市场的竞争永远是残酷的，即使是社会经济发展到今天，能够以轻松的姿态站在某个行业傲视群雄的企业也寥寥无几。调查表明，在组成这个经济社会的成员中，90%以上的企业是中小企业，大企业在其中所占的比重还不足10%。
长久以来，激烈的市场竞争向我们演绎了一个又一个“狼”吃“羊”的故事，后进入的中小企业由于在品牌、营销、成本等方面与大企业存在着差距，时刻面临着被大企业这只“狼”吃掉的危险。
那么，作为行业的后来者和相对弱小者，是否就永远只能承受着“人为刀俎，我为鱼肉”的命运？是否永远只能任人宰割？
答案是否定的。
国际知名的零售百货业巨头沃而玛在进入行业的时候，西尔斯是这个行业的主宰者和统治者，当时，对于西尔斯来说，名不见经传的沃尔玛或许还不如他的一个指甲盖那么大，然而，40多年过去了，如今，沃尔玛已经成为全美最大的零售百货商店，而习惯了强大的西尔斯却不得不在苦苦的挣扎中生存。
狼有狼道，羊有羊路，对于不同规模的企业来说，其必然也存在着不同的优势或者缺点，生存博弈之间，遏制或者被遏制，永远是一道谁也无法知晓答案的难题。
“羊”变“狼”之一：一边模仿 一边超越
对于一个实力相对较弱或刚刚进入某个行业的企业来说，要想壮大或者超越，应该说除了跟随以外，没有其他任何可行的捷径。
选择一个可以跟随的对象，然后通过在产品、渠道、营销甚至终端等各个方面实行“模仿秀”，接着积累实力，看准时机，在某一个时段迅速崛起，从而赶超对手，抢占市场地位，是成就许多中小企业向大企业转型的制胜法宝。
在这方面，雅戈尔追逐杉杉并最终完成超越，可谓是业内一个非常经典的案例。
经典案例：雅戈尔的跟跑与超越
当我们翻阅服装行业的历史时，我们可以发现，从1993年到1999年，杉杉的主业西服连续保持7年在全国占有率第一，表面上看，在此期间，杉杉无论从收入排名还是利税排名上，都始终压着雅戈尔，而实际上，从“青春服装厂”起家的雅戈尔，在其无论是规模还是产品等方面都不如杉杉的情况下，在某些方面正是以杉杉为样板，并努力通过在渠道等方面的差异化，紧紧追随杉杉的发展步伐，使其基本保持了在服装行业的前几位排名。
此后，随着雅戈尔在产品技术、渠道推广、终端销售等方面逐步趋向成熟，而杉杉在战略决策等某些方面的失误等原因，雅戈尔迎来了“翻身”的机会，1998年，雅戈尔的主营业务收入和净利润超过杉杉；1999年，雅戈尔在收入及利税排名都超越了杉杉，并由此奠定了雅戈尔时至今日牢固占据服装行业头把交椅的地位。
可以说，雅戈尔今日的成功，与其当年对杉杉的跟随策略有着莫大的关联，通过选择并实施了适合自己的跟随策略，在紧紧跟随杉杉的几年时间里，雅戈尔积累了丰富的产品、技术、渠道、销售等等的经验，并在条件成熟的情况下一飞冲天，没有给对手任何喘息的机会，由此，其行业排名第一的身份已无可争议，当然，雅戈尔数年来的跟随是需要其综合实力来支持的，如果雅戈尔在此期间不进行各方面的有效积累，一味以跟随为目标，也不会有今日的雅戈尔，对于许多中国企业来说，缺乏的不是跟随，而是超越的实力。
评点： 著名营销策划专家黄江伟曾经说过，一个“恐龙”级的企业，看不到身后；一个“鲸鱼”级的企业，看不到头顶；一个“大象”级的企业，看不到脚下。
的确，对于大企业特别是在行业内排名数一数二的企业来说，由于发展没有可参照的目标，在发展的过程中就很容易陷入到“盲点”中，而这种“盲点”一旦被企业领导者当作“目标”，其最终结果往往是致命的。
反之，对于相对弱小的企业来说，紧随大企业的步伐，通过准确和有效的模仿，不仅能迅速提升企业实力，站稳脚跟，同时还能通过长时间的积累和沉淀，造就其最终“一飞冲天”的惊人效果。
值得注意的是，我们这里所说的模仿，并不是代表造假或者一味的复制，模仿是为了积淀、为了创新、为了发展，只有这样，才能真正使最初的“模仿”达到最终的效果。
“羊”变“狼”之二：眼球聚焦 走上前台
不可否认，随着眼球经济的到来，“眼球效应”的作用也越来越大，从某种意义上来说，吸引眼球、提高自身暴光率，也意味着在一定程度、一定空间上有了优势。
而对于现代企业来说，市场竞争的一条铁律，就是谁能在最短时间内最大限度地聚焦公众目光，获得相对较高的公众关心度和知名度，从而保证谁最终获得更多的市场机会。
所以，对于一个品牌知名度不高的企业来说，以往“酒香不怕巷子深”的说法早已经成为过去，从某个角度来说，企业的暴光度往往比其自身能力更重要，迅速吸引眼球，引起公众关注，是一个企业迅速发展壮大的有效手段。
在空调企业素有“坏小子”之称的奥克斯，在其最初成名之时，便是以事件营销等超常规手段，坚持不按牌理出牌的营销手段，达到了聚焦眼球的效果，最终在空调界一炮大响，奠定了其目前在国内空调行业前四强的地位。
经典案例：奥克斯以事件营销迅速提升知名度
无论站在哪个角度看，奥克斯都是空调行业的一个“异类”。
从1994年开始，奥克斯进军空调行业，但直到2000年以前，奥克斯在国内还仍然只是个籍籍无名的小厂家，甚至连不少在家电行业浸淫多年的“老家电人”还不知道奥克斯究竟是造冰箱还是造空调的。
然而，从2000年开始，已经有了足够的技术和实力的奥克斯开始发力了，当年2月，奥克斯巧借免检空调之名，打出了“免检是爹、平价是娘”的降价宣言，凭借着这一业内闻名的“爹娘革命”，奥克斯在一夜间从幕后走到台前，迅速提高了奥克斯在国内的知名度；
随后，奥克斯再做惊人之举，当着全国媒体的面，公布“中国空调成本白皮书”，将行业内最为忌讳的产品成本大白于天下，赢得了绝大多数的消费者支持，品牌可信度随之攀升，其产品销量也在短期内飞速提升；
此外，奥克斯在2002世界杯前夕，借助米卢的名人效应，打响了品牌美誉度；借着“一分钱空调”的噱头，狂轰广东市场，提升了行业地位；凭借“服务大餐”，首创空调增值服务模式，并由此确立了奥克斯与美的、海尔等空调巨头的竞争优势。
可以说，奥克斯通过事件营销吸引受众眼球，是其在短短几年内取得空调发展奇迹的根本基石。正如奥克斯集团一位高层所言：“对于一个根本没有知名度的品牌，也就谈不上品牌美誉度；相反，如果‘闹事’能够迅速提高品牌知名度、塑造企业良好形象、促进产品的销售，同时对消费者又非常有利的话，这样的‘闹事’，我们又何乐而不为呢？”
评点： “核心竞争力”概念的缔造者之一——加里•哈默尔认为所有的公司都可以分为三大类，即规则制定者、规则接受者和规则破坏者。毫无疑问，奥克斯应是属于规则破坏者，是一个不按常理出牌、以创新突破为根本的革命者，其目前的成功与其当初的“非事件不营销”有着根深蒂固的关联。
所以，在当前这个新经济时代，对于一个企业来说，低调行事显然已经不合时宜，谁让消费者先知道自己、谁让消费者先认知自己、谁让消费者先使用自己，谁成为热销产品的几率也就会相对最高，因而，善于调动社会资源、善于发掘时间热点、善于事件炒作，并敢于暴光自己，是一个企业迅速提高知名度的最好办法。
“羊”变“狼”之三：细分市场 术有专攻
在没有产品、渠道、终端等等优势的背景下，小企业要挑战大企业，小品牌要挑战大品牌，只有一个办法，那就是想办法改变游戏规则，使事物朝着对自己有利的方向发展。
产品不是卖更好，也不是卖更贵，而是卖不同。对于任何一个企业来说，细分市场、创造新品，永远是确保并且促使其不断发展的“原动力”。
用通俗的说法，就是假如大企业卖甲产品，那么，我们就卖乙产品，他的甲产品卖得再好竞争再激烈，那么，跟我没关系，因为我与你不同，你的成绩和竞争不会给我造成任何压力。
经典案例：农夫山泉的“蓝海”战略
作为饱和度极高，同时也是完全竞争程度最高的产业之一，中国的饮料市场令许多精明的商家望而却步，然而，在这片声势浩大的“水战”中，以后来者身份实现后来居上的农夫山泉，却在瓶装饮用水市场脱颖而出，成就了事业。
在最初切入饮用水市场的时候，农夫山泉高层敏锐地发现，尽管市场上的“水战”打成一片，但因为产品的高度同质化、宣传理念的雷同等原因，使得越来越的水品牌面临消费者“去除有害物质、同时也去除水营养”的质疑。
由此，农夫山泉推出了在业内被称为“重磅炸弹”的“天然水”，并将中国的水市场一分为二，设置了“天然水”与“纯净水”的健康之争，而在当时名不见经传的农夫山泉则俨然成了“天然水”的代表。
在这样的背景下，媒体、消费者的目光开始向农夫山泉聚焦，农夫山泉所宣称的“天然水”的优越性无可比拟，形成了对纯净水生产企业的巨大冲击，而一句“农夫山泉有点甜”的广告词也成功地向消费者诉求了健康、营养和优质的概念。
在农夫山泉的持续努力下，此后，农夫山泉的发展呈现了蒸蒸日上的局面，时至今日，农夫山泉仍然坚持这一产品差异化，并不断取得成功。
同样，提起“佳洁士”，我们就会想到牙膏；提起“海飞丝”，我们就能想到洗发水，这都是“术有专攻”的表现。而诸如雕牌、隆力奇等犯的错误正是用一个品牌承载不同产品，或者在没有深入市场调研的情况下，盲目开发新品，从而导致其在某一阶段的决策失误。
评点：一个没有力量去打败大行业的企业，却完全可以通过细分市场做自己的“老大”。在未来市场上，产业高度细分将是一个不可逆的发展趋势，尽管产品同质化的现象依然存在，尽管在一个行业要开辟一个新的品类非常困难，但正是在这种困难的背景下，才愈能涌现出有创新能力、开发能力的企业队伍。集中自己的优势资源，发掘新的品类，并尽最大努力去实现它、成就它，那么，这个企业的成功，将指日可待。
