协同营销－－构建纵向协同的营销价值链

　　某种意义上讲，营销的本质是差异化，但现实中受到技术、资源和能力的限制，企业显然在产品和品牌上，短时期内是无法与竞争对手形成差异化优势的。在价格方面更是难以形成优势，除了对手很容易及时跟进，使其威力大减之外，还带来许多长期的副作用，如使企业失血、消费者持币观望和影响品牌形象等。而在促销推广方面，除了企业投入资源又多少的差异外，其他策略、方式和手段几乎都一样，看看现在各企业围绕世界杯足球赛的营销活动，几乎千篇一律：找个球星、拍个广告和做个买赠等，即使有了一些创意上的差异，在对手的模仿下也难以构成持续的竞争优势。

　　那我们的营销还能不能有效突破，形成持续的差异化优势呢？深度营销观点认为，在同质化竞争状态中，企业要超越竞争对手，走出困境，其营销环节的优势可能来自以下五个方面：

　　1、 营销的效率。同质化竞争对企业来讲就是在微利条件下经营，效率是生存根本，营销活动更是要实现高效传播、高效分销和高效推广。同样的产品和价格，但我的营销投入少、销量大，成本更低，自然更能生存，而且持续时间越长越主动。

　　2、 营销的速度。同质化竞争是整体上的特征，但并不意味着企业不能形成阶段性和局部的差异和优势，依靠企业在研产销上的一体化快速协同，能够形成动态的差异和领先优势，这叫“移动耙”优势，如已经时装化和快节奏的国内手机市场竞争给我们经典地演绎了这一规则！另外，在同样条件下，能更快速响应市场需求，更快速调整营销策略，总能使企业领先对手一步，从而以速度获取动态的竞争优势，做到“快鱼”吃“慢鱼”。

　　3、 营销的深度。从盘踞一二级市场到深入三四级市场、从渠道为王到决胜终端，甚至决胜在社区和校园……，哪家企业的营销深度越深，哪家企业在市场上就越主动，饮料行业中娃哈哈成功超越“两乐”就是一个很好的案例，难怪宗庆后感慨地说，一二级市场是骨头，三四级市场是肉，但没有足够的营销深度，企业是吃不到这肉的！

　　4、 营销的增值。虽然产品本身是同质化的，但其外延的展示、推广和服务等确是可以进行增值的，以企业可以在营销环节，通过有效的服务产生消费价值的增加，从而增加产品的差异性，如对手只卖饲料，而我们却还能提供养猪的系统服务，让农民养猪挣到钱，自然比对手更有优势。

　　5、 营销的能力，也就深度营销所强调的“情报力”、“规划力”“分销力”、“推广力”、和“服务力”，它们是前面讲的这些营销的优势的前提。但要指出的是，这里的能力不是某个业务人员的能力，而是企业整个营销体系和组织的系统能力。

　　只有上述这些营销优势的有机整合，而不是单个的特长，才能够使企业在同质化竞争情况下保持竞争的主动权和话语权，而且显然这些营销优势的获得更多地是来源于企业和其营销渠道成员所构建的、纵向协同为核心的营销价值链。和君深度营销认为，现代企业的竞争已经不是一个企业与另一个企业的竞争，而各自企业所构建的产业价值链之间的竞争，企业必须基于产业链的纵向协同效率来构建其竞争战略，才能真正获得核心市场优势。打个比方，现在是一条绳上的蚂蚱与另一条绳上的蚂蚱竞争的时代，如果被打败了，整个绳上的蚂蚱都难逃厄运，所以必须保证整条绳上的蚂蚱们都非常强壮，且高度协同，一致对外，才能打败对手，仅仅一个蚂蚱强，或大家“窝里斗”，都是要失败的！

　　同样，厂家的营销效率必须要与上游的供应链效率与下游的营销链效率协同起来，才能真正形成整体的效率；而没有渠道的高效信息反馈能力与强大的市场操作能力，厂家无论新产品研发和营销策划多快，可到了市场终端时都会时过境迁，反而被对手超越；如果没有各级经销商们承担起深度开发三四级市场的职责，高昂的资源与海量的人员投入将是厂家不能承受之痛，必然无法深入；仅仅依靠企业的服务资源和人手，没有渠道中广大经销商的参与，要为广大的消费者提供增值服务，那只能停留在作秀和口号上，难以真正持续，进而形成优势；就是厂家的营销能力再强，而经销商们理念落后、操作能力弱，仅靠厂家一己之力要做透幅员广阔和区域差异化的国内市场，无异于“愚公移山”。

　　所以，只有将原来仅仅处于简单交易和博弈关系中的渠道各成员，通过理念、机制、职能和运作等方面的整合，形成共赢互利、高度协同合作关系，实现厂商价值一体化，构建起管理型的营销价值链后，我们上面所阐述的营销优势才能真正落到实处。

　　所谓管理型营销价值链，就是由处于价值链关键环节，且综合优势明显的渠道成员，一般是厂家来承担领导者和管理者的角色，着眼于与渠道各成员的长期合作结盟与共赢互利，以形成战略协同关系的营销渠道，追求营销链整体效率和整体利益最大化。相对于一般的营销渠道，它具有以下特点：

　　1、 渠道成员的经营理念高度认同，市场战略目标一致，有强烈的抱团打天下的合作意识，谋求整体协同的效益最大化；

　　2、 有着互惠互利，责任利益对等的长期发展的合作机制，使得各方合作基础稳定；

　　3、 渠道结构优化、且分工合理，能实现功能互补，营销资源共享，达到营销效率最大化；

　　4、 协作规则明确，日常业务和信息高度对接，能进行一体化运作；

　　5、 居于主导地位的厂商承担“管理者”职能，能及时协调各渠道成员的冲突，协同各级经销商的行为，以提高整体运作效率。

　　在现实中，许多企业的渠道建设和管理水平能达到这样的境界，如娃哈哈的经销商联销体系，使得他们能以2000多人的营销队伍，管理2万多经销商，掌控几十万个零售终端，能在全国范围内深入三四级市场，让其对手们望而兴叹！还有宝洁公司的无缝营销模式也是其中的典型代表。

但是，面对汹涌而来的渠道变革，多渠道矛盾和加剧，厂家越来越难以协同，加上传统经销商发展相对滞后，除少数已经实现企业化运作外，普遍的经营意识、盈利模式、管理能力和综合素质还比较落后，厂家要在此基础上，构建高度纵向协同的营销链是一个即要大力转型、又要持续努力的过程。我们和君营销咨询团队近年来一直在为不同行业的几个客户推动这样的渠道模式转型，有了许多体会、经验和教训，总结起来，我们认为厂家要将原来交易型的渠道平稳地过渡到营销型管理链，一般要注重以下几个方面的工作：

　　1、 加强与渠道成员的有效沟通与文化宣导。对发展愿景与经营理念的如同是营销价值链得以持续存在的基点，也是厂家管理营销链、引导经销商的最根本手段，因此，厂家要不断向渠道各成员灌输企业文化与经营理念，以取得渠道各成员的理解与认同。一般采用的具体措施和手段有以下几种：其一，建立定期厂商沟通协商机制，举办一些经常性的经销商会议，并进行相应的培训；其二，将企业内刊向渠道成员发放，并开设经销商的专栏，重点介绍厂家和合作理念，解释经销商政策，解答相关的疑问和进行优秀经销商的案例分析等，让经销商们愿意看；其三，厂家的高层领导对经销商的定期拜访，对一些重要的，或有典型代表意义的经销商，厂家的高层经理必须进行上面的拜访，以宣导企业文化、沟通市场认识，解决现实问题和深化客情关系等。

　　2、 检讨和调整原有交易导向的渠道合作方式，以设计共赢互利、有效协同的合作机制。厂家必须要让渠道各成员都有合理明确的利润空间，并承担相应的营销责任，建立协同共盈的机制，同时要注重渠道的短期利润与长期利益的结合，既要满足短期利益，又不能急功近利，忽视渠道的长期发展。一般要注意以下几点：首先，要按渠道纵向协同的需要来设计利润分配机制，不但要保证各个环节的合理调利润，更要能引导经销商做出符合营销链整体利益最大化的行为才能得到相应的利润，也就是说，要鼓励雷锋，就决不能让雷锋吃亏，相反要让雷锋先富裕起来。其次，对营销链的重点环节，如一二级市场中的终端，或三四级市场中的次级经销商，要重点倾斜，如加大KA终端的资源投入，考虑给小区域二级商专供产品和特定市场，以提高他们的积极性等；最后，在新市场开发和新品上市等需要渠道高度协同，共同投入的营销活动中，要在体现风险共担、利益共享的原则基础上，做到“消费者更有利、终端先有利、渠道再有利、厂家最后得利”的分配秩序，积极引导各级经销商的投入和参与，其实，不管是家电行业得格力空调、步步高，还是饮料行业的娃哈哈都非常注重保护渠道成员得利益。

　　3、 要按渠道纵向协同的要求，调整渠道各级成员的定位与分工，并制定相应的协同内容、流程与规范，提高渠道成员间的协同效率。首先是在区域市场差异大和多渠道运作的条件下，要建立渠道细分、市场细分和产品细分思想，对不同类型的终端和渠道重新定位和细分，引导其有效覆盖相应的细分市场，形成协同互补的多渠道模式，如医药行业的康恩贝公司的医学渠道、OTC渠道和第三终端的渠道细分与整合联动的渠道运作模式等。其次，在准确定位、分工合理的基础上，改变以前强势厂家家长命令式领导，各渠道成员被动接受的做法，要积极引导经销商主动参与和自主进行市场运作，尤其在三四级市场的运作中，经销商的因地制和灵活应对能正确引导厂家提高策略精准度和优化资源投向；最后，厂家还要制定一些具体的协同流程与制度，如业务信息、目标计划和推广活动等方面对接流程和规范，并逐步推进实施，保证渠道协同顺利。

　　4、 随着渠道协同程度和经销商能力的不断提升，要逐步调整渠道日常维护的内容与服务的方式。现在，对许多注重渠道建设的强势厂家来说，渠道管理与维护就是给经销商当保姆，大大小小的事基本上都是厂家业务员一手包办，经销商也在这种“全包”服务中，不仅经营意识蜕化，而且能力严重退化，甚至躺在厂家身上了，失去了参与渠道纵向协同的能力，所以厂家要将一些基础性的终端维护工作交给经销商，并要求其逐步参与区域市场的促销推广活动，直至经销商能操盘其所覆盖的区域市场，这样厂家就能集中力量在整体市场规划、全局性品牌推广和新品推广和竞争应对等方面进行运作，以提高营销链的整体效能!这也给厂家的业务员提出了更高的要求，要从以前的经销商保姆转变为客户顾问，为经销商提供业务指导和管理咨询服务，指导和培训经销商进行市场的操作与管理。

　　5、 要按效率原则对渠道成员进行动态评估，优胜劣汰，不断优化调整，保持营销链长久的生命力。厂家要建立对营销链定期考核、评估的机制，以发现营销链存在的问题，并根据分析结果对营销链进行调整，优化渠道结构。以营销链效率最大化为原则，对渠道进行定期“体检”，由于市场变化和竞争节奏不断加快，加之渠道变革加速，这种渠道评估变得越来越重要。在评估的基础，对营销链进行有效的调整，该转型的及时转型，该提升的要及时提升，该淘汰的要及时淘汰，重新定位各条渠道的职能、作用，同时对渠道成员进行优胜劣汰，淘汰差的才能更好地补充、扶持有意识、有能力的经销商，确保整条营销链利益最大化、效率最大化。

　　6、 随着厂家对渠道管理方式和服务内容地变化，自然会对原来的营销组织能力和职能提出不同的要求，厂家要及时进行营销组织变革与相关职能的发育，否则是当不好营销链的领导者和管理者的。首先，要调整原来的销售管理部门，转型为客户导向性的服务支持平台，不是简单地管理一些经销商合同，审批一些经销商返利，或被动的处理一些渠道冲突等，而是要延伸服务职能，为经销商及时排忧解难，向经销商输出文化、管理、信息、策略和人才等；其次，相应的组织结构和流程规范要进行调整，要与渠道成员的相关流程对接，导入供应链管理思想和方法，实现一体化运作；最后，营销队伍的综合素质和管理能力要提升，如业务员以前是当经销商保姆，自己操盘市场，现在要指导经销商来操盘市场，其沟通能力、计划能力和协调能力等管理能力就要大大的提高。

值得注意的是，尽管有了以上这些建议，厂家要建立纵向协同的营销链也不是一蹴而就的事，受到现实市场环境、竞争工具和渠道现状等方面制约，营销链的纵向协同的层次、内容和方式都有一个循序渐进的完善过程，厂家在具体实施其渠道模式转型的过程中，还有注意以下原则和要点：

　　1、 要系统设计和规划。构建纵向协同的营销链其目的就是要提高渠道的协同效率，这要建立在科学的管理基础上，所以对其中的组织结构、权责关系、协同方式和具体流程等方面的内容要进行系统的设计；同时它也是一项渠道管理模式变革，需要对推动实施过程进行全面计划，设立阶段性目标和提出具体实施方法，并落实具体责任人员，以保证能转型的成功。

　　2、 要在内外部积极宣导和沟通。纵向协同的营销链毕竟还是个新生的事务，不管是经销商，还是企业的营销人员还有个理解、接受的过程，需要宣传到位，营造变革和转型的组织氛围。

　　3、 要按照先样板试点，再总结模式，最后推广复制的秩序进行推动。应现在条件较成熟的区域先进行试点，如区域市场竞争优势明显、渠道相对稳定、经销商变革意愿和能力较好、厂家业务人员能力较强等区域，在试点过程中不断总结有效的方式方法，形成可行的模式，再全面推广。

　　4、 把握见利见效、循序渐进的原则。开始构建营销链，不要强求一步到位，否则引起渠道和营销队伍的抵触，反而欲速则不达。先将能协同的渠道成员协同起来，如将忠诚度较高的一级商和核心二级商组织起来，从容易协同的方面开始协同，如价格秩序维护与下乡推广等，让参与协同的经销商尝到协同的甜头，鼓励其进一步参与，也引导其它经销商加入，这样就能顺利推进了。从目前形势看，厂家与核心渠道成员容易实现协同，但要与终端，尤其是KA级终端形成真正意义的协同还有待时日。

　　5、 高层推动，持续深化是关键。国内营销组织有其独特的“匪气”习性，如果没有强势的领导权威是难以推动其变革和转型的，所以企业的最高领导要亲自推动，不断强调，加大考核力度和执行力度，以驱动营销队伍转变，同时不能是运动式的刮风，要有相应的绩效考核与激励手段相配套，以保证持续推进和不断深化。

　　和君深度营销团队在指导美的集团生活电器事业部推行“厂商价值一体化”的渠道模式转型的具体案例，就更加充分阐述了国内企业构建纵向协同的营销价值链的上述原则和要点，通过这个案例的展示，相信大家会有更多的理解点评：　

　　生活电器事业部是美的集团挺进小家电行业的排头兵，主营电饭煲、电磁炉、饮水机等小家电产品，年销售额５０多亿，其电饭煲、电磁炉、饮水机三大支柱产品全部位居行业第一，且远远领先其他品牌，成为当之无愧的行业霸主。支撑其成功的，除了得益于美的品牌及研发、技术实力外，其率先在行业内倡导并实践“厂商价值一体化”的渠道模式也是关键之一。

　　国内小家电行业长期处于无序竞争的状态，品牌杂多，集中度低，恶性竞争不断，加上传统渠道发展相对滞后，在连锁超卖为代表的新兴零售巨头加速崛起的渠道环境下，厂家对渠道难以掌控，厂商关系以博弈交易为主要特征，导致窜货、乱价等现象非常普遍，市场秩序混乱，许多厂家渠道失控。以前，生活电器事业部的渠道模式在一二级市场上基本是扁平的，厂家直控各大终端，经销商只当送货赊帐的配送商，厂家的业务员几乎就是保姆。随着竞争加剧，营销费用越来越高，事业部发现销量在上升，可费用上升得更快。同时三四级市场在快速发展，产品要下乡，可经销商因为种种原因下不去，如果厂家派人去，那费用更高，也没有办法能找到那么多经销商保姆了，显然原有的渠道模式效能在下降。

　　在这种情况下，事业部的高层敏锐认识到，要想在同质化竞争中赢得优势和话语权，必须建立紧密合作、高度协同的渠道，以获得营销效率、速度、深度和增值等优势，来放大企业现有的品牌、技术和产品的优势。可要构建营销链仅仅依靠返利政策的刺激已经远远不够了，资源再多也有枯竭的时候，价格再高也承受不住渠道的烂价，厂家必须掌控渠道，成为领导者和管理者，主动协调和管理渠道，使之处于管理状态中，让各渠道成员与企业一条心，高度协同，鼓励经销商共同运作市场，参与竞争，向市场要销量、要利润，而不是与厂家博弈，窝里斗。

　　于是事业部就这个课题与和君深度营销团队展开深度的合作，以进一步系统完善“厂商价值一体化”的渠道思想，并进行具体的实施方案设计与实施。经过系统的分析与结构化思考，正式提出了“厂商价值一体化”渠道模式，并将其思想具体落实为要在十一方面的工作内容与经销商高度协同：区域布局一体化、营销策略一体化、目标计划一体化、终端管理一体化、导购员管理一体化、售后服务一体化、信息反馈一体化、市场维护一体化、沟通体系一体化、支持体系一体化、管理体系一体化。这些渠道协同的内容工作从市场开发、市场维护、市场管理方面形成了完整的渠道管理体系。（如以下示图）

　　在确定了厂商价值一体化的渠道管理内容标准的基础上，我们具体制定了渠道纵向协同的具体操作的相关流程、规范以及实用工具，并结合企业内部的组织职能和营销队伍能力，考虑了外部经销商的实际素质与能力，规划了切实可行的推进计划和步骤。

　　在具体推进过程中，首先选择在有相对优势和渠道配合度较高的区域，如华东的长江三角洲、华南的珠江三角洲和福建部分经济发达区域进行试点，结合深入三四级市场的市场活动，对渠道结构进行相应的调整，由原来的大区域独家经销，改为大区域代理与小区域经销相结合的模式，既将大经销商经销常线产品，进行广域覆盖和一二级市场的运作，而将部分细分的产品由核心二级商经销，进行小区域的精耕细作，主要覆盖三四级市场，这样各渠道成员各自细分定位，合理分工，开始由原来的冲突转变为开始协同了，同时，厂家加以及时的引导和规范，并在原来预先设计的模式上进一步完善，形成可行的操作模式，结果试点市场的销量和市场基础都得到了巨大的增长。

　　与此同时，事业部专门抽调精兵强将在全国范围内的相对成熟区域进行推广，将厂商价值一体化的渠道管理的具体内容和成功案例制成系列培训教材，持续对营销队伍、经销商进行系统培训。通过系统的培训，一批掌握厂商价值一体化模式与操作方法的业务骨干成长起来，对经销商的支持与服务能力大大加强。在营销队伍的带动下，经销商普遍接受了厂商价值一体化的操作模式，并在实践中涌现出一批优秀的经销商。为了持续推进厂商价值一体化，事业部不失时机地加以引导，持续加强培训，同时组织各地经销商交流，对优秀的经销商进行表彰，在出版的事业部内刊上刊登各地的厂商价值一体化成功经验，厂商价值一体化在事业部、经销商中形成了高度的共识。紧接着事业部在自己的营销组织和考核激励方面上进行了相应的调整，强化了对营销队伍对经销商的管理与支持方面的过程指标考核，更加牵引了队伍转型方向。