一个善于发现员工最佳成长期并充分运用员工最佳成长期的管理者是一个智慧型管理者。智者领导都能发现并发掘员工最佳成长时期并给予帮助，使其最终成为企业需要的人才。发现员工最佳成长期的过程实际是发掘员工技能为组织创造最大效益的过程。
刘文进入A公司纯属机缘巧合。当时，刘文正在考虑是回家乡做公务员还是继续留在城市打拼，这时恰逢甲公司四川分公司招聘一个主管促销、卖场建设、导购管理等工作的人员，简短的面试之后刘文获得了该职位。
刘文到公司之后发现，这个职位根据总部的规定实际需要两个人，刘文心想“凭什么干两份工作拿一份工资”，刘文有一种上当的感觉。于是，她开始有意识地偷懒，故意在工作中出一些小的差错，经理责备的时候就说：“工作量太大，难免出问题。”刘文的一切行为并没有逃脱上司苏经理的视线。一天，刘文拿着一份报告给苏经理签字，苏经理挑出报告中的毛病毫不客气地批评刘文，刘文终于说了想说的话，意想不到的是苏经理听了之后大笑起来，说道：“我原以为你是一个可造之材，是可以信赖和培养的人。所以在你工作出差错引起同事不满的时候还替你说话，也不顾别人反对让你承担如此重任，看来你并不是我认为的优秀，我好像需要重新招聘一个人来培养了。”刘文一听急了，大声说：“谁说我不能做好？我偏要做好了给他们瞧瞧。”苏经理深知刘文的个性，直接给她讲道理根本起不到任何效果，刘文好强的性格需要采用激将法才有效。苏经理对刘文性格和技能的恰当分析，在刘文出现问题的时候采取了较为正确的方法，使刘文的工作绩效蒸蒸日上。
当刘文能将促销、卖场建设、导购管理等工作进行得井然有序时，苏经理又交给刘文一项负责跟进几个经销商业务开展的工作，刚接手苏经理就笑着说：“相信你这月能完成30万元的开单。”刘文又一次在苏经理的激励下接受了任务，历经千辛终于拿到30万元的银行现汇。
半年后，业务工作和零售管理工作都走上正轨，刘文觉得自己可以松一口气了。这时四川分公司要召开年度经销商大会，分公司为此成立了专门的经销商大会项目组，让刘文没想到的是苏经理让她来做项目组的组长。在工作的推进过程中，苏经理总会适时地根据刘文的性格、个人知识和技能构成情况给予引导，经销商会议在一片赞美声中结束了。
一年后，刘文获得“全国优秀员工”的称号，并因此获得回总部参观培训的机会。在总部培训时，刘文的个人述职得到了高层领导的一致好评，并准备让刘文到总部任职。刘文并没有把到总部任职一事放在心上，她认为不能对不起苏经理。回到分公司她一如既往，3天后苏经理找到了刘文谈话，为其深入分析了到总部任职的好处，并支持刘文前往总部任职，就这样刘文到了A公司总部任职。在总部任职期间，刘文遇到了许多坎坷，但她牢记苏经理的话：“要放手工作难免会有不顺心的时候，但是只要你坦然、你坚持就会越过那些困难。”刘文成为集团公司第一个培训讲师，并因出色的表现得到了组建A公司第一个专业培训团队的机会，成为该团队领导。刘文将苏经理的贵人精神继续在自己的团队成员中进行发扬光大，也因此锻造了一批专业化、职业化程度较高的员工。
从刘文的成长足迹，我们发现是苏经理这个贵人发现了刘文的职业最佳成长期并发掘了她，还将其送上了一个更宽广的平台。刘文在苏经理的帮助下跨越了职涯的关键一步，而苏经理因其乐于做员工的贵人，也因此拥有了一支敢于打硬仗、打恶仗的营销队伍，创造了一个业绩神话。那么，如何才能找准员工的最佳成长期并助其快速成长呢？
一、精确制导，锁定员工最佳成长期
1.慧眼识人
人力资源管理的核心就是识人、育人、选人，那么，如何有效地识别一个员工的最佳成长期并培育其成为组织所需要的人才，这是一个管理者智慧的体现。识别员工的最佳成长期从3个方面进行：
（1）分析员工的个人知识结构和观察其学习的能力，知识结构中分为基础教育模块、已掌握技能模块和岗位所需知识模块。这3块的交接部分构成员工最佳成长期的可开发性，3个模块结合部的面积越大，其员工处于最佳成长期的开发价值就越大，反之则需考虑员工是否适合组织需要或者是与该员工相匹配的岗位是什么。如下图所示：
可开发性已掌握
技能
岗位所需知识
基础知识
（2）测试员工的主观能动能力，如具有了最佳成长时期的素质模块还需要员工有主观上愿意成长的动力，测试主要分为观察法、激励法和批评法。观察法是指通过对员工处理工作的方法、思路和面对不同工作的应对能力等所表现出来的行为进行综合评估的过程；激励法是在员工较好地完成了一项工作之后给予一定的激励，从而看其反应，对一点激励就产生骄傲情绪的员工需要再给一段时间锻炼才能让其进入最佳的职业发展期，如对于激励心怀感激并能更加严格地要求自己的员工可考虑让其进入最佳职业发展期；批评法就是刻意从员工的工作行为中挑出一些问题并借题发挥对该员工进行批评，从而观察其反应，如能正确对待批评，从而在日后的工作中更加从细节着手追求每一项工作的完美度。
（3）在员工具有了素质模块和主观能动能力之后，还需要管理者根据员工的不同性格特征给予恰当的激发。通过观察发现员工的类型大致可以分为如下5种：
员工类型表现形式最佳职业期开发方法老虎型有很强的主观意识，为了完成一项工作常常会主动寻找许多方法。缺点是不能很好地接受批评，自尊心过强。激将法加收心法引导法加精神激励法
激励法对于任何工作都能任劳任怨，不善于表达自己，不计较得失，对于每一项工作都能做到尽职尽责。
黄牛型
对于任何工作都要算计得失，善于处理各种人际关系，缺点在于过多地偏重于人际关系的建设上。
奖惩法，奖励优点，找到适合的机会处罚其工作不够专心的行为
狐狸型
能抓住一切机会表现自己，过于关注别人对自己的评价，对于工作不能深入去研究，常常偏重于工作的表象。
精神激励法和加大工作量并用法
有较强的自我保护意识，注重安全感，不太愿意公开表达自己的思想，但对于交代的分内工作能保质保量完成，缺乏创新精神。
孔雀型
熊猫型
上述案例中的刘文是一个典型的“老虎型”员工，必须有外界的刺激才能产生极大的威慑力，在这类员工身上使用激将法是恰到好处的。管理实际是一个通过管人不断解决问题从而理清事的过程，核心在于如何管人。管理者必须针对不同的员工类型给予不同的方法才能做到真正的因材施教，最大可能地开发员工的最佳成长期并使这种时期延续，才能使员工在组织中创造最大的效益，实现个人和组织共赢的最佳管理结果。
2.给予平台
一个成功职业人的发展离不开组织或组织中领导给予提供的职业平台。案例中苏经理能发现刘文的最佳成长期在于他充分发挥了组织中管理者的角色，给予了刘文许多不同的岗位平台，从而使刘文得到了充分的锻炼与发挥。也正是这个平台的给予，使苏经理发现了刘文的最佳成长期，并对这段时期进行了有效地运用，既锻炼了刘文，也使其为整个组织绩效的完成发挥了应有的效用。在寻找员工最佳职业成长期的过程中给予一个舞台是管理者必须要做的一个管理行为，包括岗位轮换、多岗兼容和项目责任3种方法。岗位轮换是最常用的方法，不再赘述；多岗兼容是指像案例中的苏经理一样，根据刘文的工作情况给予一个人兼做一到两个相关联的岗位工作，这个方法的核心点在于岗位的相关联性，比如做市场分析工作的可以兼容促销策划或营销策划等关联性较强的工作。这种方法的优势在于能有效地串联起岗位的有效衔接性，也能极大地发挥员工的工作潜能，关键点在于要驾驭好员工的心理和身体承受能力。项目责任是指在整个组织工作开展的过程中，对于一些特定的工作采用项目制的方式进行推进，管理者可以考虑通过慧眼识人得到的对象负责整个项目工作的推进，可通过员工在负责项目工作推进的工作过程中的工作行为表现，分析其是否处于最佳职业成长期。
3.幕后指挥
“运筹帷幄，决胜千里”也可以用在一个管理者对人才的运用上。俗话说：“扶人上马，再送上一程”，这句话用在管理者对员工最佳成长期的发现和发掘上再合适不过了。管理者除了通过慧眼识别出员工是否能走向职业最佳成长期和给员工一定的平台外，还需要在幕后给予员工恰当的引导，做员工驶入职业最佳成长期快车道的导演。导演需要就员工进入最佳成长期中给予包括工作方向的把握、工作思路的辅助、工作难点的解决、工作氛围的营造、有效地授权和工作方法的引导等。在做幕后指挥的导演时，应把握好员工在最佳成长期不同阶段的表现，管理者应根据其表现来制定进一步推进员工的方法。如上述案例中苏经理在给了刘文平台之后，在其工作的过程中为其营造了一个好的氛围，同时根据刘文不同时期的表现给予了工作上的指导，使其在每一个转折点都得到了提升。
4.成人达己
案例中苏经理不仅发现了刘文的最佳职业成长期，还通过幕后指挥让其职业技能得到了更宽更广的发展，在刘文具备了进入职业快车道的素质之后，苏经理为其提供了去总部述职的机会，也因为这次机会使刘文的职业生涯掀开了新的篇章。苏经理也因其能很好地识别员工的最佳成长期，并能使员工最后进入到职业快车道而拥有良好的口碑，所带的团队也是一个能征善战打硬仗的团队。要做一个成人达己的管理者，不仅需要宽广的胸怀，还需要有效识人、用人和在恰当的时机举荐人才。
识别员工的最佳成长期是一个系统的工程，不仅要深入分析员工的各种知识和技能结构，还需要通过一些有针对性的管理手段进一步验证员工是否处于最佳成长期，在验证的过程中给员工搭建一个与之相匹配的工作平台。员工在整个平台运行的过程中需要给予幕后的引导，让其驶入职业最佳成长期的快车道，最终在成就员工个人发展的同时，实现个人和组织效益的共赢。
