在革命的路途上，前面的产品经理倒下了，后面的迎头赶上，结果仍旧是倒在了血泊中，产品革命究竟如何进行下去？
企业没有新产品是在等死，开发出新产品不是“先天残疾”，就是“生下无娘”被人“掐死”，抑或被竞争对手三下五除二地“踹死”，产品的生存状态可谓“九死一生”。产品的命运如此惨状，作为它的主人的产品经理又将如何呢？
“九死”之谜
一、产品经理不会“计划生育”
产品的开发和管理需要一个周密的计划，“不会计划生育”的产品经理，其表现在思维上就是没有科学独到的分析，在行动上则仓促草率、毫无章法。
以新产品开发为例：企业是否需要开发新产品？何时开发？市场机会是什么？这样的问题产品经理要通过市场调查和对现有产品的持续跟踪，整理出开发提案进行上报。新产品立项后，产品经理要牵头成立开发小组，进一步制订开发和上市计划，就新产品的使命、概念、定位和卖点等进行提炼和评估，并与研发、采购、生产、财务、销售等部门进行沟通，对新产品的开发、试车、试销、批量生产、上市推广、市场追踪等方面做出计划和安排。
笔者曾经历两个新产品开发的部分成功和上市的最终失败，每个产品给企业带来的开发损失（保守估计）都在300万元以上，从中深深感悟产品经理必须成为“计划生育专家”。可以说没有产品的“计划生育”，就没有企业的“家庭幸福”。
二、晋江女孩出嫁——只赔不赚
笔者在福建晋江效力于亲亲集团时，发现当地有一风俗颇为独特，即女孩子结婚时，娘家都会陪嫁一个存折，存折上的钱越多，越彰显其娘家“有钱”，笔者“嫉妒”之余遂将其概括为歇后语“晋江女孩出嫁——只赔不赚”。
产品经理在既有产品策略的制订、费用的投向与管理过程中，往往会出现只顾销量不顾利润的局面，只想着如何开发“嫁”得快的产品。当企业的产品都在“只赔不赚”的时候，产品经理也就把自己“嫁”出门外了。
三、开发的产品“先天残疾”
2004年我在某食品集团主持高端产品的开发，开始时共提炼了5套产品概念，每一套都有其独到的定位和卖点，而且聘请的技术顾问是来自日本的早川忠孝先生。当企业决策层最终研究确定的产品概念，是将我提出的5套产品概念当中的亮点糅为一体的时候，我书面上言“该产品的20%是成功的，80%是失败的；成功的地方是它在技术层面的一些突破，而其多种优点拼凑的结果恰恰造成了该产品的先天性残疾，这种畸形产品最终获得的将只是失败”。后来惨不忍睹的市场业绩证明了我的预想。
四、新产品“半路夭折”
新产品从厂家仓库到消费者手中需要跨越两个距离，一个是心理距离，一个是物理距离。当新产品定位准确、卖点清晰、质量保证的情况下，可以迅速让消费者接受，心理距离也就跨越了。但是，还有很多开发很成功的新产品最终死掉了，其原因恰恰就在于没有成功跨越物理距离，新产品在通路上被业务人员、经销商、二批商、终端商某层PASS了。要知道企业的新产品夭折，不管责任在哪个部门，企业都会首先治罪于产品经理。
五、任凭产品“慢慢老去”
老产品销量大，产品经理往往不动它，甚至是不敢动它，担心动出毛病自己承担责任。殊不知，大多数新产品都非完全创新的产品，而是基于对老产品的“改头换面”。
产品经理应当成为产品的美容师和保健医生，不能对产品及时地进行外在的“美容”和内在的“养颜”，就无法延缓产品的老化速度。
河南饼干市场的“熊仔”饼是一个典型的案例，产品包装、形状、口味等数年不见调整，产品价格却一路下滑；福建亲亲的虾条从1992年到2002年共10年时间都没更换过创业初期的主打产品，导致区域市场轮番陷入危机状态。
六、未能保持“香火产品”的延续和旺盛
“香火产品”是我们对企业未来主导产品的一种别称，它基于市场的发展趋势和企业的发展战略而开发，承载着企业未来的发展希望，当香火产品不能及时地延续时，危机也就扑面而来。
白象方便面是近几年迅速发展起来的：1997～1998年，它的香火产品是白象100克大面块；1999～2000年，它的香火产品是白象双面块和金白象；2001年，它的香火产品是好日子；2002年，它的香火产品是红又火；2003年，它的香火产品是好好吃面；2004年，它的香火产品是牛肉面；2004～2005年，它的香火产品是大骨面。正是有了一代紧接一代的香火产品，白象才赢得了市场的突飞猛进。但是，2006年，我们发现白象的香火产品似乎有点断弦，“赢”面到底如何尚不能定论，但是白象总裁在7月份的离职已经给我们透露出些许的信息，产品经理们也自当反思一下自己的工作了。
七、不把竞品打傻，就被竞品打死
中国式营销没有绝对的“蓝海”。只要你的产品进入市场，你就会碰到各种各样的竞争对手，因此我们有一个观点叫“营销的一半是产品，一半是战争”。
作为产品经理，一方面要抓的是如何根据消费者的需求开发产品，一方面要抓的是如何根据竞争的需要打击竞品。否则，你的产品尽管有用，但竞品也并非废物，你不把竞品打傻，竞品就一定会把你打死。
八、产品策略“僵化”
消费者在变化，竞争对手在变化，经销商和渠道也在变化。然而，很多企业的产品经理制订出的产品策略却处于僵化状态，无法满足市场的成长需要。
我们以产品的促销策略为例，有一家大型啤酒企业的促销策略居然保持两年一直是买一捆啤酒送一袋洗衣粉，还有一家中型饼干企业的促销始终是买100箱赠4箱等。这样的促销策略导致促销成了“刚性”，造成了对渠道的依赖，于是产品销路随着产品价格的透明而日益衰落。
导致产品策略僵化的原因，一方面在于产品经理的“脑懒”，不去开动大脑想新方法，一味地懒省事；另一方面在于产品经理“嘴笨”，当销售人员要求“延续上月政策”时，产品经理讲不出个子丑寅卯谁对谁错，只好应声答应。
九、不能“领导”上司
产品经理在与上司沟通自己的观点时，不能自恃“专业”以及“比上司更懂产品”这样的想法，应尊重上司这一“职位”和上司的意见，争取与上司之间形成良性的沟通关系，赢得上司对自己观点的认可，做到“领导”自己的领导。另外，产品经理还要学会“领导”研发、销售、财务等部门，一个环节领导不了，产品经理的工作就难以推进。
“一生”之道
产品经理面临如此多的“磨难”，要想赢得生存，就必须把“创新创造利益”作为自己的工作法则。
创新创造利益，就是产品经理必须以“创新”为手段，以为企业“创造利益”为目标展开产品管理工作，从而体现出自己的工作价值。在此谈谈笔者曾使用的几个方法：
1.拜消费者为“师”。
产品的价值在于满足消费者需求，而产品经理的价值在于洞察消费者的需求，如何“洞察”，我们只有拜消费者为师，倾听消费者的声音。
2.亲手整理案例版“武功秘笈”。
全国每年上市成功的新产品不到5%，把这5%的新产品中最成功的找出来，搜集它们方方面面的资料，进行产品成功的“基因”研究；从另外95%失败的新产品中找出一部分来，进行产品失败的“倒霉”研究；“泡”在各行各业大量案例中，产品经理的“悟性”和“武功”必将迅速提升。
3.从行业历程和趋势中寻找“灵感”。
分析行业历程，预测行业走势。回顾、整理行业和行业内重点企业以及所在企业过去每一年的血雨腥风，产品经理会逐渐对行业未来的发展方向有一个越来越清晰的认识和“感觉”，这种感觉会给产品经理一种上苍赐予的“灵感”，点燃出产品创新的“火花”。
4.以利益为“上帝”。
销售人员可以不管企业是否盈利，但产品经理必须以利益为“上帝”，若不能通过产品为企业创造利益，产品经理也就失去了存在的价值。因此，从工作的心态和方法上讲，产品经理需要向“模拟老板”迈进。
