深度营销模式在操作层面上又称区域滚动销售，是指通过有组织的努力，提升客户关系价值以掌控终端，滚动式培育与开发市场、取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。深度营销模式强调三大关键（提高有效出货、减少存货占用和降低营运费用）、四大要素（区域市场、核心经销商、终端网络和客户顾问）和五大原则（攻击弱者与薄弱环节原则；巩固要塞、强化地盘原则；掌握大客户原则；未访客户为零原则）。
应该说，深度营销是过剩经济和速度经济时代大多数厂商，尤其是直接面向消费者厂商提高经营效率、集约化运作的必然选择，但是，相当数量的厂商或流通企业在实施深度营销时都遇到类似的问题：销售没有改善，营运费用却上升了，管理复杂度增加，表格添的更多了，甚至增加了大量的线业务人员等等。业务人员抱怨，客户拜访也很频繁，但是，销售却没有什么起色。可以说，上述种种现象在实施深度营销企业中是普遍现象。以笔者的实践，大多数企业对深度营销的认识上的误区和实践上的失误或不足是导致深度营销没有效率的根本原因。
一、认识上的误区
1、对深度营销的理解仅仅停留在“模式”上
深度营销是一种模式，但更重要的是一种管理思维。如果对深度营销理解在“模式”层面，就会掉到“模式陷阱”里，“形似神不是”，这是实践深度营销不成功的企业根本原因。
深度营销之管理思维的核心是对渠道成员、销售终端、消费者、竞争对手的信息实现及时地、准确地、全面地动态管理，以实现及时地、准确地制定和实施行之有效的营销策略，同时，深化基于“双赢”的客情关系，提高经营效率，夯实市场基础，获得竞争优势。其中的关键是到对深度营销的两个基本概念——“深度”和“掌控”理解和认识问题。
“深度”指的是企业的管理力在渠道的深达程度，尤其是对销售终端、消费者、竟品的信息收集，要做到全面、准确、及时。在“深度”问题上，主要容易犯的两类错误：
一是，“深度”意味着直接做终端。要不要做到终端，取决于对成本和效率的综合分析，分析的内容主要有物流配送、信息收集、我司人员投入、渠道成员能力、渠道成员结构，分析的基础是区域市场容量、产品性质和主要竞争对手的营销战略和策略等。
二是，“深度”不到位。业务员到终端收集信息，只收集到本品和竟品进、销、存等最显性的信息，缺乏对竟品市场策略和活动信息深入了解、分析和求证，尤其是缺乏对本品的购买者信息的了解和收集。收集的信息泛泛、肤浅，不能解答现象背后的深层次问题。例如：我司产品销售好为什么？如何能更好？我司产品销售不好为什么？即使销售不好，毕竟还有销售，那么购买的是什么样的消费者？他们的消费习惯和购买方式是怎样的？他们是不是我们的主要目标客户群或产品的首用人群？经销商为什么没有积极性？等等。深层次的信息没有掌握，也就不能及时调整或做出有效的营销策略，结果自然是销售没起色，工作没效率。终端信息收集工作不深入，没有“做功”，怎么可能有效率？
“掌控”指的是及时地、全面地、准确地掌握渠道伙伴、销售终端、消费者、竟品信息，深化与渠道伙伴“双赢”的客情关系，有组织地提升和巩固渠道分销力，构筑渠道壁垒。企业是“掌控”终端，还是“拥有”终端，仍然取决于对成本和效率的综合分析。
2、缺乏对“1P+3p”深刻理解
对“1P+3p”的肤浅理解是典型的对“模式”错误理解的后遗症。掌控了“1P”（渠道）不意味着就有了“万金油”、“金钥匙”，其他“3p”（产品、促销、价格）的有效协同和配合必不可少。极端地说，一个毫无产品力、甚至属于残次品的产品，怎么可能实现良好的销售呢？这也违反了基于“价值”的基本营销原则。再比如说，对于保健品、化妆品行业，可能就是“2P+2p”，即“2P”——促销（尤其是广告、人员推销）和渠道为主，其余“2p”——价格和产品有效支持。
3、缺乏对管理复杂程度提高的理解和认识
深度营销带来的管理复杂程度主要是由于对物流和信息的精细化管理引起的。深度营销的两个基本功能是提高有效出货和降低存货占用，实现低库存和高周转，这些都依赖于销售终端准确、及时的物流数据和市场信息。但是，要辩证地看待这种复杂程度提高，以及由此带来的人力成本增加。
打个比方说，原来由一个业务员负责的区域市场，现在改为由三个业务员负责，但是如果通过对物流和信息的精细化管理，销售量或销售收入增加三倍，甚至五倍，再考虑促销效率提高（甚至促销费用较少），以及与竞争对手“此消彼长”带来的市场地位改善、品牌形象提升等因素，熟优熟劣，不言自明。当然，也可能出现的情况是销量没有增加三倍，甚至更少的情况。这可能是我们在对“深度”和“掌控”的掌握和实践出了问题，一方面可能是市场太贫瘠、产品在区域市场基础太弱等原因（关于这方面详细分析，请见2002年《销售与市场》杂志，程绍珊撰写的关于深度营销之市场选择的论述），另一方面就要找业务员执行不力、市场策略失误等原因。
二、实践上的失误或不足
1、组织系统和管理系统建设滞后
在以速度和效率为本质的竞争环境下，实施深度营销不仅使得物流和信息在“量”上呈几何级数增加，而且随着产品生命周期越来越短，厂家推出新产品的节奏越来越快，使得物流和信息在“质”上要求上也越来越复杂，要求响应的速度越来越快，而营销组织的组织系统和管理系统却不能满足市场和业务对管理精细化运作的要求。
主要问题表现：组织结构不合理；部门功能或职能不足；岗位职责不明晰；业务流程不健全，甚至是“口头”和“约定俗成”的；管理流程和规范不完善，随意性强，甚至没有。这样的组织不可能实现规范和秩序，自然也就谈不上效率和速度。
2、计划、预算及目标管理系统失效
计划和预算管理失效，尤其是计划管理失效，直接导致市场反馈回来的有效信息不能被及时分析、处理。
有效的市场信息不能被及时“加工”成有效的市场策略和工作计划，也就不能及时落实到工作行为当中，有效的信息收集也变成了“无用功”。费用没有预算，只是简单地与销量或销售收入挂钩。不该花的钱乱花，等到真正用钱的时候，不是没有就是不足，致使促销和广告等业务活动饱和度不足，功效大打折扣，销售机会白白丧失，不仅丢了市场，而且还打击业务员和经销商的士气。
目标管理缺乏“牵引”和“指导”，更多的是“挤压”和“灌水”，违背了深度营销的全过程管理基本思想，致使员工不满，经销商抱怨。目标管理只是简单的销售指标管理，关注结果，缺乏对过程的关注，例如：只有对销售量、回款率的考量，缺乏对客户满意、促销活动效率、工作计划质量、客户档案管理等工作的考量。
3、队伍缺乏深度营销的执行能力，尤其是管理干部能力不足
前述在“深度”问题上谈到的——“深度”不到位现象，集中地体现了大多数营销组织在实施深度营销时遇到的营销队伍执行力不足问题。业务员不仅没能成为真正的“客户顾问”，就是“信息员”也不合格。
因此，在实施深度营销之前，一定要组织队伍学习和深刻理解深度营销的思想、原则和做事方法，团队内部要交流、碰撞，真正弄懂、吃透，正所谓“庙算者胜”，尤其是管理干部必须真正理解深度营销，否则，不可能带出一支合格的“客户顾问”队伍。
4、深度营销模式生搬硬套
深度营销模式生搬硬套最典型的就是不管“三七二十一”，直接做终端，缺乏对区域市场综合考量与分析。
问题的根本原因还是对深度营销缺乏深刻理解，仅仅停留在自己错误理解的“模式”上，没有从管理思维层面上理解深度营销。结果自然是对区域市场“地力”、渠道特征、竞品状况和我司地位和现状等缺乏深刻的理解和判断分析，不可避免地出现走在正确的方向上，错误地做事的局面。
三、系统解决方案及实施要点
从上述的分析中可见，成功地实施深度营销，首先要从真正地理解深度营销开始，把对深度营销的理解由“模式”上升到“管理思维”的层面，然后才是对深度营销的知识体系、做事方法的学习和培训，使得业务员尤其是管理干部真正地理解深度营销，这是深度营销能否顺利和有效实施的基本保证，决不可以省略和忽视。以笔者的经验，即使学习和培训工作做得比较到位了，实际操作中还是经常出现诸多认识上和方法上问题，当然，这其中与队伍的素质和能力有很大关系。
其次，梳理营销组织的组织系统和管理系统，包括计划、预算和目标管理系统，保证内部组织和后台部门能够支持前台工作方式和业务联系方式的变化。另外，深度营销的一个重要思想就是全过程管理，因此，要将目标管理体系和绩效管理体系实行一体化管理。（这涉及到营销组织绩效管理问题，是人力资源管理范畴，这里就不多谈了）
最后，就是进入实施阶段。选择区域市场、确定渠道模式、优化渠道结构、确定核心经销商、构建终端网络、配置客户顾问等等。（详细参见2002年《销售与市场》杂志，关于《深度营销》之系列论述。）
