家族企业创始人要认识并接受制定继任计划的必要性，这是成功制定与实施企业所有权传承计划的首要任务。
【接班计划】
由于接班问题涉及到家族企业的所有权怎样分配、兄弟姊妹谁来接班、财产如何保护、家族人员的职业如何发展、家族成员的冲突解决各方面问题，它直接关系家族企业的生命延续。
故事一
韩国大成公司总裁金英勋最近几年非常苦恼，他始终无法再现他父亲时代家族的辉煌。他与自己的哥哥英洙一直在为争夺经营集团的权力而斗争，兄弟内讧削弱了大成的实力。这都怪他们的父亲对儿子们没有一个具体的接班计划，只是在去世前三个月才为他们在公司里安排了职位。长子英洙经营大成工业，英勋和另一个兄弟英民则分别经营着集团其他部分。由于时间仓促，没有指定集团法定接班人，幼子英勋尽管具有相当的领导能力，并为父亲赏识，但英洙是长子，按照儒家传统，自然是英洙说了算。
故事二
台湾的台塑集团董事长王永庆，也面临同样的烦恼：他有三位太太，大太太未能生儿育女，二太太生有两男两女，三太太有五个千金(都在家族企业担任要职)。于是在家族内又形成二娘系、三娘系。本来长子王文洋(二娘系)是老爸最看好的继任人选，但由于“吕安妮事件”使父子交恶，被老爸以“传贤不传子”的名义赶出台塑。
目前，王永庆年事已高，谁来接班的问题也日益严峻。王永庆之弟王永在一家也自成一派，于是在家族内形成三方拉锯的局面。
面对这么复杂的关系，投资者和合作伙伴对台塑的未来持观望态度。
《中国工商》调查发现，东亚地区一些年迈的“家长们”由于不能很好地规划继承者，导致子女纠纷，从而对家族企业造成损害。
由于没有现成的继承计划，容易在投资者、合作伙伴和雇员中引起不良后果。研究发现，缺乏继任计划是许多第一代家族企业没有继续生存下来的一个重要原因。大约70%的家族企业在其创始人死后或者退休后被出售给了别人或进行了清算。
但制定接班计划，首先面临着谁来接班这一尖锐的问题。
职业经理人行吗？在目前的文化环境中，缺乏信用和有效的制约机制，企业所有者与职业经理人之间的信任关系很难在短期内确立，家族企业老板对经理人心存芥蒂，怕辛辛苦苦打来的家业被他们夺去。
“打虎亲兄弟，上阵父子兵！”东亚以及东南亚一些国家受儒家文化影响，笃信“子承父业”这一传统，这些国家的家族企业有的完成了第二代接班，有的甚至传到第三代。
干嘛非传给自己儿子，女儿不行吗？对此，有一家民企老板解释为“口袋论”，他把自己、老婆、儿子划为一个“口袋”，参与公司的日常管理；女儿是另一个“口袋”，让其自立门户。依据是同一个口袋的人可以一起经营，他们会有同样的利益。相反认为女儿是“泼出去的水。”
但让儿子接班，是立贤不立长还是学瑞典宜家的创始人英格瓦·坎普拉德把公司资产拆成三份，确保自己的子女无法动摇公司的根基；还是按照儒家传统由长子继承家族主业，其他儿子管理其他部分。(口袋里装得太多，也不好。)儿子只有一个，要是不争气，连可选择的的余地都没有，总不能硬让其当败家子吧！(瞧，口袋里装得太少，也不好。)
这有些像封建王朝选拔“太子”。事实上，国人习惯把对国家的治理与对家庭的治理放在同一个层次上来进行讨论，“治大国如烹小鲜”就是这个看法的反映！研究王朝历史，我们会发现，对于一个帝国来说，权力能否顺利交接、储君能否胜任管理国家的重任，这关系到帝国生死；研究家族企业，我们同样会发现，家族权力与财富能否顺利传承、接班人是否称职，这关系到家族企业的兴衰。
正因如此，一些家族企业有了下面的举动：
故事三
在山西海鑫集团“家长”李海仓意外身故后，儿子李兆会接班，但维持公司日常运作的是辛存海、李天虎、李天仓、李满仓、李保仓等10余“开国元勋”，他们辅佐李兆会接班，很像历史上的“托孤大臣”。这应了那句老话“扶上马，送一程”！但问题是，这“送一程”要送到什么地步呢？因为“送君千里，终有一别”，不可能要送一辈子吧！
此外，如果这些元老觉得这接班人是“嘴上没毛，办事不牢”，把接班人给废了，另选一个怎么办？接班人如何处理自己与他们的关系，尤其是在自己管理企业后(“亲政”)后，怎样处理与他们的关系，都是一个值得回味的问题？
请看方太的茅理翔给我们的启示。
故事四
茅理翔把儿子推向第一线，并在他周围物色一些能力强、素质高的非家族的年青人组成经理班子，并且绝不能有任何亲族参与管理层，促成儿子“组阁”。现在“少壮派”成员的平均年龄都在33岁左右，五个助手都是MBA。老茅想通过权力过渡期后，就可以彻底放手。
这对家族企业下一步的成长相当重要，可以避免因元老级人员的突然缺位引发企业动荡。是培养和选拔接班人，还是组建团队，这需要有长远、周密、严紧的计划。
但隐患还是没有消除！父亲在这个权力过渡期该扮演什么角色，是真正退居二线吗？遇到有关企业生死存亡的时刻，老爹是利用自己在企业中的威信，自己亲自出马来把事情摆平？还是从容不迫，让孩子去折腾？是垂帘听政，还是做个军师顾问？因此，父子之间如果在权力过渡期内发生矛盾该如何进行沟通，双方各自扮演什么角色？怎样才是真正意义上的交班，是父亲百年之后；儿子完全担负起家族的重托，化险为夷；还是有老子给镇住场子，自己沾他的光，过渡它一阵子呢？
在这样一段时间里，儿子会面临各种历炼，如管理企业方面的业务历炼，也有组建自己团队的领导力训练，有将新老团队进行重新组合的团队再造。但更多的是心理素质方面的锻炼，真要做到“富贵不能淫，威武不能屈”的大丈夫！但就是这样，也难免挂一漏万，百密一疏。对于家族企业来说，制定接班计划确实面临重重阻力。
《中国工商》的调查发现，首先是“老子”们认为制定接班计划是逼宫的表现。其次是来自家族内部的阻力，即老人健在时，老人和子女都不希望讨论家族未来的问题，尤其是经济和财务问题，这被认为是无礼、自私和缺乏相互信任。这些传统标准是确保家族关系建立在个人感情上，而不是经济机会上。但当家族经营企业时，这些传统就会阻碍进行必要的继任计划，家族害怕一旦公开讨论这些问题，只会导致继承人之间的分化，破坏家族的结构。
还有就是企业管理者的阻力。他们与“老子”们一起是赤手空拳“打江山”，与继任者相处会出现矛盾，创始人在家族中的地位变化会影响他们在其他儿子管理其他部分。(口袋里装得太多，也不好。)儿子只有一个，要是不争气，连可选择的的余地都没有，总不能硬让其当败家子吧！(瞧，口袋里装得太少，也不好。)
这有些像封建王朝选拔“太子”。事实上，国人习惯把对国家的治理与对家庭的治理放在同一个层次上来进行讨论，“治大国如烹小鲜”就是这个看法的反映！研究王朝历史，我们会发现，对于一个帝国来说，权力能否顺利交接、储君能否胜任管理国家的重任，这关系到帝国生死；研究家族企业，我们同样会发现，家族权力与财富能否顺利传承、接班人是否称职，这关系到家族企业的兴衰。
正因如此，一些家族企业有了下面的举动：
故事五
甘肃黄河啤酒公司几年前是个家族企业，父亲带着四个儿子把公司做得很大，儿子们都想把公司继承过来。但是父亲想继续让企业发展，就请来一个外部的经理帮助他把公司做上市。后来公司上市了，这个经理人把自己做成了公司第二大股东，差点成了第一大股东。所以他的儿子们都非常生他的气，说父亲是“老糊涂”。
其实，还有一个更深刻的问题。中国大陆的家族企业和家族富豪面临一个尴尬阶段：能否说清自己财产是否合法？能否说清自己的财产权真正归属？会不会出现跟别人划分和界定过而引发的问题。因为在中国家族公司发展过程中，在财产权不清楚的情况下，用了很多的外部方面的资源，这些资产的产权界定很模糊。一旦发生管理权的交替，就可能出现财产权的重新分配。所以第二代接班，与其说是继承财产，不如说是保卫财产，而不仅是管理公司。
关于财产的继承，《中国工商》将另文专门讨论！
中国的家族企业应该所有权家族化，经营层社会化，股权逐步公众化
【企业立法】
时下，很多人对欧美的家族企业管理模式似乎情有独衷。确实，他们很多实行两权分离，即财产所有权与经营权分离，这颇与欧洲一些国家的君主立宪有些相似，即国王许多是国家象征，而国家由首相(职业经理人)去管理。
欧美家族企业一个特点是淡化家族制，因为局限于家族内部选拔“君主”，可能在资源上有所欠缺。其手段无外乎是家族“退位”，即在缺乏合适继承人的时候，全盘出售自己所持股份，把自己的“王国”卖出去；或是“竞争上岗”，即通过股份减持使家族成为普通股东，与其他股东一样，需要通过投票或竞争才能入主企业的董事会；或是“君主立宪”，即仍然持有较大股份，但是管理权交由其他人来行使。如香港现在很多家族企业钟情于基金托管制度，即把家族的股份托给一个专门的基金来管理，家族成员是基金的受益人，由基金经理来代替家族行使其所有者权利。
这样看来，“君主立宪”对中国家族企业来说是一个比较温和的“改良运动”。不过，就目前来说，中国家族企业需要尽快制定制度，因为制定继承计划也好，品德教育也好，组建团队也好，这些都不能从根本上解决在传承出现一系列问题。
对国家来说，制度就是宪法、法律法规；对企业来说，就是“企业宪法”。
在东亚地区的家族企业中，更多的是“人治”，而不是“法治”。而欧美大型家族企业都有一套“接班人计划”和“领导力培养”计划。通过制度化的体系实现接班人的产生、选拔、培养、更替，不仅是产生了领袖人物，而且产生了一个团队。产生接班人靠的是机制、制度，接班人好比种子，机制和制度是使种子发芽、成长的土壤。
人们经常在家族企业任人唯亲与任人唯贤上争论，这是没有必要的。“亲”解决了忠诚可靠的问题，“贤”解决能力问题，就如同笛卡尔坐标的横竖两条坐标轴一样，能力和忠诚的衡量标准要有坐标原点，才能有客观的尺度，而坐标原点就是制度。
大陆家族企业要“立宪”，就是把管理制度化，用公众公司中正常的管理关系代替家族企业管理中“家”的观念，通过对家族治理结构的改造，淡化家族制。正如北大光华管理学院华人企业管理研究中心执行主任张国有所说，中国的家族企业应该所有权家族化，经营层社会化，股权逐步公众化。
如果单从企业这一内部环境看，这首先需要“君主”在其大权在握的时候，能自觉进行制度建设，从而把企业的传统权威和现代企业的制度权威结合起来，这比简单地推行股份制改造意义要重大得多。不但制定制度条文，还要落实：在“君主立宪”后，“君主”应该首先带头遵守制度(而实际上很多企业的制度首先是老板破坏掉的)，减轻自己的家长作风，并通过一个“训政期”来培育员工的制度意识，使企业最终形成一个对事不对人的文化。在此基础上，才会使企业的未来领导人获得一种来自于制度的“合理合法权威”，建立健全企业的法人治理机构，使得它们能够相互制约、相互影响。
家族文化是家族企业基业常青的根基，要想让家族企业之树枝繁叶茂，就要代代相传家族美德，让家族文化之根扎得更深、更远！
【家族文化】
目前，有很多介绍企业文化的书。对于一个企业来说，其企业文化是他们竞争力的源动力所在。说起它，很多民营企业老板都爱说这么几句，什么“以人为本”、什么“为客户创造价值”、什么“求实、创新、求发展”，真是不胜枚举。有的甚至把政治口号拿做企业文化用，有的把这些口号贴在公司的墙上、立在地上、印在自己内刊上，有的甚至把它涂在厕所的墙壁上。这只会让人觉得空洞乏味，粉饰味太重！
我们需要什么样的企业文化？尤其是对家族企业来说，家族企业需要什么样的文化，一种什么样的家族文化？
家长制是家族企业最为普遍的文化样式，但在这种企业中，由于讲究上下等级观念，家长拥有企业的生杀大全，家庭成员对于外人一般持不信任态度，并对非家庭成员进行监督。企业的非家庭成员雇员只需做事，不得问事，更不能违背命令。
这导致的危害有四点：企业过于依赖领导人的个人能力与魅力，一旦领导人失误则企业的方向可能出现偏差；不关心员工的发展，甚至不关心如何培养下一代接班人；一旦组织成长变大或者环境变得十分复杂，则有可能无法管理好企业，陷入单打独斗的境地，由于是一人说了算，不利于调动所有人的积极性。
许多家族企业难以为继的原因正在于此。这种文化不利于接班人完成文化和团队的对接，组织变革和制度变迁的对接。实际上这是一种专制文化。
一家民营企业老板说：“做企业就是做人品。”一个优秀的品牌，是产品、人品的结合，做人要讲诚信，做企业更要讲诚信。反映在企业文化中，就是讲究人品与事业心，这是忠；要对社会、员工要有责任感，勇于承担责任，有错必改，这是诚与信。人品是品牌的基础，是最重要的企业公众形象，它代表了这个群体的精神境界。
这才是真正应该传承的家族文化，才是家族企业不断发展的核心力量，比血缘更有凝聚力。什么是“任人唯亲”，关键要“亲”什么？“亲”的不是对财富，而是对家族文化的认同和秉承，对企业的忠诚度。选拔领导人要以德为先，以能为基。要是对此认同，为何不“内举不避亲，外举不避嫌”呢？
如果把家族企业比作一棵树，那家族文化就是树的根！要想让家族之树枝繁叶茂，基业常青，就要代代相传家族美德，要让家族文化之根扎得更深、更远！
