“铁打的市场，流水的（经销）商”，市场时刻处于竞争状态中。对于建立渠道壁垒的一方我们称为保卫战，而进攻渠道壁垒的一方，我们称为攻击者。打破渠道壁垒的竞争行为就是进攻战。
对于进攻者，我们要求的除了需要具备犀利的快刀以外，还要注意对竞争的层面和程度进行鉴别、分类，因为不同的竞争程度和类别，对资源需求和攻坚策略都是不一样的。
进攻者是企业也好，经销商也好，从策略原理上都是一样的：在战术上是选择敌人弱点实行坚决突击。例如一般突破点，均选择于敌人产品结构接合部，接合点多有空隙之部，乃至于敌人价格带的侧下和侧上，要找到适合进攻者快速发挥资源优势的作业方式，还要选择与优势敌人没有正面冲突的地方，确定下来之后要集中所有资源突破之。要在规划的时段内，时刻关注进度，纠正并理顺过程中的问题，正确突进，而不是无重点地到处乱攻乱突，更不能把头碰在优势敌人的钉子上。
厂家和经销商进攻的区别仅仅在于厂家相对来讲可以支持持久战，而经销商则不可以。
严格来说，进攻者进攻奏效的两个关键是找到主流产品和主流渠道。这两者是进攻者赖以进攻的标杆。
如果是经销商进攻，不主张直接进入当地的主流渠道，直接对抗要求比较高，资源支撑要求比较高，主张导入适合当地消费趋势的产品，剑走偏锋，一上一下两面夹击，形成合力，战术的重心在主流价格带的侧下；
如果是厂家进攻，选择面可以宽一点，大品牌大厂家前期可以直接用主流产品切入主流渠道直接对抗，挤压对手直到胜利为止；也可以先导入一个适应当地消费的战术产品，一高一低对主流渠道中的主流产品进行两面牵制，逼其自乱，乱了之后，直接导入统一的品牌产品，靠品牌的力量摧枯拉朽。
1、打破渠道壁垒的战术战法。经销商打破渠道壁垒的根本出路是联合或整合，联合可以从产品到渠道都建立强势力量，攻守兼备；针对某一种细分终端，在某一些区域内的长期存在，经销商应避其锋芒，能击溃就击溃，不能击溃的就先用战术性产品，上压下拉，把其主流产品的主流市场搞乱，然后再出一款产品取代之。
（1）靠联合或者整合突破渠道壁垒
我们所说的渠道壁垒不可以简单等同于市场壁垒，因为就市场范围来看，在一地之内是根本无法建立壁垒的。随着终端与制造商的整合势力的崛起，市场已是一马平川。对于经销商来说，最终的真正意义上的壁垒就是联合或者整合。所以，无论是打破壁垒还是建立壁垒，背后最终的力量来自实力。这一点是整个产业和行业都必须面对的趋势。
在中国，经过了将近30年的实力积累，不少经销商已经具备了整合的能力和资源。在美国、欧洲、中东的食品批发商的经营趋势非常类似，这些经销商对抗制造商和终端压力的三个发展方向是：
A.合并和收购：经销商的各自联合在1998年达到顶峰，其结果是产生了更大的经销商。
B. 终端供应：自批发和直接面向商店的批发渠道正变得更为盛行。这些公司可同样从那些适用于传统经销行业的解决方案中受益。
C. 增值服务：网络和商业智能技术解决方案为批发商提供增值服务带来了机遇，例如，为零售商和制造商提供折扣管理、库存计划。
联合或者整合的力量来自于联合采购、联合造势、联合促销、联合进场，能够在一定时间集合联合体的力量在某一区域形成压倒性的优势，把先前的渠道壁垒打趴下，或者逼其就范，最终并入联合体内。随着实力的快速放大，经销商集团就可以提供更多的增值服务，增值服务才是商业持续盈利的长远之计。
整合无疑是经销商联合发展的最终形式，但，其发展的初级阶段却是从联合开始的。从比较松散的联合形式到正规的全面整合是需要跨越三道坎的，任何超越或者偷工减料的行为都将对整合的最终目的造成伤害。经销商整合的价值不但对于经销商本身来说是现实的出路，就是对于厂家来说也具备极其重要的市场战略价值。
1. 观念整合与统一。经销商整合是否能够尽如人意，取决于合作者理念是否能保持一贯的一致性。联合不联合不是可供讨论的趋势，而是活生生的现实。合作过程中，心不打开，就不会有好的稳定的前途。经销商整合要正确看待利润：利润是合作的基础与检验的标准，但绝对不是唯一的，更不是最终目的。经销商整合不但要讲利益，还要讲技巧。
2. 利益设计是否合理清楚。这个利益设计分为初期造势阶段的设计和中后期相对稳定阶段的设计，两个阶段目的不一样，自然设计内容也就不一样了。整合者必须回答清楚合作工程中提供的利益到底是什么，是如何形成的，并将如何持续。
3. 具体路径的发展过程。经销商的合作与一般的固定资产兼并的案例有区别，流动的虚拟的网络资本无法作价，而对于经销商来说又是最大的价值。因此，在联合持续赚大钱的基础上，其整合肯定是步调鲜明的：从利益共同体到命运共同体。整合需要达到一些标准。同时对于发起整合的一方，一定要有自己的绝对优势的资源，目前看来现金流和采购能力在所有要素中是最重要的两个。
联合或者整合对于企业，则是比较成熟的做大做强的模式，尽管也会出现波折但总归要可靠一些。这与其资产的固定性质有关，而经销商的资产多流动性，联合或者整合对于大股东的风险比较大。
（2）靠战术突破渠道壁垒。进攻之前要做周详细致的调查研究。找到突击的利器和快速奏效的空间，一旦奏效，就等于是建立了市场的势，对进攻者，没有势是很容易产生挫折感的。
我们在这里所说的壁垒话题可能更多是属于战术或者技巧性的。
在进攻之前，进攻者要看一下，这个所谓壁垒是个什么东西？经销商和厂家一样，都要学会对其形成的支撑要素进行分类分析。
同样是一个鸟窝，象麻雀可能是依托民宅的孔缝，自己填加羽毛、草等；象燕子，可能是96%的泥土+4%的草等纤维；而对于老鹰，则是用枝条垒起来。可能大家都说是鸟窝，但其结构和成分是不一样的，对于不同的鸟窝，你掏的方法就会有所不同，同样，经销商进攻先行者已经形成的区域渠道壁垒，就犹如去掏一个鸟窝。不看攻击对象，不研究攻击对象的弱点，就不会有大的收获，经销商在区域拓展过程中赔了夫人搭上小妾的事情的是很多的。根本原因是相当多的凭借自己的一相情愿或在某一地之经验去盲目复制。
因为没有全面控制的渠道霸王，总有各占一山的大王、小王。这些经销商靠多样的交易方式和多年的生意关系也对新进入者形成障碍。在一段时间之内，商业内部的整合和联合的力量还处于萌芽阶段，对于更多的经销商来说，靠一段时间慢慢买来的店还可以勉强糊口。
这些经销商买来的渠道壁垒，其存在只是一个时间概念，那其实是一个经销商集群的概念，即对于一个市场中的任何既有经销商来说，新进入者就是在抢夺他们的生意。新进入者进入陌生市场面对的是多个敌手。多个对手后的厂家的品牌产品才是自己实际的对抗者（因为经销商操作自有品牌鲜有成为主流者：在当地站住主流价格带，并霸占了主流的消费场所）。所以，不管进入之地的渠道听起来或者看起来多么坚固，实际上还是产品的竞争，而不是其他。这一点要看清楚。
产品竞争有两个焦点，一个是消费趋势，一个是消费场所。经销商在一地的某一终端的深入控制首先表现在产品结构上，因为再多的非市场要素都不足以象产品那样对当地网络形成覆盖。因此，进攻一地的渠道壁垒首先要研究当地主流的产品结构与主流的消费渠道。
按照英昂的经验，经销商在一地形成壁垒的产品一般为中档层面，因为目前经销商大多不具有在高档产品上形成壁垒的实力，即使有这种势力，其所控制的终端也绝对不可能成为当地的主流消费渠道。不在当地形成主流的就不能说建立了渠道壁垒。而且从国外的行业经验来看，经销商至于在一般的流通功能做好之外，具备了相当的增值服务能力之后，才可能在低档产品层面建立起壁垒，因为低档产品没有一定的经营质量做后盾，是无法做到规模盈利的，只能是越卖越亏，这一点与大卖场不同。所以无论高档还是低档都建立不起来坚固的壁垒。作为区域壁垒，一般是防守一方盈利和销量的核心。
这一点在企业层面同样有效，当全国性的大品牌面对区域型企业时一般在中档层面的战斗会损耗比较大，不容易出效果。当两个同等级别的对手相遇的时候，那就是战略和战术相匹配者胜了，当然资源的持续能力也相当关键。防守与进攻方的持续能力与其核心市场的数量和质量有一定关系，有些经销商可能同时经营着6-7个市场，形成一群小老鼠的局面，产品结构会比较杂；而有的可能依托一地，长久维持，形成大象和小老鼠的局面，这种市场不容易攻取，在老鼠市场是走量产品，在大象市场是以中档为核心的产品结构，部分可能从中档向两端延伸。
对于小老鼠的市场，就针对其主打产品，集中力量各个击破；而对于大象和小老鼠的市场，也要同时切入，对一般是低档的走量区域，就以相同的产品主打其主要的市场空间，有品牌实力的产品则可以从上往下打，瞄准其侧上的价格空间，靠营造样板撕开缺口，前期靠费用与服务等直插进去，逐渐扩大成果，等到一定量之后，就降价，与对手达到同样的价格水平，对手是招架不住的，这里产品的选择（消费趋势与产品设计）和市场缺口（终端和价格）是关键。没有品牌能力的产品则应当临时找（对厂家是设计）一个临时性的战术性产品，这个产品具备一定的消费力量。
对于大象市场，则要慎重对待，我们所说的渠道壁垒这是比较典型的。如青岛啤酒对济南啤酒和泰安啤酒的进攻就属于这样的情况。应当找到当地的主流产品及其消费场所，以此为标杆，从上下两个层面进行产品导入，上面的产品从高档场所切入，靠消费价值形成消费迁移，而下边的产品则靠价格因素，逼迫守卫方来进攻，这样就打乱其产品格局，往高端走，没有品牌支撑，只能靠费用投入，而打低端则很容易把中档的空间让出去，被进攻者的高端产品占据。具体的战术执行下面有说明。
提示：对于进攻者，不要张着手指头去打人，要缩拢手指头成为拳头去打人，不要两拳头同时去打两个敌人，要尽量将两个拳头的力量集中打一个敌人。这样打去的重量敌人是很难沉住的，对于已经建立起渠道壁垒的一方而言，无论怎样都会导致自己核心市场的混乱，这是很难抵挡的。对于经销商而言：合则生，分则亡。
以上可能比较多的从经销商角度来说的，其战略原则对于企业同样适用，这里就不在单独说明了。下面将就整个战略战术执行程序说一下。
（3）作好调查研究，作好战术协同，实行快速突击
进攻是一种犀利的市场表演，是一场特种作战，需要具体的市场招数更需要战略管理。美国三角洲部队的训练大纲将特种作战分成三个层面：
1.战斗层面
2.信息层面
3.战争环境层面
这三个层面是相互联合互相支撑的，其实已经涵盖了上面内容。大家真正关心的往往是战斗层面，但是真正的特种战背后是有相当大的支撑的。对市场环境不了解，在执行过程中信息不对称的程度太低，进攻的战术武器产品的选择和正面突击面的锲入标准都来自大量的市场研究过程和资料。
只有这些做到位做对了，才能指引市场作业取得确切的实效。只有信息确切了，才能保证战术产品象尖刀一样锲形突进。如果信息不确定，那么就可能是横砍，那是不行的，是攻击渠道壁垒的大忌，一定要竖劈或者刺杀。
从阿富汗战争到伊拉克战争，都表现出强烈的信息战的特点，在电影“黑鹰坠落”中，也表现出这些战略支撑决定战术成败的特点。战斗是要流血的，进攻是要花钱的，盲目就是盲动，盲动是要连累整个市场计划的。
战略层面之下是战术执行的事情了。这里有两个关键要素：产品选择和市场中的切入点的选择。
我们就青岛啤酒攻打济南市场的案例来说明之。
前两次都是因为青岛啤酒没有作好市场研究工作，战略不对头，所以导致进攻连连失利。第三次从金志国到分公司都看到了济南的软肋。
青岛啤酒争夺的不仅仅是济南市的高端啤酒市场，建立所谓品牌高度，是谓制空权，而是整个济南市场，但是首先遇到济南啤酒中档将近4万吨的主流障碍以及4万吨的扎啤和2万吨的低端北冰洋啤酒的支撑。一旦让青岛啤酒在高端站住脚，从高往下出中低端啤酒对济南啤酒就意味着灭顶之灾，况青岛啤酒在全国首先整合了青岛与崂山的协同作业，崂山有了新的传播口号：谁都来点新感觉，同时推出清爽啤酒，下大赌注，猛力直插趵突泉啤酒薄弱的6元左右的价格空间（趵突泉啤酒的主要市场价位是在4元，部分酒店可能达到5元）。进攻市场时使用的战略是上下突击。找到守卫方市场的主要的空白点（这个点不能离对方主要价格带太远），同时出两个价格的产品，一上一下紧贴住对方的软肋，撕破缺口直接插进去，而不是针对在局部强势的对手的强势空间，直接对抗。这种战法对于从高端往低端进入新市场的品牌企业尤其奏效。青岛在全国是强势企业，但是在局部市场比如济南市场处于绝对的弱势，这种战法能够非常有效的分化区域地头蛇的稳固市场基础，逼着城市型企业尖脚走路，逼其犯错误，一犯错误无论往上往下都会栽在进攻企业的战略设计里面。
济南啤酒深知此次青岛啤酒来济南是朝着济南中偏高端以上啤酒消费市场（酒店消费价5元/瓶以上）来的，其主要产品是：青岛纯生啤酒酒店消费价12元/瓶，青岛清爽啤酒酒店消费价5～6元/瓶，崂山啤酒零售3-4元。这一定位正打动了济南啤酒的软肋，因为趵突泉啤酒在济南多年来一直引导消费者在酒店饮用4元左右/瓶的外号叫“黑趵啤酒”的习惯，其在济南中偏高端以上啤酒消费市场份额几乎为零。所以，从第三次进攻济南开始，青岛啤酒之间开始站稳脚跟了。
在济南外围市场，清爽和崂山也是一上一下夹击济南啤酒，造成其产品销售不畅，外部市场不但不能带来盈利还倒贴钱，到处花钱而不赚钱，这是很要命的。
在这里，清爽就是青岛啤酒的战术突击产品，这个产品适应了2002年前后的市场消费趋势，走低度趋势。因此成为一把尖利的快刀。
提示：要发现敌人的弱点和过失，必须经过详细调研、分析、研究，这亦需要时间。
要等待各种资源从各方面远近不同的位置，调拨到预定地点，并集中成为拳头，这亦需要时间。因此时间与时机成为最大的问题。
但亦惟有完成了上述条件之后的进攻战，才能好象音乐一样的打得合拍，打得合意，否则仓战很容易发生你进我退，此打彼停，锣响鼓不响，鼓响锣不响，打一个乱七八糟，必然没有什么好结果。
如果为了把市场做好，为了胜利地歼灭敌人，多花费一点时间把准备工作做好，是十分重要的。在没有打响之前，多花费一点时间，多等一下，以便在战斗求得速决，很快解决战斗，得到胜利，那是最好的办法。如果仓促应战，慌慌忙忙地乱打，不舍得战前多花费一点时间，充分准备和组织，在战斗中不能速决，与敌人相持起来，或退出战斗再行准备，结果既浪费了时间，同时还增加了自己不必要的消耗，两头失算。
懂得战略储备和战术迂回与突进相结合的市场总经理才是大智大勇的人才。无论经销商还是企业都缺这样的主力战将。
