会“讨价还价”很重要
目标合理，策略才可能正确。不经过“讨价还价”的月度销售目标，往往是没有经过反复论证也没有形成共识的目标。
企业对市场和某些区域主观上过于看好，会导致区域月度销售目标过高和脱离市场实际。如果区域业务人员此时没有“讨价还价”，而且“欣然领命”地进行策略制定和工作行动，那么这样的目标是不可能完成的。因为，这种目标从一开始就是业务人员心中的“水中花”，月底时则成为大家都看得到摸不着的“镜中月”。
如果一线人员只是提出目标难以达成的一些理由，而并不能系统改变上级管理人员认识的情况下，这种“讨价还价”的结果只不过是企业过度加大对市场的政策投入，并导致市场的“拔苗助长”。一顿吃了两顿饭，必然是这顿吃的撑，下顿没的吃。一个市场如此折腾，“市场胃病”现象将不可避免。
例如：河南某大型食品企业今年三月份制定的销售目标是3亿元，该公司外聘总裁要求“务必达成”，并推出了一套确保目标完成的“营销策略”和“激励办法”。结果是当月完成销售额3.25亿元，公司一万多名员工的薪资比往常多发了400多万元的奖金。公司上下皆大欢喜。然而，4月份该公司的销售额仅为1.75亿元，5月份的销售额也不足2亿元，企业内部唏嘘声一片。
出于对市场持续健康的运作需要，区域业务人员必须学会在遇到不切实际的销售目标时，与上级进行合理的“讨价还价”，目的不在于降低销售目标，而是制定出既有挑战性又有可达成性的销售目标，以及让目标可实现的策略和计划，推进市场的长远发展。
先胜算，而后领命
孙子兵法云：“夫未战而庙算胜者，得算多也。”区域业务人员要打有把握之仗，就要先胜算，而后领命。胜算首先取决于目标的合理性。只有目标是合理的，策略才可能是正确的，行动的效果才会最大化。
找到“胜算”，就找到了“讨价还价”的精髓。对于你“胜算”后的目标，如果上司和企业不能更胜一筹，就一定会采纳你的意见。
胜算一：自己有把握的目标
操作一个区域的业务人员，对自己每月能完成的销售目标会有一个工作本能上的感性判断，而且这种判断往往与实际结果会八九不低七。但是，受上司要求、薪资制度等工作环境方面的影响，业务人员在与上级商谈目标时，提出的往往不是自己内心对市场真实的判断结果。反过来，又影响上司对市场形成合理的判断和预测。
要想长期赢得上司的青睐、信任和支持，取得并非一月两月的销售业绩，业务人员需要抛开一时的私心杂念，根据市场实际情况，以及自己的能力和计划采取的策略和行动，主动准确地提出自己有把握的销售目标。自己有把握，且实事求是实话实说，才能让上司心里有底眼中有数。
业务人员可以向上司提出三个自己有把握的目标：一是“信心目标”，也就是自己有把握完成的目标；二是“底线目标”，也就是即使市场出现一些问题，自己也能确保完成的销量底线是什么；三是“希望目标”，也就是如果本月自己在那几个环节做的较为理想，自己相对有把握完成的最高目标是多少。
胜算二：着眼三个月的发展需要
目标的制定既不能闭门造车孤芳自赏，也不能只看眼前不看长远，为目标而目标。制定目标达成目标，都是为了企业能够在市场竞争中最终胜出，实现企业的生存价值和长远发展。
因此，区域人员在目标的制定时，至少要着眼三个月的发展需要，能够跳出目标看竞争，既要看竞争的现状，还要看竞争的态势。透过竞争，确定自己要取得胜利现在必须做的是什么，明白现在做的工作对未来的贡献是什么。有些工作是这月并不会对销量有太大的贡献，但是两个月后、三个月后却成为销量的主要来源和保障。
找到比月度销售目标达成还重要的工作内容是什么，本身就比实现一个月的销售目标更重要。
胜算三：把握市场机会点
月度销售目标分解时，只提问题的业务人员，一定解决不了问题，而且公司不会因他提的问题而降低销售目标。不提问题的业务人员，并不代表他的市场没有问题，而因为他是解决问题的高手。
任何企业的任何市场都不可能没有营销问题，而就问题谈问题一定解决不了问题。营销问题的解决，一定是从“机会点”上去突破。
月度目标到底能完成多少？业务人员不要眼光盯住有哪些问题将影响销售目标的达成，而是要敏锐地发现达成销售目标的机会是什么。只有开动大脑，将市场上所有的机会点逐一分析，把握每一个可以提高销量的机会点，才可能充分挖掘出市场的潜力。
把每一个机会点都挖掘出来而产生的销售量，是你能够完成的最高销售目标，也是可行的销售目标。
不在月度销售目标分解时给上司提问题，并不代表要掩饰问题，也不代表企业和上司不重视问题。当你把所有的机会点都分析完以后，再向公司有理有据的提出一些问题，以及解决这些问题的方法和建议，会让你提出的目标更有说服力和可信度。
胜算四：准确的策略和计划
目标代表方向。方向对了，还要找到最适合自己的路径、具体的方法和行程计划。
正如一个人要从郑州去北京，他的目标是北京，方向就是从郑州向北走，可选的路径是航空、高速公路、铁路、普通公路等，具体的方法有多种比如乘坐直航飞机、高速豪华大巴、自己开车、特快、直快、普快、软卧、硬座、普通客车、货车等等，具体的行程计划就是什么时间走，什么时间要抵达什么地方。
你找到了自己认为是合理的目标，如果你策略和计划有明显的缺陷和不足，一方面会导致你不能完成这个合理的目标，另一方面会让你的上司造成一种错觉，就是把你策略中不足的一面提高后，你的销售目标也应随之提高。正如去北京，你选择的是乘坐直快列车和软卧，而上司认为你应该走高速公路乘坐豪华大巴。
你能否提出准确的策略和计划，取决于你源于市场一线的实战能力和你的营销理论功底。
胜算五：寻找新的增长空间
业务人员往往是充满激情喜欢挑战的人，而不是知足常乐型的人。完成上述四个方面的“胜算”，你已经完成了对自己所辖市场销售目标的一个深度分析。但是，你不要对自己的所思所想轻易认可。
你还要站在上司的角度来审视自己的目标、策略和计划，寻找是否有新的可行的增长空间。
上司一般会从公司期望、市场数量、市场质量、产品结构、推广费用、人员力量等角度给你提问题。诸如：
1、公司对你的区域本月希望完成的销售目标是多少万元，与你有把握的销售目标存在着多大的一个差距，对于这个差距你怎么看？你有没有什么办法可以完成这个差额量？
2、你的哪几个市场还是空白，你需要本月把这几个市场启动起来，你的销量需要增加多少。
3、你的哪几个市场是薄弱市场，本月要重点把其中三个市场提升到什么样的质量水准的市场，你的销量需要增加多少。
4、你的哪几个市场这个月必须从市场销量第二的位置进入第一名，为此，你要从产品结构、网络构建、广告宣传等方面加大力度，你的销量要增加多少。
5、你的人手数量有限，公司本月再给你增加多少名的业务人员、终端导购、促销人员等等，你的销量需要增加多少？
篇幅有限，问题不可能一一列举。但是，你要对每一个可能问到的问题，都要站在上司的角度去反复揣摩一下，考虑是否在哪一方面会形成新的增长空间。而无论公司领导最终提出什么样的问题，其实质都是为了帮你把市场做的更好，而不会仅仅是为了提高销售目标。你不要把上司提出的问题当成施加给你的压力，而要认识到上司在与你一起想办法，一起做市场。
做好上述五个方面的“胜算”后，再与上司进行销售目标沟通，你将发现原本很难的“讨价还价”此时变成了“心有灵犀一点通”。
