趋势一：永久的、日益广泛的信息连通。随着客户越来越习惯于网上购物，他们知道了比较市场价格、库存、甚至生产成本很容易。因此，定价和折扣被倒置了，1967-1997年，美国的平均零售价格折扣由10%增加到了30%。
公司应对这一威胁的一种方式，是利用同样的信息技术趋势创建一系列提高定价和优化收入的能力，包括收入管理、降价管理、动态定价、促销优化和个性化定价等能力。其二，利用预测性分析工具提供实时洞察力的能力从而主导竞争，甚至改变整场比赛。亚马逊网站便是利用分析工具提前预测到了哪种产品将取得成功，并以此优化了供应链效率。第三，企业必须积极设计工作任务和工作流，以提高生产效率和促进协作。
趋势二：主要新兴经济体的主导地位。未来几年企业在行业中的竞争优势，很大程度将取决于公司如何看待四个重要新兴经济体带来的机遇和竞争，这四个经济体被称为“金砖四国”(巴西、俄罗斯、印度，尤其是中国)。积极进入中国和其他新兴经济体市场的战略的关键是根据具体的行业动态，选择正确的行业进入，然后相应地控制风险。
趋势三：全球化的脚步日益加快。由于无所不在的信息连通，全球化的速度大大提高。从生产到销售等主要业务部门可以在几乎任何地方工作，这就为公司提供了前所未有的成本优化和品牌扩展机遇。高绩效企业不仅要以最低成本、最佳能力创建企业运营的最优全球解决方案，而且还必须做好以下两件事，一是追求可转型的外包战略；二是推行兼顾全球化与本地化的品牌战略。
趋势四：快速变化的人口结构。无论在工业化国家还是新兴经济体，大量劳动者面临退休，这将导致关键知识与技能的损失。由于许多发达国家生育率下降，将没有足够的人员来替代退休工人，这加剧了全球对缺少高技术工人的忧虑。在政府部门，情况尤为麻烦。同时，穷国与富国都有大片地区由于人口向城市的大规模转移而闲置。为应对技术短缺，公司必须保留最好的工人，确保每名工人得到公司最佳知识与经验的支持，同时创建新的就业价值主张。
趋势五：日益复杂和脆弱的经营环境。企业解决方案与服务在日益精致与复杂的同时，也变得更脆弱，更易遭到经营失败和安全风险的袭击。由于庞大的基础设施变得越来越复杂，很多功能容易出错。高度流动性和广泛的客户群使企图威胁信息和物质安全者更容易找到突破口。企业和政府寻求的解决方案不仅要能实时保护信息资产和物质资产，而且一旦发生灾难还要能从中恢复。正如一家金融服务集团在海湾战争期间曾为基重要的信息系统开发“镜像站点”(冗余备份)一样，结果，在2001年恐怖分子袭击纽约世贸中心一小时内，其在另一个城市的一个镜像站点就控制了公司的关键任务系统。
趋势六：更短的决策时间。如今经营速度与复杂性的增加意味着几乎要争分夺秒地进行管理，既要注重成本优化，又要注重企业绩效质量。但是许多管理人员发现自己要么无法通过现有信息技术系统得到快速决策所需要的信息，要么被浩如烟海的数据所淹没。
《哈佛商业评论》的一项研究表明，具有同类一流绩效管理流程的公司所取得的资产回报比竞争对手高出近3%，股本回报则高出5%。埃森哲的研究发现，企业绩效管理能力的深度以及以价值为中心的组织机构的普遍性是高绩效的关键预测指标。
趋势七：不断缩小的利润窗口。全球信息网络和企业经营的透明导致创新产品或首先上市的产品保持市场统治地位的机会不断减少。竞争促使人们更快地模仿、甚至超越最初被视为创新的产品。知识产权不能得到长期保护，或者更容易被侵犯。同时，品牌忠诚度也在下降。
为利用新产品增加收入，公司必须培养在目标市场更快推出极有特色的产品的能力。同样重要的还有建立“思想基础设施”———一种能捕捉到新思想，对其进行分析，并将其转化为创新的流程。
趋势八：迅速改变行业和市场界线。贸易壁垒的消失正在重新定义全球市场，而技术进步及其他因素使娱乐和电信等到行业的界线日益模糊。以当今的创新速度，在不断发展的全球市场进行竞争要求对能力和规模进行迅速的调整。
公司必须继续缩短并购与这一行动开始产生价值之间的时间。研究发现，通过并购活动工业化实现价值的公司有几个共同特点。其中包括具备一个有经验且敬业的融合团队、认真实施与文化变革和人力绩效相关的计划。
趋势九：公众日益要求更高的企业透明度和更好的管理与责任感。实行更严格的会计和报告标准及提高透明度，这种呼声不仅来自管理机构，还来自员工和股东。现在股东也例行地要求公司提供环境记录、雇用和解雇情况、公平贸易政策以及慈善捐助情况。许多在线经营实践也已在公众的监督之下。而高绩效企业将越来越青睐那些不仅仅将管理视为一套限制措施，而且将其视为创造价值的方式的企业。
趋势十：生命科学经济蓬勃发展。人类基因组排序、信息技术的进步，以及发达国家人口老龄化等趋势，刺激着健康支出和生命科学经济的发展，其影响已涉及许多行业，包括保险、农业经济、食品及消费品。
尽管大部分企业不会立即或同时感受到所有这些趋势的影响。但高绩效企业已逐渐意识到，通过动员合适的主管，特别是最适合的计划管理人员以及改革者来单独处理每项要求，公司便能成功地踏上发展其愿景和企业战略的征程。成功公司的经验印证了已故历史学家威尔·杜兰的话———未来不是自然发生的，而是人创造的。
