|
|
 |
|
到目前为止，组织学习的研究还缺乏累积性的工作，对于基本概念还没有一致的认识，甚至，真正总结出来有分量的案例都非常罕见。本文通过对组织学习方式的案例研究，力图为我国企业创建学习型组织提供一点较为实用的、可操作性较强的建议。 吉瑞斯和熊恩在其著作中第一次提出了“组织学习”这一新概念。随后，被应用于管理实践，取得了很好的效果。如：通用电气、3M、壳牌石油、摩托罗拉、AT&T等，都争相成为学习型组织的典范。但到目前为止，组织学习的研究还缺乏累积性的工作，对于基本概念还没有一致的认识，甚至，真正总结出来有分量的案例都非常罕见。本文通过对组织学习方式的案例研究，力图为我国企业创建学习型组织提供一点较为实用的、可操作性较强的建议。 笔者选取国际著名的、长盛不衰的学习型组织，包括3M、摩托罗拉、三星电子、通用电气等，对其进行深入的案例调查与分析，并研究相关的文献资料，试图从这些公司的管理实践中总结出一些规律——即这些公司采取的是什么样的学习方式？采取的是一种还是多种学习方式？多种学习方式中有无侧重点？在使用学习方式时是否要考虑一定的因素？这些因素对学习方式的选择有什么样的影响？ Jeung（1999）用两个维度来界定四种组织学习方式。第一个维度是组织依赖探索学习或利用学习的程度；第二个维度是学习是直接从自己的经验中来还是从他人的经验中来。从而得到四种学习方式：试验（探索/直接学习）、持续提升（利用/直接学习）、标杆（利用/学习他人）、能力获得（开发/学习他人）。世界杰出华人管理大师杨国安（2005）承袭了Jeung的观点，把组织学习方式划分为提升能力、实验学习、标竿学习、不断改良四种。 案 例 篇 摩托罗拉的提升能力 提升能力是指由对新能力、新技术的吸纳或培养以达到学习目的的方式。对采用这种方式的组织而言，学习是其经营战略中极为重要的一个组成部分，它们借鉴他人经验，开创新机会。 常见的做法包括招募关键人才、投资培训关键能力及技术、组建战略联盟、兼并有特别技术和能力的公司、与大学及咨询公司合作等。 这种学习方式的目的是帮助组织成员获取最新的关键性能力，从而快速构思并开发新产品、新技术与新流程。思科、微软、摩托罗拉、通用电气等公司都是采用提升能力方式的成功典范。 使用提升能力方式最有代表性的是摩托罗拉。摩托罗拉在高度竞争、快速变迁的电子产业中稳扎稳打。 学习文化不断传承 自从保罗·高尔文创立摩托罗拉以来，对于学习与教育的重视就一直深植于公司文化中。其子鲍伯·高尔文于1980年建立摩托罗拉大学，并批准了一个拨款3500万美元的五年计划。 不分级别不吝投入 摩托罗拉现在每年花在培训与人才开发中的经费约有1.2亿美元，全公司不论级别高低，每个人每年都必须接受至少40小时的培训。 只有一个培训目的 横跨17国、27个办事处的摩托罗拉大学所提供的所有培训课程，都本着一个目的——培训学员构思、推广新经营方法及策略的能力。这所知名的企业大学期望自己成为“改革的前导灯”。 让学习更加开放 摩托罗拉对管理人员的培训有其独到之处，即不断给予经理们挑战并让他们接触来自四面八方的观点。为了帮助管理层人员寻找未来契机，摩托罗拉曾安排他们与一些十六七岁的学生聚会，了解青少年对未来的看法以及他们喜欢的产品。正是通过这些接触，摩托罗拉发现了手机与传呼机在青少年中巨大的市场潜力，同时孩子们都嫌市面上的产品设计太呆板单调。获悉这一信息后，摩托罗拉近年来一直致力于研发各种“新生代”的手机与传呼机。 混合培训价值链中的每一节 在摩托罗拉大学，同样出名的还有员工、客户与供应商共同参加的混合培训课程。他们邀请客户与供应商一起参加培训，不仅改变了客户与供应商的思维模式，也能让员工更加了解客户与供应商的需要和遇到的困难。这些互动式的讨论往往能激发有用的创意，促使产品、服务与流程做出有效的改革。 全面捕获资讯 摩托罗拉的故事告诉我们：企业可经由全面的教育培训，创造并推广创意。摩托罗拉鼓励员工从潜在客户、现有客户、供应商及其他资讯来酝酿新想法，将提升能力的学习方式发挥得淋漓尽致，而该公司也因此成就非凡。 责任编辑：邓羊格
3M的实验学习 实验学习是指公司由尝试新构思及试验新产品与新流程来达到学习目的的方式。采用此种学习方式的公司，其新意的创造主要依靠公司员工的各种尝试与实验、对顾客需求的了解等来开发出全新的技术、产品、流程，乃至经营管理方式。像3M、索尼及乐柏美（Rubbermaid）等公司都是实验学习的典范。 3M公司无疑是实验学习中最具代表性的公司。自1902年至今的一百多年，该公司已成功发明并制造出6万多种产品，平均每年都有600种产品问世。 “荒唐”也可能成大事 3M的成功主要归功于其在产生创意方面的独到之处：公司鼓励员工将各种奇思妙想大胆付诸实践。如果构思可行，就进一步开发；如果不行，就丢弃。 3M公司开发新产品的步骤有三：创意、筛选、保留，这三个步骤让该公司成功创造出各式各样的产品，从遮蔽胶带、报事帖、投影设备到生物电子耳等不一而足。 3M公司给人留下印象最深的是对任何新想法都有一种海纳百川的胸怀。 公司从众多想法中筛选出符合人类需要的创新构思。即使有一些构想看起来很荒唐，它们也都受到同样的重视，因为公司里每个人都明白“荒唐”也可能成大事的道理。 早在1925年，3M公司就已在自己的技术操作手册中写道：“应该将机会赋予每个创意，以此来证明其价值。因为：（1）如果这是个好主意，我们就会将之付诸实践；（2）如果不是好创意，当我们证明它不具可行性后，也可以安心了。”“试试看，说干就干”或“让员工尝试新创意”已成为3M公司具有指导意义的价值观。 除了允许失败，3M公司还有一套奖励机制，鼓励研发人员、部门主管及普通员工实验新构思。 形成“创意无限”的圈子 做出杰出贡献的研发人员能够进入极具声望的卡尔顿协会，这个协会的会员皆是3M公司最优秀的人才，他们拥有极大的自主权及丰富的资源，能够随心所欲地从事自己感兴趣的研究。 将有影响力的创意“传播”出去 此外，研发人员如果开发出新技术并成功地与其他部门分享，便可获得技术分享奖。通过这项措施，3M公司不但鼓励了员工创造新意，同时也鼓励了他们将有影响力的创意传播出去。 设立“创意支持”奖 对于支持新创意的部门主管，公司也会给予奖励。 让“创意结果”说话 3M有一条所谓的30%规定：30%的年收入必须来自于过去4年内上市的新产品，这项规定会影响到主管的年终奖金。 此外，如果新产品销售状况不错，发明新产品的员工还有机会主导这项计划甚至领导整个部门，这是极佳的晋升渠道。但是如果新产品研发失败，工程师和主管将在薪水不变的情况下，恢复到之前的职位。 在3M公司，“聪明的失败”不会受到惩罚。3M的新业务发展计划中，还有一项“黄金阶梯”奖，颁发给每年最成功的创业计划。这些奖励机制的最终目的是鼓励部门主管及研发人员构思出能够上市的新产品。 有“利润分成”的权力 最后，3M公司通过利润分成计划将公司利益与员工们的利益紧紧联系在一起。 文化决定员工努力方向 由于3M文化强调公司的成功有赖于持续生产新产品的能力，因此所有员工都努力开发新构想。
三星电子的标竿学习 标竿学习是指了解、分析别人的营运方式及最佳实践，然后对其进行消化、改良，并应用于自己的学习方式。整体业绩卓越或是在某一领域中经营有术的公司，往往都会成为标竿学习的对象。三星电子、施乐及通用电气公司等都强调这种学习方式。 三星电子公司是韩国三星集团的子公司，公司正式成立于1969年，以每年高达69%的增长率快速增长。到了1991年，公司销售额达70亿美元，员工4.6万名。就在三星电子到达成功颠峰而且仍旧相当赚钱之际，1990年，新任三星集团主席，也就是三星创始人李秉吉的儿子李健熙，开始推行一项被他称为“全心全意”的改革。 李健熙进行改革的主要原因有三个方面：1 . 20世纪90年代初，个别客户开始要求三星电子小批量制造设计独特的产品，如果沿用传统制造方法，三星很难获利；2 . 韩国工人的平均工资逐渐增加，三星电子无法再以廉价劳动力取胜；3 . 此时，该公司的经营战略也从生产低价的初级产品上升至强调质量与可靠性。 经过深入的思考与研究，三星电子的最高决策层决定将公司生产线再造为柔性制造系统（FMS）。当时，韩国企业对FMS完全是外行，而做得最出色的日本企业将FMS视为自己的竞争优势，这些日本企业不愿意与他人分享这一成功秘诀。 准备如何学习 由于公司经理中多半在美国、日本或欧洲接受过高等教育，他们对FMS多少有些了解，所以起步并不难。公司要求这些经理尽可能阅读一切与FMS有关的媒体报道及学术文章，同时还派部分经理出国学习外国企业的制造系统。在初步了解之后，三星电子得出一个简单的结论：应该专心学习美国的理论与日本的实务，并决定采用标竿学习的方式。 三星电子以多种方式积极并有系统地效仿他人。 成立合资企业 第一，他们与几家以FMS闻名的日本及美国企业进行战略联盟，成立合资企业，希望通过合作方式学到FMS的技术。三星电子以自己的几项产品来交换东芝、东丽（Toray）及富士通等几家公司的FMS技术。比如：用动态芯片（DRAM）来交换东芝的FMS知识。 有条件地选择供应商 第二，在挑选供应商时，三星电子将FMS技术转让列为条件之一。由于三星电子的产品众多，许多日本供应商都愿意提供这方面的技术以交换与三星的业务合作关系。因此，借着自身强大的购买能力，三星电子能经常派一些经理到日本工厂学习主要供应商的技术。 找到中小企业战略联盟 第三，三星电子采取了迂回战术，避开那些拒绝分享制造技术的大型日本企业，转而与规模较小但同样具有相关技术的日本企业进行战略联盟，这些公司包括DNS、Thine和TOWA。与规模较小的企业合作有许多好处，中小型企业对于与他人分享技术不是很抵触，尤其是遇到财务出现困难的小企业，三星电子还能提供大量订单来帮助它们摆脱困境。其实，有些中小型企业的技术水平并不亚于大企业，它们也同样了解日本企业的运营实践。 吸引专家前来支招 第四，三星电子借助战略联盟以及强大的购买能力，促使日本企业的主管、工程师和顾问前来分析公司的初试成果。同时，该公司还聘请了很多外籍技术专家（大部分是日籍和美籍的退休经理及工程师）共同协助计划的执行。 投资试验田 第五，为降低学习风险，三星电子先在微波炉制造厂进行了FMS的尝试。为了确保计划成功，公司为微波炉厂提供了资金、人力、机器设备等全方位的支持，并成立跨部门、跨职能的项目小组，建立模拟生产线进行试验。 通过标竿学习，三星电子在微波炉工厂成功试用了FMS，然后，又把经验推广到其它工厂。由于三星电子在微波炉厂的实验中已经将所学知识融会贯通，而微波炉厂的经验也提供了最佳学习范例，因此，其它工厂的学习过程进行得非常顺利和快捷。 低风险的快捷学习方式 三星电子的故事告诉我们，标竿学习是一种非常快捷和低成本、低风险的学习方式。 责任编辑：邓羊格
GE的不断改良 不断改良是指公司通过计划－实施－检查－改善（PDCA）的循环，持续改良既有产品、技术、服务及流程，以达到学习目的的学习方式。采用这种学习方式的组织通常要求员工高度参与，参与方式包括群策群力、质量圈、问题解决小组或自我改良团队等，并且以客观数据为基础，通过亲历亲为不断改良现有技术、产品和流程，满足内部和外部客户提出的各种需求。丰田、本田、摩托罗拉、迪斯尼乐园等都是持续改良的模范企业。 GE是各种学习方式都运用得很好的公司。这里，仅用六西格玛质量活动介绍其对不断改良学习方式的运用。 总裁亲力推动 1996年,总裁韦尔奇宣布GE将要开始六西格玛行动，并预期将在4年之内使GE成为一个六西格玛公司。 在项目开始的第一年，员工没有很重视这个新项目。面对这种情况，韦尔奇意识到他必须要让员工非常确切地知道这个项目是怎么一回事。更重要的是，他要让员工知道在这场行动中要扮演什么角色。于是,他开始亲自推动这个计划，在各种开会中谈论它，并分发名为“目标和旅程”的小册子给每个员工。这个小册子只有6页，简要介绍了六西格玛。小册子的内容传达了一个重要信息就是，GE将投入巨大的资源和时间开展该项目，作为GE员工，要么进行这个项目，要么离开。 1997年5月，韦尔奇发布了推动六西格玛培训的指令，严格要求所有GE员工必须参加六西格玛及其培训，并且有明确的时间要求。六西格玛项目就这样在GE如火如荼地展开了。 严格培训每位员工 为了实施六西格玛，GE提出了对员工的各种要求：重新接受各种有关培训，能了解并应用六西格玛的工具，能利用数据对自己的工作做决策，能清楚地了解自己的工作是如何影响业务量和客户的，发挥优势、应用最佳的作业方式以及将指导别人作为每个人的自觉行动，清楚地了解自己的职责与责任。它要求所有人员，包括市场营销人员和勤杂工都采用像工程师那样的思维和行为方式。所有的工序，包括电话应答，或装配飞机，都要按照六西格玛的要求，出现误差的可能性都要缩小到百万分之3.4以下，达到99.9997%的精确度。质量管理不再是那种目标不清，只是笼统地说质量有所改善的实践，而是根据顾客的要求来确定具体可操作可量化的管理活动。对顾客特别有帮助的项目就会受到高度重视。 训练出专职“黑带” 在GE，六西格玛的实施由经过严格培训的被称为“黑带大师”和“黑带”的员工来带领和指导，他们时刻活跃于各种项目中，努力消除一切误差（“黑带”这一术语借用于空手道，意味着大量的意念和实践训练）。 训练“黑带”要花费4个月的时间，但要成为一名精通各种分析工具的“黑带大师”，得花费两年的时间。要获得正式认可的资格，“黑带大师”还必须主持20个获得预定可节省效益的项目。 “绿带”兼职辅助 在GE公司里，还有一支“绿带”队伍，他们业余时间参加质量控制项目，正常情况下做各自的本职工作。 六西格玛的一个很好案例是一家叫卡姆科的加拿大家电公司，GE占有其51%的股份。该公司花了一年的时间，运用传统的手段，想找到一种方法解决因炉灶面坚硬度差而导致大量废品的问题。卡姆科公司的“黑带大师”克里斯·米切尔说：“在装配过程中，我们试过好几种方法，这些方法一开始似乎很有道理，但最后都经不起试验，还使我们蒙受了不少经济损失。”接着“绿带”道·马丁花了8个月的时间运用六西格玛来解决这个问题。他和同事们采用“实验设计”试验了10种不同原因的组合，用14种方法进行了试验。待计算机得出结果后，马丁采用“主效图形分析”和“图形分析”确诊出了误差的根源——在搪瓷烧结的烤箱中，悬挂零件的方式有误，还有炉灶正反两面搪瓷比例不当。通过严密控制这些过程，他们每年节省了50万美元并大大提高了产品质量。 不断改良的巨大收益 现在，对于韦尔奇在GE实施六西格玛取得的成绩，已几乎没有人持怀疑态度。1996年，也就是GE开展六西格玛运动的第二年，GE从与质量相关的节约中得到大约2亿美元的收益。1997年，当六西格玛质量标准深入到GE的各项营业活动中以后，GE的营业利润率就突破了当时被认为是高不可及的15%的大关，接近16%。到1998年，GE已为实施六西格玛质量标准投入了10多亿美元，它所产生的财务方面的回报已进入几何级数增长阶段：1998年公司扣除同年所作投资后还节余7.5亿多美元，GE的营业利润率创记录升至16.7%，比1997年提高一个百分点。1999年，GE的年度销售收入、利润和现金流量都创历史新高，六西格玛给公司带来了20亿美元的收益。 GE认为自己是“一个不断学习、不断传授经验的组织”。GE的案例显示，不断改良的学习方式能够促使企业不断提高产品和服务质量，保持稳健增长。 六西格玛质量活动与群策群力培训计划在很多方面都不谋而合，它们的目的都是要在公司中推行一种不断改进的文化，鼓励组织各阶层创造新意，摘取伸手可及的成果，并将成功范例推广至全公司，最重要的是能够在巩固原有成果的基础上不断取得进步。同时，不断改良的学习方式并非只是对现有技术或流程进行渐进式调整，若能善加运用，它能使员工更自由、更自信地开展突破性的创新。 责任编辑：邓羊格
分 析 篇 在四种学习方式中选择 以上四种学习方式绝不是凭空想像出来的，而是建立在一定的理论研究基础之上。本组文章对国际知名的、长盛不衰的学习型组织（3M、摩托罗拉、三星、通用电气等）深入的案例研究表明，组织学习方式存在着多种形式。同时，正如一个人不可能只有一种性格一样，很多企业也不止采用一种学习方式，尤其像通用电气、摩托罗拉等这样的大企业，一般会同时采用一种以上的学习方式。而不同的企业使用的组织学习方式之所以不同，是源于各企业的经营战略、企业文化、资源状况，以及企业的特性等因素的不同。 那么，企业应该如何来进行选择和使用呢？为此,本文提出了影响企业选择组织学习方式的几种因素。如表1和表2所示。 表1 影响组织学习来源的因素
表2影响组织学习方向的因素
在以上影响因素中，经营战略对学习方式有较显著地影响。举例来说，采取产品差异化战略的公司最常使用的学习方式是不断改良、提升能力和实验学习。这是因为公司能通过对现有产品特性的不断改进，或是以开发或吸收新技术来研发新产品以达到差异化的目的。毫无疑问，靠标竿学习是无法独树一帜的。 相反，那些强调成本优势而非产品创新或差异化的公司，则倾向于使用标竿学习方式。它们通过模仿现成的产品设计或流程来降低学习成本。此外，以成本竞争为主的公司，会使用不断改良的学习方式，它们改进制造流程及产品设计以降低生产和原材料的成本。 企业文化也影响学习方式。官僚制文化的公司很少采用实验学习，因为官僚制文化强调循规蹈矩，强调各司其职，对市场需求变化反应缓慢。因此，官僚制文化占主导的公司想要成为创新者，要么彻底改变企业文化，要么另创一个文化迥异的子公司。通用汽车就采用了后一种方法——另外成立了土星汽车分部。多变式文化的企业追求灵活、速度和创新，美国硅谷的多数高科技企业就是这种文化。多变式文化的企业经常使用提升能力与实验学习的方式来创造新意，通过不断尝试及提升能力，快速推出新产品和新技术。最后，市场式文化的企业，即那些以抢夺当前市场份额和客户为重的企业，通常会采用提升能力、不断改良与实验学习的方式。 3M公司使用实验学习方式，就是源于其产品创新和技术领先战略以及多变式的企业文化。而摩托罗拉选择提升能力的学习方式是因为该公司为消费电子类企业，必须紧贴市场需求以及该公司重视职工培训的文化。三星电子之所以在改造制造系统时使用标竿学习的方式，是因为该公司当时还处于相对较弱的地位，其经营战略正处在总成本领先战略向差异化战略的转型期。GE因为有民主式的企业文化、高素质的员工以及推行差异化战略，所以它才能够成功推行六西格玛质量活动。 |
