸生产企业，其蛋氨酸业务的市场占有率为29％。我国作为世界第二大饲料生产国，蛋氨酸作为主要动物营养饲料添加剂，市场需求在以每年10％左右的比例增长。有机硅的情况也是如此。蓝星的有机硅产能位居世界第六，优势在上游；法国罗地亚公司的产能位居世界第五，优势不仅在上游，而且在下游也很有优势。罗地亚公司不仅技术国际领先，还拥有成熟的市场销售渠道。
有适当的目标只是并购的前提，要能做到买得来，则需要时机。蓝星于2003年开始与安迪苏联系，目的是引进其技术改造停产多年的天津1万吨／年蛋氨酸装置，但由于该技术属世界少数几家公司垄断，因此转让技术有着很多不确定因素。蓝星与法国罗地亚公司的渊源也很深，两家公司既是竞争对手，又是合作伙伴。蓝星对这些公司进行了长期跟踪，不仅全面了解了这些公司的历史和文化背景、产能、技术、市场、前景等，而且与这些公司的大股东和高管频繁接触并成为好朋友。使这些公司的股东和高管加深了对中国化工企业文化、经济实力和发展前景的了解，从而也增强了他们对企业价值观的认同。
2003年，蓝星开始了长达3年的并购谈判。为了避免不必要的干扰和波动，一切都是秘而不宣。经过不懈努力，2006年1月，蓝星成功收购法国安迪苏集团100％的股权，成为迄今中国在法国最大的直接投资。同年10月，蓝星顺利地100％收购了罗地亚公司有机硅业务。两大并购使蓝星实现了我国传统化学工业在蛋氨酸领域零的突破，有机硅单体的年生产能力达到42万吨，生产规模跃居世界第三。安迪苏、罗地亚有机硅公司分别申请专利为755项和521项，授权专利分别为398项和201项。这使蓝星迅速解决了蛋氨酸、有机硅等一批前沿技术难题，进一步完善了产业格局，延长了产品链，搭建了海外经营的平台，真正成为国际化经营的企业。
管得了
海外的公司能够买得来，仅仅是迈出的第一步，更重要的是要管得了。
“在管理文化里，管好管不好最简单的就是要看能不能管住人。因此与管理层的合作是至关重要的。蓝星在收购伊始就高度关注管理层的情况，把共同的价值取向作为取舍的标准。因此，蓝星在与原股东谈判时把选择具有共同价值取向的优秀管理层作为重要内容。”任建新如是说。“完成收购后，根据企业运行的实际情况，我们也对不适应的管理层作出了及时必要的调整。当然，这种调整必须符合企业平稳和发展的需要”。
蓝星一直将企业文化当作企业的核心竞争力，对海外企业也不例外。据蓝星新闻发言人席宇昕介绍，每次收购海外企业签约前后，任建新都要给海外企业高管和员工写信和发表录像讲话，介绍蓝星的理念、创业历程、发展远景和收购意图，并且及时公布高管人员及员工留用计划，使海外员工增加对新股东的理解与认同。蓝星还通过召开职工座谈会、邀请工会代表来中国考察、开通海外员工信箱、寄送英文版企业报纸等多种形式，向海外员工展示中国传统文化的博大精深和蓝星的亲和力。事实证明，海外企业员工对蓝星企业文化的高度认同，增强了他们对中国蓝星的凝聚力和向心力。
任建新认为，“学习、尊重企业所在国的文化是企业文化融合的关键。每个民族在浩瀚的历史长河中都形成了自己独特的优秀文化，因此，与海外企业交流和融合是管理的起点，学习和补充是双赢的基础。”
为了加强总部与海外企业的工作联系与沟通，蓝星建立了一系列的工作机制，两周一次电话会、每月一次经济运行分析会和重要问题及时沟通的机制，保证了总部与海外公司信息畅通，企业运营中的重要问题能够得到及时处理，增强了对海外公司的管控能力。
干得好
收购海外企业后能不能取得理想的经济效益，外人心中存疑，但任建新信心十足。任建新的信心来自在国内的辉煌兼并成就。蓝星在第二个十年当中，兼并了107家国有企业，已经深谙企业改革发展之路，他盘活了100多亿元国有资产，为了安置企业分流职工，蓝星投资组建了“马兰拉面”、“中车汽修”两大连锁企业，解决了近万人的就业。
“预算管理、过程监控”是任建新对海外企业“无为而治”的管理思想核心；“健全治理、有效激励”是他对海外企业管理层充分授权和信任的基础。蓝星收购3家海外企业的同时，都聘请麦肯锡、普华永道等世界一流的咨询机构重新设计了符合国际惯例的公司治理体系，当然也包括管理层激励方案。目前，蓝星在海外管理着3000多欧美员工，虽然只是国内员工的1／10，但海外收入已占蓝星的30％。2006年，安迪苏业务在亚太区增长7％，中国市场增长幅度达到了20％，在全球销售收入与利润总额分别增长25％和30％。在蓝星公司上半年经济运行分析会上，3家海外公司的生产经营呈现出良好的发展势头，销售收入与利润均创出本企业的历史新高。蓝星有机硅国际公司2007年1、2月实际销售收入比2006年同期增加了5．01％，该公司原有客户对蓝星的收购行为反应良好，尤其在签署收购协议之后，该公司获得了法国空中客车、雷诺汽车等公司的大额订单，充分说明了客户对蓝星公司管理和运营的信心。
拿得进
所谓“拿得进”，任建新解释说，“就是能够使两地企业产生协同效应，用中国的人力成本、原料成本及辅助成本的优势把海外企业的成本降下来、盈利升上去，在产业转移到中国的同时，也填补中国的市场空白。”
“蓝星的所有海外收购必须有协同效应”，任建新坚持认为。在完成对安迪苏的收购后，计划用安迪苏公司全球领先的蛋氨酸生产专利技术，在国内新建一套世界级规模蛋氨酸装置。届时其蛋氨酸产品在全球的市场份额将获得进一步提高，并成为全球最具竞争能力的动物营养及添加剂生产及运营商。
2007年，蓝星利用罗地亚的技术计划在国内新建一套年产40万吨有机硅单体装置。届时蓝星的有机硅生产能力将有望成为世界第二位。同时，利用法国罗地亚公司的有机硅技术全面实施下游产品的扩产计划，大幅度增加有机硅产品的品种和牌号，提升产品品质。
建设全球营销网络。安迪苏和罗地亚公司均属世界知名的老牌公司，这些公司的销售网络覆盖全球100多个国家和地区。蓝星正在整合销售网络资源，使其更好地发挥销售的协同效应，通过全球营销网络和平台，让更多的中国产品走向世界。
