与初级市场相对应的是，在发展市场，行业最大的市场空白点已经被众多企业发现，整个行业内部也出现了很多的竞争对手，竞争相对比较激烈。但发展市场仍然具有机会，其特征有两个：
其一：品牌座次刚刚建立，还不够稳固，仍然有机会对领先品牌发起猛烈的攻击甚至颠覆，而最有力的武器则是找到领先品牌的弱点，以己之长，攻击其短，利用产品创新切分市场。
其二：领先品牌容易出现品牌或产品老化，这正是后进品牌超越对手的绝佳机会，只要找到了使自己明显区别于对手的差异点，就能很快超越它。
在发展市场，企业最大的任务就是以己之长，攻击其短，以己之差异，攻击其老化，以“升级”战略领先对手；而“长”也罢，“差异”也罢，都是相对而言，更重要的是，如何借助一些外力或社会流行趋势，为自己的“长处”和“差异”加一把大火，让他们熊熊燃烧起来，这就是我们所说的“蓄势”。“蓄势”让自己的营销手段更有力，让自己的企业变得越来越壮大。
一、更新换代，营销再造
1、主动创新，把握市场主动权
做生意的最高境界是自己为自己谋势，高手下棋，第一颗子绝对不是为了一城一地的得失，而是为了整个战局。“谋子不如谋势”。
做生意，就是要让自己占据主动，造势就是让自己占据主动，有了势，你站在高处看人，你不用求别人，让别人来求你，你就是主动的一方，规则由你说了算。如果你造势达到了游戏规则由你定的程度，那么，整个局面就打开了。
在发展中市场，新品类已为大众所熟知，竞争对手纷纷跟进，你原有的新品类优势已经不复存在，也就是说，你原有的势和原有的主动权，在市场的发展过程中，逐渐褪色了。这时候，你必须要重新打造自己的势，重新掌握市场的主动权，伺机寻找新战机升级。
而一切主动权的根源，都在于产品。所有营销活动卖的也是产品，所有营销策略回过头来，还是落脚在产品身上，所以，要重新把握市场主动权，得从产品创新开始。
产品创新了，消费者有了新的选择，他们会重新燃起对你这个品牌的印象和消费热情；产品创新了，经销商又有了新的赚钱门路，他们会更积极地帮助你把市场做好。可以说，产品这一个点，决定着企业营销的成败。企业攻击一点，集中精力于产品创新，就盘活了营销整盘棋。
产品要升级换代，从第一代到第二代，从普通技术到高级技术，从普通应用到高级应用，从小众消费到大众消费，等等，各种各样的升级方法，只要升级，必须升级，产品就有了创新的灵魂。
同时，企业要不断去改造行业规则，改变规则，是企业赢得市场主动权的有效方法。把圆的说成方的，把扁的说成圆的，自己去制定规则，企业就有了话语权，特别是产品规则的改变，是其中最重要的一环，产品的规则也必须改变。第一代产品是规则，是别人说了算，如果你创造出第二代产品，规则就由你说了算。你就是潮流的引领者，而不是跟随者。
当然，发展阶段的产品创新，并不是一定要革命性的创新。普通的创新也行，只要你给消费者提供了一个新的购买理由，哪怕是产品包装的改换，哪怕是产品规格的变化，只要消费者认为你创新了，那都算是产品创新。
2、渠道质 跟数量一样重要
初级阶段，渠道的任务是创建，是扩充数量。到了发展阶段，渠道的任务是扩张，要抢地盘，但在抢地盘的过程中，渠道也要更新换代，要质量与数量共同注重，在只能满足质量，不能满足数量的情况下，宁愿要质量，也不能再一味地追求数量。
因为发展阶段的企业渠道，已经基本建成。企业规模由小到大，渠道成员由少到多，竞争对手也不断窥视抢夺，此时，如果企业没有建立一套行之有效的渠道管理机制，渠道链就是散链，经不起竞争对手的争夺，一盘散沙如何去竞争呢？
发展阶段，企业必须保证把原来一盘散沙的渠道成员，拢起来串成一串珍珠，要有一根线把他们串起来。这根线就是渠道的管理和机制，就是渠道的质量。
对于不符合要求的渠道成员，要坚决予以取缔；对重点的渠道成员，要予以扶持。打一批拉一批扶持一批，让渠道向着规范、高质量的方向发展，这样，企业才具备战斗力，才不会一上战场就被对手给冲垮了。
3、品牌的信誉度比知名度更重要
品牌是分层次的，第一个层次是知名度，第二个层次是信誉度，其次是美誉度，第四个层次是满意度，最后最高的一个层次是忠诚度，有了忠诚度，消费者就会追随一个品牌。企业的品牌每提升一个层次，它所带来的利润就会提升一个档次。
中国现在还处于品牌扩张的初级阶段，绝大部分行业的产品大都处于追求“知名度”的阶段，这个阶段，产品比品牌更重要，可以说它是“产品时代”，而不是“品牌时代”。
中国的一些领先企业，现在已经超越了品牌知名度的阶段，他们把品牌做到了“信誉度”阶段。至于能做到“美誉度”阶段的企业，已经是中国最成功的少数几个企业。而能做到“满意度”和“忠诚度”的企业，则几乎还没有。
所以，到了发展阶段，所有企业的品牌目标，是要超越知名度阶段，品牌的目的就是打造品牌信誉度。信誉比知名更重要。
因为发展阶段，企业已经具备一定的知名度，在此基础上，企业的品牌要升级，要提升，光有知名度还不行，还要有信誉。有了信誉度，产品才能走得长远，企业才能具备往下走的资本，品牌才有可能去争取美誉度和争取忠诚消费群。忠诚消费群是打造品牌的终极目标，有了忠诚度，企业品牌才能大获成功，才可能成为百年品牌，象可口可乐那样，象宝洁那样，象百事可乐那样，象世界上一切最成功的品牌那样。
4、以变制变，以变加速
我国中小企业的平均寿命是3-5年，集团公司的平均寿命是7-8年。为什么有的企业可以长盛不衰，有的企业却快速走向消亡。
世界上唯一不变的就是变。对付变化的唯一方法就是变，要先变，抢在变化之前去变。
市场瞬息万变，竞争已经不是静态的，而是持续不断变化向前的，对手在变，竞争优势也在变，如果还抱着一招活一辈子的想法，那肯定要被变化淘汰的。
以前企业制定一个战略，可以管三到五年，甚至十年。现在游戏规则已经改变，企业的战略制订每时每刻都要根据市场的变化加以修订、调整。
市场竞争已经呈现出高强度、高速度的动态，没有一成不变的战略，也没有一成不变的竞争优势，你的优势随时可能因为对手的变化而发生变化。在这样的市场条件下，唯一的应对办法，就是你要变在对手的前面，抢先去变，以速度抢占战略实施的制高点，在时间上赢得对手，在速度上赢得对手。
在薄冰上溜冰时，我们的安全来自于速度。速度就是企业的生命，要成为先行者或非常接近它，迅速和良好要优于缓慢和完美。要让速度成为企业的文化价值取向。速度，就是应变的哲学方法，只有保持速度，永远比对手先变，先走一步，才能保持领先地位。
要保持速度，就必须不断地出招。连续出招就是在连续的变化当中，不断的进攻对手，同时也不断地寻找对手的弱点，找到可以一招制敌的机会。进攻是最好的防守，要不断进攻对手，连续进攻也是保证自己不断变化，让对手找不到进攻你的方向，避免与对手在一个静止的状态下做非输即赢的决斗。
中小企业不需要决斗，也不该去决斗。我们还没有发展到应该决斗的阶段，我们要避免决斗。最好的状态是，我们通过不断变化，不断保持高速度，让对手找不到我们，甚至摔掉对手，让我们在没有对手的状态下去发展。“没有竞争是最好的竞争”。
所以，我们不要和一群狼去抢一块奶酪，我们要去寻找新的奶酪，找到新的奶酪，我们就摔脱掉对手，保持没有竞争，然后，我们快速把奶酪据为己有，再去寻找新的奶酪。那些意图去抢唯一奶酪的企业，注定了要么被别人吃掉，要么吃掉别人，也就失去了必胜的把握。我们要通过变，去寻找必胜的机会。
二、学会长大
1、树立“先做大，后做强”的理念
前面我们已经讲了要先做大的理由，现在我们再一次地去强调它。对于中小企业来讲，必须要转换观念，不要照搬西方的理论，也不要全部听信学院里的教授的教诲，更不能去照搬国内成功企业的老做法。
我们学习别人，不是为了去照搬别人的做法，而是为了要自己做得和他们不一样，找到自己的路，比按别人的路去走更保险。
中小企业的核心目的就是让自己迅速壮大起来，要不择手段的让自己做大，不大，你就失去了与对手竞争的资格。你是50公斤级的，将来你的对手肯定是300公斤级的，你要和他在一个拳台上比拳头，如果你自己不长到至少150公斤级，你如何去与300公斤级的决斗。你没有资格，你只能和50公斤级的竞争，这样，你的市场，你的机会，就变成了50公斤级的了，你就只能在一个区域市场去比，不能在全国市场去比，更别说到世界上去比了。
即使你只想做区域市场的王者，你也必须要先做大，因为区域市场也有强大的对手。
2、先易后难，先吃肉后啃骨头
企业的发展，要一个台阶一个台阶地上，越往上走就越难。我们不能一口吃成一个胖子，除非你比别人多长了几颗脑袋，就象蒙牛一样，有中国乳业最硬的几颗脑袋，所以敢于先难后易。
其实，蒙牛在全国市场的先后选择上，是先攻打特级城市，即先难后易，但在具体的攻打城市的战术上，还是采取了先易后难的方法，即先从城市周边入手，先圆后心的方法进攻。
对于中小企业来讲，先易后难是可行之道。先渠道后品牌，先二三级城市，后一级特级城市；先把企业做起来，做大了，再去啃硬骨头。
同时，在很多地方都可以应用先易后难的策略，比如：铺货时，要先进攻容易进的中型超市，再进攻大店；开发经销商时，要先争取想做我们产品的经销商，后强拉其他经销商；在产品创新上，要先创新可以创新的产品，后创新技术上很难甚至需要核心技术的产品。。。。
总之，饭要一口一口地吃，企业要一步一步地走，由低往高，由小到大，由弱到强，由游击战到运动战，最后再到阵地战、攻坚战。
如此循环，一年一个台阶，吃的肉越来越多，企业将来啃硬骨头的本事就越来越大。
3、个人驱动向系统驱动转型
个人驱动是中国企业的典型特征，在企业内部，全部由老板一个人说了算，老板是指挥者，员工是执行者，老板一个命令，员工就去执行。
这样的驱动模型，在初级阶段，在企业规模较小的时候，是完全可行的，也是必要的。但是，企业不断发展，到了发展阶段，企业规模大了，人员多了，渠道复杂了，内部管理松散了，还完全依靠老板一张嘴来指挥，已经不能驱动企业再良性往前走。
企业规模从量变到质变，企业的管理也必须从量变到质变。此时，企业的管理机制开始重要起来。企业必须进行管理机制的变革，把原来由老板一人驱动的模型，逐渐调整到系统驱动、老板指挥的模型。
企业要从组织流程再造、决策机制变革、人才队伍变革、奖罚机制建立等各个方面进行机制改造，把企业由老板一个人说了算变成骨干力量共同决策，老板最后拍板的模式。企业必须走上以机制约束人、以管理驱动企业的道路，从人治到半人治半法治。
从个人驱动向系统驱动，这是企业从创建以来，必须跨越的一道坎，跨过这道坎，企业就脱胎换骨赢得新生；跨不过这道坎，企业就原地踏步，等待死亡。等死不如找死，找死还有一条生路，而且找死往往都能找到生路。
4、战略机遇期，要编好“收获”之篓
商战如战场，从初级阶段到发展阶段，企业是打了一场大的战役，大战之后，必须清扫战场。战场上硕果累累，有俘虏、有战利品、有枪炮，企业在这个时候，要学会打扫战场，要预先编织好自己的“收获之篓”，准备收缴战利品，而且这个“篓”，还要做成象铁筢一样，在战场上扫一遍，滴水不漏，扫个干干净净。
大战之后是收获，企业的收获是什么呢？我们认为，企业有五个方面的收获：
收获成果：企业获得实实在在的效益和项目的成功；
收获机制：通过打大仗打硬仗，促使企业形成一套行之有效的管理机制；
收获队伍：战争中学习战争，企业获得一支拉得出、敢于打、打得好的硬队伍；
收获网络：建立并规范管理自己的渠道网络，渠道也要建立起自己的管理机制；
收获品牌：企业品牌的知名度和信誉度同步提升，建立了品牌的基础。
其实，我们在强调企业的收获，不是说企业管理者只管收获不管其他，而是希望企业老板形成一个“全局观”，“不谋全局者，不足以谋一域”，企业管理者要明白，每打一次大仗，就会有无数收获，知道收获还不够，更重要的是，要预先编织好“收获之篓”。
也就是说，要预先从以上方面去安排企业的工作，做好各方面的准备，打仗之前，就准备好人才、完善机制、调整网络，等等，事预则立，不预则不立，使企业朝着自己预定的方向前进，使企业的机制朝着预定的方向去完善，即，打仗前编织“收获之篓”，战争中锤炼“收获之篓”，战争后，收获自然“水到渠成”。
三、战术升级
在中国经济最有希望的时候，为什么很多最优秀的中国企业却开始退步？根本的原因在于，那些在80年代90年代成长起来的企业，到了现在，已经发展到一个全新的市场阶段，即“战略转折点”。
战略转折点，就是企业的根基所在即将发生根本性的变化。这个变化最可能让一个企业从此上一个新的台阶，迈向未来的发展，但也可能意味着一个企业没落的开始。
我们需要的是使企业迎来更辉煌的未来，不需要没落。每一次企业危机和停滞，我们要辨证地看待它，要看到它背后所潜伏的企业的机遇。
就象一个人，从儿童到青年，有一天，发现自己嘴唇上有了毛，腋下和其他地方也多出了很多毛，他会感到困惑。其实，这标志着他成长了，只不过，一般人在开始时，都不知道自己成长了，所以很苦恼。甚至一定要用手把毛拔掉。
拔毛是希望自己还停留在儿童阶段的表现，但那是不可能的。我们只有接受它，接受自己的毛多，接受自己已经长成青年了。
有了这个接受，我们就会调整自己的心态，调整自己的行为方式，调整自己的战略战术。不能再跟母亲一起睡了，要自己独立出来，自己一个房间。
企业到了发展阶段，也同样要有这种认识。先认识到自己成长了，然后，根据成长，来做调整。特别是营销的策略的调整。
初级阶段，大多企业采取的是游击战术，没有能力展开阵地战；到了发展阶段，企业既可以开展运动战，在运动中不断歼灭敌人，在变化中制造胜利的机会；同时，在局部地区，企业还可以开展阵地战，以优势兵力集中歼灭敌人。
从游击战到运动战、部分阵地战，企业的战术在升级，逐步升级，越打越强，越打越大，待到有朝一日，企业终于壮大了，就可以寻找敌人的主力，展开阵地战、攻坚战，甚至决战。
但要切记，在发展阶段，企业还不能展开决战，决战就是找死。在这个阶段，要避免决战，避免太多阵地战，而要懂得保留自己的实力，避敌锋芒，击其惰归，寻找敌人薄弱环节，展开运动战，以速度和变化，与敌周旋，通过创新产品，不断地创新产品，调整渠道，使对手跟不上我们的步伐，把对手甩开，寻找到我们自己的战场，再一次开创“没有竞争的竞争”，不断收获战果，不断壮大自我。
综上所述，产品的不断创新，不断更新换代，是发展阶段制胜之根本。以产品换代为龙头，带动渠道调整和升级，带动企业内部机制的变革，带动人才队伍的培养，从而使企业的规模和利润不断壮大，带动企业不断向前；即以产品创新驱动企业的系统变革，以渠道驱动企业的不断壮大。
总之一句话，我们要偷偷地壮大，不失时机地壮大，“深挖洞，广积粮，缓称王”，是我们的指导思想，也是发展阶段的战略。
