2004年到2005年是饲料市场十年一遇的“大年”，各个饲料企业，不论好坏，不论大小，都美美地大赚了一把。受到这一状况的刺激，大量业内业外的资金流入饲料行业，包括跨国公司在内的企业大规模地进入，使新的饲料企业蜂拥而起，导致产能大大过剩，再加上养殖业的周期性低谷的到来，使中国饲料市场的竞争更加激烈，优胜劣汰的步伐也因此大大加快。中国饲料工业协会白美清会长预计，在“十一五”期间，随着畜牧业的转型，我国饲料产品将重新调整，饲料资源将重新整合，饲料人才将重新组合，饲料市场将重新划分，饲料企业将重新排队，从而形成全行业的新格局。据来自第四届中国大型饲料企业联谊会的信息，这一现象突出表现在广东的南海、山东的淄博和四川的新津，尤其以四川的新津为甚，有业内权威人士称之为“新津现象”。
一、“新津现象“
要谈“新津现象”，我们还得先谈谈四川饲料工业的发展简况。四川饲料工业有一个有趣的现象，那就是有名的创业者都姓刘，除了希望集团的刘永言、刘永行、刘永美（陈育新）、刘永好四兄弟和通威集团的刘汉元之外，上世纪七十年代末、八十年代初更早出名的，还有绵阳安县的养猪大户刘定国，以及南充岳池的饲料添加剂大王刘显合，以至于后来不少人误将刘显合当成了刘氏兄弟的父亲。据说中国有两亿伍千万农户，其中一亿在养猪，而四川的农户几乎家家都在养猪。由此可见，在以“猪粮安天下”的四川，饲料工业有多么深厚的基础。老实说，除了饲料工业，在改革开放初期，也很难有其它产业能够拥有如此庞大的社会认知度。因为饲料工业亦工亦农，亦城亦乡，周转快，产值大，利润高，在大农业产业链上，刚好又居于中间位置，能够联系起千千万万城乡老百姓，也容易获得政府的支持，所以发展速度奇快。当时人们将四川电视台叫做“猪台”，因为每天充斥在电视上的都是猪饲料广告。
四川饲料工业在全国的地位十分特殊：虽然不是老大，但却从未出过前三甲；全国最大的饲料企业希望集团出自四川，全国最大的水产饲料企业通威集团同样出自四川；据说，长期位居全国饲料企业霸主地位的正大集团，效益最好的企业多数也集中在四川；就连中国饲料协会会长白美清也来自四川。目前，四川大大小的饲料企业多达1600多家，其中年产量上万吨的约130家，年产量超过700万吨，名列全国前列。可以说，不说四川，中国饲料工业就不完整。
其实，四川饲料工业的精华集中在川西平原，地理教科书上叫做四川盆地，当地人称之为川西坝子。出了成都市，沿着成乐、成雅高速公路前行三十多公里，就到了新津县，是希望集团的发祥地；再继续向前五十多公里，就到了眉山县，是通威集团的发祥地。四川饲料工业的精华之精华，实际上就集中在这个以新津为中心的区域内。
如果将四川省比作“配合饲料”，川西坝子就是“浓缩饲料”，而新津就是“预混合饲料”。据不完全统计，仅2004年、2005年两年，四川就新增饲料生产能力150万吨，而其中大部分布局于成都周边，特别是希望集团和通威集团所在的成都城南，而尤其以希望集团新津基地所在的希望私营经济开发区更为集中。据说当地政府也有意将这里建设成为“中国西部饲料城”。2006年10月25日，白美清会长在第四届大型饲料企业联谊会上，第一次提出了“新津现象”这一概念。
到目前为止，在以希望集团新津希望饲料总厂为中心的二点五平方公里范围内，就有七个大型饲料企业，其中包括通威、海大、爱普、大北农、双胞胎等国内有名的饲料企业，还有跟着希望一起发展起来的当地企业——三旺、川泰等等，个个都是大块头，动辄号称投资上亿元，有的据说还要投资四五个亿。据说，现在，在新津周边的饲料经销商都成了“香饽饽”，稍大点的经销商每天接待几批业务员是家常便饭，给出的条件也让人砰然心动。要知道，新津县总人口只不过二十多万，饲料总容量大概只能满足其中一家的销量。
如果我们再将眼光放大一圈，我们还会有更惊人的发现，在新津周边的县市——双流、彭山、眉山、邛崃、温江、新都，还有大约二十多家饲料企业，其中既包括老牌的正大、通威、新希望，也包括东方希望（时隔几年，刘永行又杀回四川，声称要在川内新建多家饲料企业）、唐人神、大成、正邦、希杰、先进（韩国）、普瑞纳、铁骑力士、华侨凤凰等等。
再放大一圈，我们还会看到在整个四川省以至于川渝地区比较有影响的饲料企业，譬如绵阳正大、绵阳希望，内江正大、内江万千，重庆正大、重庆希望、重庆通威，广安正大、广安万千。总而言之，在成都以外的二三级城市这一圈，基本上还是以正大系和希望系的企业为主，其他品牌的企业仍然只能充当配角。
从里到外这三圈，竞争的激烈程度向外逐渐递减，其中最主要的看点还是在大成都范围内。
透过“现象”
为什么在不到两年时间里，会有如此多的饲料企业云集在一个地区，背后究竟是什么力量在推动？
原因不外乎以下四条：
首先，希望集团新津总厂和通威集团眉山总厂的示范效应。十多年来，不管市场风云如何变幻，这两个厂的经济效益一直令业内外人士垂涎三尺，其人均年纯利润一直保持在十万元以上。每年几千万元的银子白花花的，谁不动心？何况，不少人觉得自己有可能做得比希望和通威更好，一直在跃跃欲试，寻找机会，只是由于种种原因——实力、机会等，才迟迟没有下手罢了。
其次，经过多年的积累，不少饲料企业都蓄积了大量能量有待释放，尤其是一些后起之秀——如海大、正邦、双胞胎等等，他们没有那么多历史包袱，多数老板正处在创业的黄金期，扩张的冲动难以自控。用刘永好的话来话，就是“挣了钱，其他的又不会做，只好看着哪里热闹就往哪里挤”。2004年和2005年，饲料市场又遇到了十年一遇的好年景，不管大小饲料企业，均赚得笑弯了腰，导致许多业内业外的人士大举进入该行业，而首选地当然是那里赚钱去那里。哪里赚钱呢？当然是希望集团和通威集团的发祥地了！并没有什么特殊背景的“二刘”能够成功，不少人自以为比起“二刘”来也并不差，当然有比试比试的冲动。再说，全国15000多家饲料企业，较好地方大家似乎都占完了，只有一起向最好的地方挤了！
第三、在高利润的诱惑下，大家发展的冲动一发而不可收，纷纷开始与地方政府进行谈判，而大多数企业的谈判都是在秘密状态下进行的，企业之间相互不知道对方也在同一区域，与同一个政府在进行谈判，即使知道了一点，也不以为然，以“英雄所见略同”来安慰自己，而等到大家都把锅揭开了，互相一看，做的饭居然是一样的，而且来的吃饭的人居然这么多！由于“单个企业的计划性与整个社会的无计划性”之间的矛盾也在社会主义初级阶段显现，生产过剩是迟早要发生的事情，只是程度不同有深有浅罢了。
第四，在市场特别好的时候大家一涌而上，等到调研谈判完成正式动工的时候，市场又开始变脸了，饲料市场在2005年下半年到2006年上半年，一直处于前所未有的低迷状态。因为其间有一个较长的时间差，正像一辆开得飞快的汽车，眼看着一直是绿灯，本想急驰面过，没想到在十字路口却遇到红灯，无法停下来，最后只好硬着头皮闯红灯了！在这种情形下，大多数企业选择的当然是坚持和观望，因为大家都是有本行业有头有脸的人，没有人愿意半途而废。其实，这也从一个侧面显示出，我们这个行业过去可能发展得太过顺利，并没有经历过真正的考验。
何去何从
这么多大型饲料企业挤在一个狭窄的空间里，将来会怎么样呢？不论是中国饲料协会的领导还是大型饲料企业的老板，表达出的声音都是不赞成。
白美清会长大声呼吁，“企业要理想经营，避免盲目冲动；政府要理想招商，避免急功近利；银行要理性放款，避免进退两难”。他反对大型饲料企业在热点区域、热点产品上进行恶性竞争。他说，饲料工业并不像是高科技行业，产品附加值较小，销售半径不大，搞产业集群必要性不大。
新希望集团的刘永好总裁也说，在养殖业市场并没有明显扩大，而且一些专业养殖场为了降低成本，（户）自配料的趋势日益明显，饲料产品同质化现象又日趋严重，大型饲料企业挤在一个狭窄的空间里，互相争人才、争市场、争原料，成品价格越争越低，原料价格越争越高，利润空间越争越小，其结果自然是皆不欢喜。
想想看，核心市场的潜力毕竟是有限的，你的大部分市场只能从竞争对手那里去挖，而竞争对手又在严防死守，这种恶性竞争最终必然导致互相杀价，因为饲料产品的销售半径毕竟是有限的，降价并非独门利器，而是人手一把的“双刃剑”。降价到了一定程度，就必然面临一个两难选择：要么降低利润，要么降低质量。降低利润与企业家的使命不相符，降低质量与企业家的精神相违背，进退维谷就成了一种普遍现象，而合并、收购、淘汰则还是后话。通威集团总裁刘汉元形象地用三个大来形容：大会师、大会战、大洗牌。
但笔者弄不明白的是，似乎大家都是开起会来理性，出了门却无法理性。实际上，刘永好和刘汉元都在这一区域内排兵布阵，刘永好在彭山、刘汉元在邛崃和新津都有大动作，却口口声声反对别人来“打挤”，他们的意图确实让人生疑。
笔者就此问题采访了希望集团创始人、华西希望集团董事长陈育新。听了笔者的问题，他在略微思考之后，用一句四川话说出了他的答案：“有得一熬！”都是大企业，都有一定的实力，在没有结果之前，谁也不会认输。所以，结果只有一个：熬。看谁能熬过谁，谁能熬到最后，谁就是赢家。他说，真正的输赢可能要到三五年之后才能看出来。他说，即使是最后的赢家，也会是伤痕累累。到时或倒闭，或重组，或联合，现在没有人能说得清楚。作为大家主要的竞争对象，主管希望集团新津基地的陈育新看起来似乎成竹在胸。他在新津和双流悄悄布下两颗棋子，一个是生产“健珠牌”预混料和浓缩料的华西希望农研所，一个是四川特驱投资（集团）有限公司（由他控股）旗下的企业。前者在位于新津县的大件路旁，以研究所的名义在进行生产经营，后者是他进行机制创新试验的“管理特区”。迎接挑战又不事张扬，这是具有陈氏风格的做事方式。
让我们再来看处在竞争漩涡之中的希望集团新津总厂和通威集团眉山总厂。这两个厂之所以经济效益这么好，自然有母厂的环境效应、品牌效应，在特定区域、特定环境之中，他们拥有别人无法比拟的“发祥地”优势——天时、地利、人和都有了。还有，他们成本极低——折旧完毕，加上品牌拉动，其他企业需要一百个业务员才能完成的销量，他们只要几个人、十几个人维持就可以了；其他企业需要到处采购原料，他们只需要三两个人就可以做得很好，久经考验的老客户只需签订一个合同就搞定了，而且价格还要低得多。想想看，这省下来的大笔费用可都是利润呀！
当然，这种竞争并非没有好处，随着市场竞争的加剧，存活下来的企业经营能力普遍增强，养殖户饲养水平普遍提高，也一定也是可以预期的。有人说，竞争越激烈，优秀的企业才越发显得优秀。还有，即使是饲料行业内部，即使是同一类型的产品，也各有长短，相得益彰并非没有可能。譬如，海大在做了一段猪饲料之后，自觉不是希望的对手，就专心做水产饲料，效果也不错。大北农将重点放在预混合饲料上，也是一种明智之举。这种各展所长的竞争显然也是一种自然而然的结果，因为在这里你只要在某一方面稍差一点，就有更强的对手在与你抢饭吃。
其实，世界上很多事情就是这样，你以为你在向太阳奔去，一直向东走，但忙碌了半天，你却惊异地发现，太阳又从西边落下去了。
这多少是一种带点儿血腥味的“红海”战略，而“蓝海”又在哪里呢？
我们怎么办？
下一步中国饲料企业，尤其是大型饲料企业究竟怎么办，白美清会长希望大型饲料企业能够理性经营，以优取胜，整合提升，和谐发展。这位德高望重、作风深入、观点鲜明的会长还为企业开出了自己的药方：在改变企业增长方式、走出去参与国际竞争、与优势企业进行联合和提升企业文化亲和力四个方面下功夫，以提高企业的综合竞争能力。
一、饲料工业正在由数量型增长向质量型增长型方向转变之中，优胜劣汰的步伐逐渐加快，这种全方位的竞争迫使企业必须实行战略转型。要按照“技术创新，资源节约，环境友好，循环经济”的要求，逐步将企业引向可持续发展的轨道。为了适应这一转变，饲料企业要把创优工作提高到更加重要的位置来认识，首批中国名牌饲料产品已经公布，以后这一工作还要继续大力推动。
二、在2006年10月25日举行的大型饲料企业联谊会上，白美清会长希望大家依托“上海合作组织”和中国与东盟“10加1”机制，扬长避短，发挥优势，大胆地走出去，积极参与国际竞争。他希望中国的饲料企业“在国内处于主导地位，在国外获得应有的地位”。他说，我们的大企业还不多，能够进入世界前十强的企业目前还只有希望集团一家，“十一五”期间，至少还应当有一家企业挤进世界前十强。
新希望集团的刘永好总裁也以自身在东南亚成功兴办六七家饲料企业的经验，呼吁大家到南非、印度、东欧、俄罗斯去发展。他大声疾呼，“要走出去”，大企业应当有大企业的视野和思路，希望大家不要挤在一起搞“内斗”。
实际上，扩张本来就是资本的本性之一，国内市场不够了，当然要向外发展，大企业自然要当仁不让。中国是全球第二大饲料生产国，未来完全有可能登上榜首，向外扩张自然是必经之路，只是任重而道远，千万要吸取TCL不自量力、折戟沉沙的教训。
三、白会长美国嘉吉公司及新希望与六和的合并为例，说明饲料企业要想做强、做大，仅仅靠自身发展不行，还要在大联合中实现大发展。要在平等、互利、自愿、双赢的基础上，在产业链上下游寻求联合。不论是作为主导方还是合作方，都要以企业的长远发展为根本出发点，建立一个好的运行机制，主导方尤其要注意这一点。联合可以先从原料采购、产品出口、投资办厂、科技攻关等浅层次入手，逐步由浅入深。
四、白会长认为，好的企业不仅出优质的产品，还出优秀的人才。企业家要真正理解“以人为本”的内涵，将传统文化与时代精神有机的结合起来，将员工视为合作伙伴，而不仅仅当作会工作的机器。他希望企业家要与员工“亲如家人，和睦相处”，充分发挥员工的创造力和积极性。要把企业的自主创新力、资金运筹力、决策执行力和文化亲和力结合起来，逐步培育企业的软实力。
笔者相信，事物发展总有它自身的规律性，人们认识得越早越深，受到的伤害就越轻，获得的利益就越多。相反，违反规律总会受到惩罚，不管你是什么人，也不管你现在的地位高低和企业大小。
