□文/Nirmalya Kumar(英国)
打败在市场上看不见的敌人要比打败那些看得到的敌人难度大得多。波澜壮阔的竞争浪潮每天都在各行各业涌动，为了打败竞争者，企业必须投入很多的人力、财力和宝贵的时间。与那些跟自己实力相当、策略相似、核心竞争力接近的公司竞争充满了挑战性。CEO们只要比较一下竞争对手和自己公司的股票价格，就可以了解竞争中谁占了上风。百事可乐和可口可乐、索尼和飞利浦、P&G和联合利华，这些引人注目的巨头之间的一招一式都吸引着全球的目光。
习惯了与老对手较量的企业们，现在正在为那些零散的、低成本的竞争者们所困扰着。全球范围内，尤其是在欧洲和北美，不计其数的公司和机构正在以不同于行业巨头的商业模式和技术生机勃勃地成长着。这些公司所提供的产品和服务都是出人意料的低价格。20世纪90年代早期，第一批“低价战士”崭露头角，比如戴尔、西南航空、沃尔玛等，它们打破了传统巨头独享盛宴的局面；而如今，第二代浪潮袭来，其中的代表是德国的超市ALDI，印度的眼科医院Aravind，英国的保险公司Direct Line，中国的通讯设备商华为，瑞典的家具商宜家等等，它们的出现，将彻底改变21世纪的企业领导者们对竞争的看法和理解。
尽管学术领域对于低成本竞争的研究不胜枚举，而企业家们对这个论题也并不陌生，但是大多数企业在与低成本竞争者的较量中并没有拿出与传统竞争者不一样的招数和武器来。而忽视低成本竞争者的存在是一个错误，因为企业会在麻痹大意中将自己的市场份额一点点地拱手相让。而在与低成本竞争者的较量中，企业通常会采用价格战，结果往往是对手毫发未损，却把自己弄得遍体鳞伤。一些吃过亏或者意识到策略错误的企业，转向防守状态，并且试图将自己的产品与竞争对手差异化，还有一些企业开始拓展自己的低成本商业模式，而这种所谓“双重策略”只有在企业将自己原有的产业和新开发的产业一体化之后才能得到不错的效果。如果这一切都难以实现，那么企业可以尝试将自己转变为“解决方案”的提供商角色，或者把自己打造成为一个低成本的参赛者，或许可以成功。
低成本商业模式的可持续性
无论是在商学院的教室还是董事会上，企业的领导者都会问一个问题：那些低成本的商业模式是否可以认为是永久存在的威胁？很多经理人对这些低成本商业模式嗤之以鼻，他们认为以超低价格维持的商业模式迟早有一天会垮掉的。他们津津乐道的是美国的那些低价航线如何被航空巨头吞并，但是却忘了越来越多的低成本航线正在不断涌出。
“低价战士”们通常用以下几种方式使自己领先于行业的“大块头”们：它们通常集中于消费市场的一个或者少数几个重点部分；它们会将优势集中在一两种自己主打的产品或者服务，使其永远领先于市场上其他竞争者；它们在每天的低成本运行中开创了超级高效率的流程，反过来降低自己的成本。ALDI是这方面的典型代表，它是世界上数一数二的以经营食品为主的连锁商店，其分店遍布德国每一个有人间烟火的地方，共有3050 个分店，平均每27000名德国居民就拥有一个ALDI 分店，在欧洲其他国家和美国，ALDI也有数百家的分店。虽然ALDI 的经营品种中纺织品只占很小的比例，但ALDI 仍是德国十大纺织品经销者之一。ALDI的拥有者Albrecht 兄弟俩拥有的私人财产，在《资本家》杂志的世界首富排行榜中名列第11位。
ALDI的优势从它小巧的店面开始，1.5万平方英尺的小商店通常只有700种产品，其中95%还是商店的自有品牌，但是连锁店的销量非常好，整体销售数量足可以让公司与供应商谈个好价格。连锁店的店面位置通常在那些郊外或者城镇的街边，房租成本也相应低了很多，ALDI通过在其营运的各个方面降低成本和提高效率完善了它的高折扣经营模式,使得它能保持提供比一般的折扣店低得多的价格同时还能获得更高的利润。ALDI经常审查和挑选它出售的商品。它更倾向于提供比较容易处理且不容易腐烂和破碎的商品,这些商品中大约有一半是有包装的,而这个比例在一般的超市只有10%多一点。相比其他超市，ALDI提供的新鲜、冷藏的品种比较少，因为这些商品处理和陈列的费用比较高。但是ALDI提供较多的酒类产品和家庭用品，比如洗浴用品和纸类产品等。
ALDI提供超低价格的同时提供的服务却少得可怜。这里没有花哨的陈列和多余的摆设，商品的价格打印在彩纸上并粘贴在商店的墙上，在这里购物,你会觉得的价格随时都有可能变化，而事实上也确实是这样。
也许ALDI的购物环境过于简朴，但是在那里购物应该还是让人相当高兴的，毕竟价格与别的地方比起来还是低很多，它的整个营运方式就是要保持那样的低价格。一个德国的咨询公司调查认为，ALDI是位于西门子和宝马之后的德国第三大品牌，排名甚至在戴姆勒-克莱斯勒之前。
ALDI的销售价格要远远低于竞争者，在供应价格上，ALDI通常增加8%来支付运输、租赁、市场营销和其他前期费用，5%用于人工成本，合计是13%，远远低于大多数欧洲零售商28%—30%的中间成本。
ALDI的故事告诉我们，这些精打细算的低成本竞争者与传统的竞争者是多么不同。他们虽然在单元收入上要比传统的竞争者们少，但是他们高效的商业流程带来更频繁的周转率，他们财富的增长速度并不比其他人慢。
低价战士在很多企业巨头的眼里根本不值一提，但是他们却是世界各个财富榜上的热门人选，2006年福布斯的财富榜上，前25位富翁中有12位是通过低成本商业模式发家致富的。
无聊的价格战和双重策略
如果一个企业决定发起一场价格大战的时候，最好能够扪心自问一下：新的竞争者想要占领的目标市场是不是跟我们的重和？如果答案是否定的，那么观望和等待是最好的策略，尤其是为那些金字塔顶端的客户提供红酒、香水和化妆品的奢侈品牌。
当市场的领先者意识到来自低成本竞争者的威胁时，他们通常想要靠近或者超越对手的低价格。但是很多竞争结果表明，价格战并不能产生打击对手的效果。在一些国家不仅会触犯法律，并且使资金的使用也处在非常低级的效率中。而当企业发现无法在价格战中赢得胜利的时候，就会尝试使自己的产品差异化，比如像苹果公司那样长于设计领先潮流的的产品，像吉列和3M公司那样善于创新，提供独特的产品组合，或者像星巴克那样运用体验式的销售模式。而实际上，小型的公司更加善于将这些策略组合在一起使用。无论采用何种策略，公司必须要说服消费者为所得到的利益支付金钱。从这一点来说，没有什么比产品本身更具有说服力的了。
当低价消费的人群越来越多，企业就会闪现自己开创低成本商业模式的念头，凭借多年的雄厚资源和丰富经验，这些企业会很容易地认为这是件很轻松的事情。尽管很多企业家没有意识到，但是企业应当在传统业务的竞争力越来越强、新业务优势日益明显的条件下再开始建立低成本的运作流程，而且低成本的商业模式需要使用独立的品牌策略。企业要学会将新、旧两种业务模式有效地融合在一起，从而提高整个商业流程和资金使用的效率。
其实除了价格战和开发新业务以外，企业还有两个不错的选择，一个是转变为提供解决方案，另一个是自己跨进低成本的竞争者的行列。
提供解决方案有这样几个优势：解决方案包含大部分的服务内容，提供者可以通过与客户的沟通让他们深入了解服务的核心，而低成本竞争者由于产品系列和服务能力的局限性，往往不太容易为客户提供解决方案。然而很多企业在提供解决方案的过程中还存在误区，通常是将产品和服务内容打包在一起，然后根据所提供的方案去寻找客户所存在的问题，结果一无所获。实际上，好的解决方案应该是从首先了解消费者的实际问题入手的。
低成本的竞争者与日俱增，只要有那些喜欢买便宜货的消费者存在，低成本竞争者就有他们的生存空间。他们的空间有多大，不仅取决于消费者和他们自身，还要看传统商业模式的竞争者们采取什么样的策略。-
