中国企业发展战略所回答的经营管理问题
战略是确定企业长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径。战略确定的目标，必须与企业的宗旨和使命相吻合。从企业经营管理的角度看，企业发展战略并不神秘，战略是一种思想、一种思维方法，也是一种分析工具和一种较长远和整体的计划规划，与我们通常说的企业长远规划差不离。
一、企业将来发展的方向；
二、企业将来需要实现的目标；
三、企业现在和将来应该从事的业务；
四、企业应该采取什么样的策略，于预定的时间内实现设定的目标；
五、在预定的时间内，企业将变成什么样子；
六、企业发展中可能存在的主要风险；
七、风险应该如何加以控制；
八、企业实现目标所需要的战略性资源。
中国企业常见战略管理问题分析
中国企业战略管理整体水平低下，对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点，主要类型和表现为如下：
A类型：缺乏长远发展规划，战略变化频繁；
B类型：战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制；
C类型：对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析；
D类型：盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化；
E类型：企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标；
F类型：企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划。
中国企业的战略制定方式
一、领导层授意，自上而下逐级制定
一般由企业高层领导者讨论并授意秘书或办公室人员草拟整个企业的战略，然后逐级再根据企业的实际情况以及上级的要求发展这个战略。这一方式的优点是，领导层重视战略，有时间可以集中精力去思考战略方向。
二、领导层建立制定战略方案的业务单位
由设立企业的、具有一定权威的、赋予平衡各业务部门权力的“企业最高参谋部门”负责制定，或者由企业的规划部门负责制定。其好处是，业务班子，熟悉本企业情况，了解领导意图。
三、以战略事业单位为核心制定战略
在运用这一方法时，高层管理对各战略事业单位先不给予任何指导，而要求各事业单位提交战略计划。高层领导只加以检查与平衡，然后确认。这种方法的优点是，各战略事业单位受到的束缚较小，可根据所在事业领域的特点制定出切合实际、有利于竞争的计划。
四、企业与咨询公司合作进行
这种做法可以弥补自身的不足，取长补短，能否组织好、配合好，则决定这一方法的成败。
五、委托具有一定条件的单位制定
被委托的单位应是能负法律责任的、能严守企业机密的、具有权威的企业外部咨询单位，或发展规划部门，受委托单位向企业领导人提供可供选择的战略方案。
中国企业战略实施模型分析
对于企业来说，选择好的战略实施模型，是企业战略管理的重要工作。中国企业选择的战略模型主要有下列5种：
一、指令型
这一模型具有极为正式的集中指导的倾向，战略实施靠的是最佳的战略和有权威的日常指导。
二、转化型
转化型模型是从指令型转变的。该模型十分重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施。
三、合作型
该模型的战略决策范围扩大到企业高层管理集体之中，调动了高层管理人员的积极性和创造性。
四、文化型
该模型是把合作型的参与成分扩大到了企业的较低层次，力图使整个企业人员都支持企业的目标和战略。
五、增长型
在这一模型中，企业的战略是从基层单位自下而上地产生的。
中国企业选择的战略模式是指令型。这是与中国企业的管理模式和理念、领导的家长作风所分不开的。
从实践来看，上述5种模型并不是相互排斥的。一个稳定的企业可能都感兴趣，只不过各有不同的侧重。不过，这些模型中任何一种都不可能适用于所有的企业。运用这些模型的条件主要取决于多种经营的程度、发展变化的速度，以及目前的文化态度。
目前中国企业所选择的发展战略
由于企业所处的行业不同、内外部环境的差异、资金实力不同、发展规模的差异、目标市场的等一系列因素的差异，企业所选择的发展战略也各有差异。中国企业战略选择的具体情况如下：
一、稳定发展战略；
二、发展战略；
三、紧缩战略；
四、筹资战略；
五、投资组合战略；
企业战略管理失败的原因分析
我们通过对战略管理失败企业的研究分析发现：中国企业战略失败的主要原因是，企业领导对战略管理的价值认识不够和企业专业管理人员的缺乏，约占企业战略管理失败的60%以上。
对于企业甚至个人来讲，战略并非可有可无。简单扼要地讲，战略对于企业健康发展具有重要价值。战略还能帮助企业更好地获取市场竞争的胜利。由于战略的整体性和前瞻性，更由于战略的制定会充分考虑到行业状况和业内竞争对手的竞争态势，在战略计划中又制定出了针对对手的竞争战略性措施，从而有利于企业在与对手的市场竞争中获得竞争优势。战略管理的好坏，已成为中国企业成败的关键！
