杨军的烦恼
杨军是K公司营销总监，主管公司主销产品在全国的销售，05年度单品为公司创造了近5个亿的销量，销售额同期增长率达到30％。杨军是一个很自信的人，具有做营销人的开拓精神与霸气。他一直认为，只要公司薪资待遇有足够的竞争力，就可以在短期内迅速积聚大批优秀的营销人才，从而能够快速拓展市场。所以他公司总是旺季招新人，淡季再“放”人，人员流动率高达20％。方伟是他的得力干将，分管华东片区市场，公司主销产品其所在的市场销量占全国总销量的40％，但由于人员流动率也处全国首位销量一度出现非正常波动，方伟为此多次劝说杨军，一定要稳住员工才能稳住销量，但杨军依然坚持自己的想法。2006年2月，K公司新开发一项产品并成立A事业部，K公司董事会决定任杨军为A事业部总经理，负责该新产品的市场开拓与渠道建设工作。万事开头难，新渠道的开发不同于以往营销通道的维护，但有着丰富市场经验的杨军信心十足。正当杨军踌躇满志，准备奋力一搏之时，得力干将方伟携下属骨干十余人集体提出辞职，杨军这下有点急了，多次与方伟等人协商，以提高薪酬待遇等作为条件，但方伟等人依旧“壮士一去兮不复还”。
人性分析――高薪不是唯一
杨军的观念首次遭到挑战，他想不通，为什么高薪留不住优秀的营销人呢？约了他一位在一家管理咨询公司工作的朋友高风到一家高档咖啡厅喝咖啡，刚下班，杨军就早早来到咖啡厅，浓郁的咖啡香味飘散在空中，杨军陷入了沉思之中。不知何时，高风已经悄然坐在他的对面，看着眉头紧锁的杨军，高风微笑着拍了拍杨军的肩膀，听了杨军的一番诉苦，高风会意地笑了笑，问了一句：“你知道问题的根结在哪里吗？”杨军泯了一口咖啡，无奈地摇了摇头。高风没有理会他，突然问道：“喜欢喝这里的咖啡吗？”杨军摇了摇头，“有点苦味，不是很喜欢。”“那你为什么要过来喝呢？”“因为这里的环境好。”
高风话锋一转：“如果你是方伟，你会选择留下吗？”杨军正色道：“如果我是方伟我一定会选择留下。”高风冷静地问：“为什么呢？”杨军很疑惑地回答：“这还用说嘛，我给的薪酬待遇是同行业最具有竞争力的啊！”“那如果一个人不在乎薪酬待遇如何，他还会不会留下呢？”杨军迷茫着双眼望着高风，“我不明白你的意思。”
高风掏出笔和纸，在纸上画出一张坐标图，分析道：“我们将员工按照‘内在需求’和‘外在需求’进行简单的分类，‘内在需求’指的是员工心理、尊重、学习、发展及自我实现等精神方面的需求，‘外在需求’主要为经济需求、生理需求如办公环境等物质方面的需求。按照这种分类方式，员工可以分为四类：①高内在需求、高外在需求；②高内在需求、低外在需求；③低外在需求，低内在需求；④高外在需求，低内在需求。”
“下面我们看看针对四种类型的需求应该有什么样的管理对策，首先看第一种，内外需求均比较高的，即求事业长期稳定发展，又看重日常薪资待遇，这种人目标比较明确，工作富于弹性。针对这种人在为他提供优厚薪资待遇的同时，还应该为他做好清晰的职业生涯规划，平时的工作可以让他多参与，充分发挥其主动性与创造性。”
“第二种类型，高内在需求、低外在需求，这种员工侧重于精神方面的满足，物质方面的需求占据次要位置。用激励理论来说，物质方面的需求对于他而言属于‘保健因素’，而精神方面的需求满足属于‘激励因素’。对于这种员工应该更侧重于精神方面的激励，给予其清晰的职业发展规划，为其提供良好的工作氛围，充分发挥其主管能动性。”
“第三种员工具有低外在需求、低内在需求，这种员工目的性不明确，工组缺乏韧性，尽量引导其朝第一、第二或第四象限发展，可安排日常程序性工作或的确缺乏培养潜力则予以清除。”
“第四种高外在需求、低内在需求的员工看重的是物质需求的满足，这个时候薪酬待遇的高低就成为‘激励因素’，而工作氛围、工作环境、发展和学习的机会属于‘保健因素’，可根据其工作业绩制定相应考核体系进行管理。”
“根据你的管理思想与方法，高薪对于第一种和第四种类型的员工比较有吸引力，但由于第一种员工涉及到内在的需求，如果仅满足了其外在的需求，而其内在的需求为空白甚至受到损失的话，则留住他就成为一件难事，现实中，一碗水端平是不可取的。如果没有看错的话，你的老部下方伟应该属于第一个象限，他选择离开就是因为他在你这里没有得到足够的尊重、不能够充分地参与，此外，由于员工的流动性太大，导致他的权威很难树立，工作难以开展，业绩一度出现强烈波动，这些都是他难以接受的，这就是你高薪为何留不住优秀营销人的根本原因。换一句话说，方伟以前留在你这里，并不是完全看重具有竞争力的薪酬待遇的，就像你光顾这家咖啡厅，也不是眷顾这里咖啡的味道，而是欣赏这里优雅的环境，但是，这家咖啡厅的老板一定认为你这个常客很喜欢他们咖啡的口味，不是吗？”
杨军若有所思地点点头，高风继续说道：“在日常的营销管理中，经常会出现这种情况，你往往认为一个事情的表象就是其本质，其实，它可能有更深层次的动机与原理。区别他们，需要我们不断地去分析。”
“那我们平时应该怎样做才能稳住我们的优秀营销人进而稳住我们的销量呢？”杨军迫不及待地问道。
“我认为，作为一个职业经理人，最高境界应该能实现员工与公司利益的双赢。公司的目标是什么？利润与市场。员工的利益有哪些？金钱、发展、实现、尊重等等。如果员工的利益需求不在于金钱，而在于尊重与发展，那么高薪留人就只是一个不成立的假设。你得用蚯蚓钓鱼，而非冰淇淋，尽管在你看来，冰淇淋更有味道，但那只是你一厢情愿的假设而已。用高薪留住所有的人，就像是用一种方言对所有的人说话，当然有人不理你。”
深层挖掘――为何他会离开你
“如果你想稳住你的销量，首先你必须有一支能征善战而又稳定的营销队伍。怎样稳住你的队伍，你得给员工以不走的具有竞争力的理由，也就是说，员工在你这里可以得到什么？美国企管顾问史密斯根据他多年的顾问经验，总结出员工离职的十大原因，大致为：
以上的原因仅有第三条与高薪有关，其他都是非经济类原因，缺乏安全感、无公平感、太累、恶性竞争、将员工当作成本而非资源进行管理都是员工选择离开的原因。让我们再次回归你现在面临的问题，方伟除金钱之外，你给他的职业道路做了清晰的规划吗？他在你这里学到了他所想学到的东西吗？他下属的士气高涨吗？以他的能力在其他公司能不能获得更好的平台？他在你这里的工作有足够的挑战吗？换一句话说，他在你这里得不到满足的需求，在其他地方能不能得到？如果能，你的“高薪”又怎能留住人？”
至此，杨军似乎明白了什么。
找准支点――留人何必用高薪
一般来说，一个员工留在一个企业有两个类型的原因，一种是“进取型”原因，另一种是“退避型”原因。如果一个员工看好的是一个企业的发展、待遇、学习的机会、集体的荣誉感、留在公司能发挥自己的优势等而留在一个企业，则属于“进取型”原因。如果这个员工是出于害怕被人瞧不起、害怕自己的能力在其他公司混不了、害怕其他公司工资没有这么高、害怕其他公司比现在苦等而留在公司，就属于“退避型”原因。找到这个原因，你就可以找准支点，不仅能够留住员工，而且还能大大翘动他工作的积极性。
针对“进取型”原因，除高薪外（高薪很多时候只是保健因素），这样的支点有：
1. 清晰的职业通路。让员工清晰地知道在目前的位子做得足够好，他的下一步位置在哪里？每一名员工都有一条很通畅、清晰的职业通路，员工自然会留下来努力发展。但是很遗憾，不少企业的优秀员工到辞职时才发现，上司将他作为重点培养对象并准备将他提升为副手，但这时已晚矣。
2. 自我提升的机会。一个例子有，南京某公司，新进的销售员工由于业务能力缺乏，公司不敢将客户数据交给他们去做，结果导致新进员工没有提升自我的机会，业务能力始终得不到提高。时间长了，公司业务员工形成新老员工两极分化之势，仅凭老业务员苦苦地维持着原有的销量，新业务员基本不做销量。结果导致新进员工进来不久就离职，公司业务也没有多大进展，“两败俱伤”！
3. 强烈的集体荣誉感。你可以看到，从宝洁里出来的人与一个不知名的公司出来的人，形象、气质、谈吐都会不一样，这种不一样来自于宝洁人员强烈的集体荣誉感，因为他们是来自宝洁的，而宝洁是一个高标准的企业。其实这样的标准，你也可以来。
针对“退避型”原因，除高薪之外，你这样留住员工：
1. 借助于同类公司招聘信息，让他了解同类公司对他目前所在的岗位的能力与经验的要求。通过行业整体的岗位要求，促使其明白自身的差距所在，且告诉他，在你这里能够弥补他什么方面的能力。
2. 让他知道同类甚至整个区域的其他公司整体的工作环境，用人态度、方针。重点突出本公司的优势。
3. 深度访谈，通过分析和亲自带领员工做业务，帮助员工克服自身自卑，促使他快速成功。直销企业之所以具有魅力，很大的原因就在于它是一个“人帮人”的企业和模式，帮助员工成功，你也会留住他。
通过这样一系列的措施，避免以上员工离职原因，找准员工留下来的支点，你会切身地感悟到――留人何必用高薪！
