数据显示，在全球150多家大型跨国企业中，有90%以不同形式结成战略联盟，当两个企业在资源共享、优势互补、相互信任、互相独立的基础上结成联盟关系后，双方获益颇多。实际上，从1986年到1995年，在不到10年的时间，欧洲、日本在美国的联盟企业数目大大增加。此外，在世界500强企业中，平均每家有60个主要的联盟关系。尤其是在中国加入WTO后，中国企业也深深感受到“合作、共赢”这一全球性的经济风潮的深远意义。
在研究星巴克的成功秘诀时，我们发现1985年星巴克以40万美元种子资金起步，1992年6月经过四轮私募后登陆纳斯达克，融资2900万美元。从此，年平均销售增长20%，利润增长30%以上，股价上涨超过30倍，原始投资获利数百倍。很多人认为舒尔茨成功的秘诀是富有洞见的领袖团队，尊重客户与合作伙伴，有精细的产品和服务标准，但在笔者看来，这并非星巴克成功的专利，而是其直接融资而不举债，节约成本而不克扣员工，扩张门店而不在早期赚“快钱”，产品多元化而不降低品牌形象，真正的成功必须坚持原则，拒绝诱惑，注重合作，既合亦作，共同创造市场和顾客需求。
而中国很多企业在发展与合作的征途上，至今仍在怀疑、遏制、打击的漩涡里逃不出内耗严重与效率低下的折磨，把相当多的精力交给了千方百计的拖延和迂回的战事与纷争不休的纠缠中。不合不作，合而不作，作而不合，既合亦作，四种境界折射了中国企业成长的不同生存状态。不少企业认为并购或重组是战略意义上的合作，而实际上合起来后的“作”更为重要。
风暴中心往往是最宁静的地方，或许，在外界看来，李东生面对TCL更多的是“合”的忧患和“作”的艰难，当有媒体记者问起左手韦尔奇、右手曾国藩的李东生此话题的矛盾时，李东生说了一句：有，但你必须学会调和。诚然，李东生需要时间，但笔者还是提醒TCL，“合”可能是战略层面上的，更为迫切和重要的是如何“作”好，如何主动与竞争对手合作，如何与跨国巨头同台竞技，如何真正整合全球的资源和文化，或者初步整合后的企业整体做功的效率到底如何？对于企业间的竞合，1+1并不一定大于2，同样1+1也不一定等于2，也可能1+1等于零，还有可能就是1+1成了负数。“合”是决策，其风险性也是显而易见的。合而不作，或者说表面上“阳合”，内心里却在“阴违”，总在打自己的小算盘，盯着眼前的一点利益，使绊子，放冷箭，设套子，下黑手，放弃了已经看得见的未来，也是一种对自己使命的无抵抗妥协，其个体的运营质量和效率以及长远的发展状态就可想而知了。
分众与聚众之合，堪称中国广告传媒“合”之经典手笔。当初，对于分众的江南春和聚众的虞锋而言，在“圈楼”运动趋于“山穷水尽”时都处于了一个两难境地，与其争抢、分食蛋糕不如共同把蛋糕做大，与其和竞争对手拼死拼活，不如给市场和需求亮出橄榄枝，否则在单纯追求自己利益的最大化目标下，往往造成行业的利益最小化，最终是行业之鱼“死”了企业之网也“破”了。分众、聚众，有舍才有得，有得必有失。正如虞锋所言，这是一个艰难而痛苦的抉择，中国企业家都有一个梦想，那就是到纳斯达克上市。但是分众的诚意、资本市场的建议以及出于行业健康发展的考虑，使昔日的对手坐下来“握手言合”。惨胜如败，那种“杀敌一万、自损九千”的恶性竞争，是任何一方都不愿意看到的。此谓不合难作，合而易作，既合亦作。只有合作，才能做大市场，也只有分享，才能真正实现共荣、共赢。
在自然界中，类似合作、协作的生态现象比比皆是。淡水龙虾被捉住放在桶里，你千万别以为它们爬不出来，要是不盖上网罩它们还真就逃走了。你知道它们是怎样爬上高高的光滑的桶壁的吗？它们一个顶着一个组成了一架“虾梯”，齐心协力摆脱即将成为盘中餐的命运。同样，螃蟹在陆地上也可以生存，但离开水的时间不能太久，所以它们就不停地吐泡沫来弄湿自己和伙伴，一只螃蟹吐的泡沫是不大可能把自己完全掩盖起来的，几只螃蟹一起吐那些沫沫连接起来就形成一大团，它们也就营造了一个能够容纳它们中的每一个的富含水分的空间，彼此都争取到了生存的机会。可口可乐与百事可乐、福特与通用、富士与柯达、分众与聚众……都在竞争或竞合中互相促进，最终发展起来。
合作的真正价值不在于谁能赢得多少利润，而是从此建立起一种彼此依存、难舍难分的模式，一种互相尊敬、持续和谐的生存业态，从而为社会提供价值，满足需求。竞争，合作，作为人类在社会与经济实践活动中相互作用的两种基本形式，既相互区别，又相互依赖，相互促进，辩证统一。
在未来，这是经济潮流，不可阻挡。
