一定意义上来讲，中国的家族企业就像“红方”A师，具有自身的一些优势，比如凝聚力强、沟通容易等。但事实上，多数的家族企业并没有发挥优势、积极转变观念，实现自身的突围。
不过，也有少数的家族企业做到了，比如均瑶集团、慧聪及正大控股集团。他们的突围主要表现在三个方面：引进职业经理人、建立合理的股权制度及规模化。
突围策略一：引进职业经理人
家族企业初创期，在家族成员的齐心协力下发展较快。然而，当企业发展到了一定的规模，对管理者的要求相应提高，原有的经理人已不能适应这种要求，引进职业经理人便成一种有效的选择。
均瑶集团请黄辉“空降”便是一个典型。黄辉进入均瑶一个半月时，便对整个组织结构进行了扁平化的调整，提交了一份新的组织架构图给董事会，六大业务板块的架构清晰描述了均瑶的主业。
三个月后，黄辉在财务预算、品牌建设、计划执行上也提供了很好的建议。
均瑶董事长王均金认为，黄辉的加盟使均瑶集团进入了一个新的阶段。
王均金表示，均瑶请黄辉加盟看重的是其丰富的经验。黄辉有在咨询公司工作的经历，对公司运行、并购、资本运作都相当熟悉。王均金认为，想做成百年老店，必须改变家族化的弊端；均瑶集团想通过充分授权让经营者拥有“当家作主”的感觉。因此，王均金对黄辉充分授权，甚至授予他“一票否决权”。
突围策略二：建立合理股权制度
如果说进行授权是在精神上给予员工的尊重和信任，合理的股权制度则是在经济上予以保证。家族企业若能够真正把股权落到每个员工身上，在使员工受益的同时，更有利于企业的长远发展。
均瑶集团原董事长王均瑶便具有这种远见。王均瑶生前曾推行企业股权“三三制”，即1/3为家族持股，1/3为公司高层管理人员持股，1/3为社会公众持股。这种合理的股权制度使整个企业内部比较稳定，在王均瑶突然逝世时，也实现了平稳过渡。
慧聪的“劳动股份制”也有异曲同工之妙。慧聪公司章程规定，每年分红，股东只能分利润的30%，其余的70%要分给员工，且任一股东的分红不能超过10％。虽然起初慧聪的员工并没有出钱入股，但慧聪还是把70％的受益权拿出来，让渡给不持股的员工，投资者只有30％的受益权。慧聪总裁兼CEO郭凡生说，劳动股份制的做法就是员工集资入股。这种制度保证了员工与企业共同的经济利益，真正感觉到自己是企业的主人。
突围策略三：实现规模化
除了在精神和物质上给员工以归属感，实现规模化不失为家族企业强大自身的一种方式。
浙江正大控股集团就是通过规模化道路强大起来的典型。2005年，富阳雪达、正大等4家企业因债务危机濒临崩溃的边缘。危难之际，4家企业决定联合，成立了正大控股集团，对生产和购销也进行了相应调整。
这些措施主要表现在两个方面。第一，对生产线进行了合理控制，按照产品的档次对生产线进行了合理分类，避免了原有的生产线浪费。第二，统一集团的生产和销售，有效地降低了管理费用和成本。
一年后，集团的年产量就翻了一番，高达40万吨，成为浙江省第二大涂布白板纸生产企业，相比年产量1万吨左右小型造纸企业，正大控股集团的竞争力不言而喻。
