培训费力不讨好
A企业是一个高速发展的企业，产品畅销大江南北。老总很重视培训，他深知在变化莫测的市场中，培训是提升企业竞争优势不可或缺的法宝。该企业的培训也开展的轰轰烈烈。但良好的期望并没有带来良好的结果，在盘点时发现：培训虽然花了很多钱，但人员抱怨培训没有用，没有太大价值，听的激动，完后不动；而老总也为培训没解决企业问题而大发雷霆。所有这些让人力资源部经理懊恼不已。调查发现，该企业培训各环节存在很多问题。特别是培训针对性非常差。
培训没有针对性
经过调查发现，该企业的培训缺乏针对性，主要表现在以下几个方面：
培训赶时髦：常常是外界流行什么、什么东西时髦，就拿过来培训；由于老总经常外出培训，他如果感觉到哪些课程好，打听到其他企业培训什么，就安排人力资源部人员培训，一年下来，6Σ、学习型组织、知识管理、项目管理等课程安排了不少，结果人员对新名词掌握了不少，但是具体业务知识没有太多进步。
培训救火：培训经常就事论事，往往出了什么问题，就进行救火式培训：产品质量下降了，赶紧进行质量意识培训；感觉人员干劲不足了，就进行心态培训。事实上，由于很多问题并不是培训所能解决的，由于没有触及问题的根源，这样虽然经过培训，企业存在的问题，如质量问题、新产品交货问题依据不断。
培训模糊：培训组织者也知道培训大体轮廓：如干部缺管理知识，工人缺乏技术，但到底缺哪些技术，缺乏到什么程度，都不是很清楚。培训经常是人员自己提要求，上报课程，培训组织者没有充分核实考察就安排。与此同时，人员常常拿着考研课本，攻读英语，忙着自考等，培训课上课下两重天。
沟通培训调研思路
从以上可以看出，该企业培训明显与现实脱节，培训没有企业发展战略、没有与岗位要求以及人员具体要求相结合，培训缺乏针对性；同时，人员对培训存在错误认识，感觉什么问题一培训就灵，结果导致培训费力不讨好。
提高培训针对性方法，就需要开展培训调研。人员到底接受什么培训，什么样培训最有效？经过探讨，确定了以下原则：培训一定要适应企业战略需求，企业未来发展需要什么，培训要未雨绸缪；培训要与岗位要求相结合，岗位要求人员掌握什么，就培训什么；培训要与人员绩效相结合，人员缺什么，就培训什么。
另外达成两个共识：培训并不是解决所有问题的灵丹妙药，需要找出哪些问题培训能解决，哪些问题不是培训所能决定的。培训要以公司发展为重，个人培训要符合公司整体要求，处于个人兴趣的自学不在公司培训之列。
设计培训调研流程
首先了解人员应该知道什么，把人员需要了解知道的技能列出来，这主要是岗位的共性知识需求；然后比较人员缺什么、差距是多少，这主要是针对每个人的个性化知识差距；通过甄别汇集人员的每个差距，进行分析排序，就形成了个性化的培训需求。以此类推，在人员个性化培训需求的基础上就可以得到部门需求，在部门需求的基础上就形成公司总体需求。
培训需求调研主要通过访谈，辅之以问卷、资料查询等多种手段进行。培训调研要求有尽可能多的人参与，因为这样一方面可以准确全面的了解信息，另一方面也是让人员了解这项工作的意义，对其也是一个培训和启发的过程。
需要注意的是：调研培训需求要以岗位任职者本人和上级主管为主，因为他们对岗位了解最深，岗位需要什么，缺什么他们自己最清楚。而人力资源部人员和咨询顾问主要起设计调研标准、组织调研和辅导的作用。
开展培训需求的第一步是了解人员应该掌握什么，由于人员需要掌握的知识五花八门，因此需要对这些知识进行类别划分，然后对每一类别需要掌握的程度进行等级细分，最后汇总形成人员应知应会内容，这样需要掌握的知识就会主次分明、重点突出。了解人员应该掌握的知识，要从共性需求入手，主要是公司战略和岗位职责两方面。其中公司战略需要高层确定并落实到每个岗位上，而岗位职责是人员开展工作的主要依据，这两方面需求是岗位所有人员的共性需求。
确定人员共性需求的两大来源
公司战略：战略分析确定的是未来发展对培训的需求。根据企业的长远发展战略和年度发展重点，确认企业未来人力资源的质量和结构要求（如学历、资格、经验、知识和技能）。对比现有人员行为与企业理想行为的要求，从而提出人员未来的培训要求。这就避免了就事论事，事到临头抱佛脚的窘况。
在该企业，我们了解到企业明年要进军新的领域，要与国外企业开展合资，因此新领域的业务知识，人员的外语知识和国际规则就成了人员必须掌握的，而人员这方面的知识远远不够，因此这些知识就必须未雨绸缪、预先安排培训。
岗位职责：岗位职责是每个人开展工作的基本依据，它的书面载体就是岗位说明书。岗位要求人员做什么，有什么样的任职条件，达到什么样的标准，这是一个人胜任岗位必不可少的条件，从岗位职责中，我们可以通过对每一个职责、任务、流程、工作结果的分解、分析，就可以发现大量的知识技能需求。
对知识能力内容进行分类
从战略和职责分析人员共性需求，首先需要对知识能力进行分类，这样便于分析。根据行业特点和企业特点，我们把人员需要掌握的内容，总体分为知识和能力两大类，大类下面还分小类，如知识可以分专业知识和相关知识等。
为便于人们了解其内涵，能够相互比较，我们对这几个类别进行了定义，如：专业知识是指胜任本岗位工作所必需的基础知识，一般需要通过系统的学习才能充分掌握。如业务人员的营销知识、财务人员的财务知识等。而相关知识是为了有效的提高工作效率，需要了解的上下游相关部门或相关领域知识。如业务人员的生产知识、物流仓储知识等,业务人员如果能了解生产知识、物流知识，可以更有效的向客户介绍产品、安排订单和发货等。
把知识能力按照掌握程度进行分级
并不是所有的知识能力都必须要培训，有的要求必须精通，而有的知识只要了解大概就可以了。为此，我们还需要把知识、能力进行等级划分，如可以把知识分为精通、掌握等几个等级，当然，对精通、掌握也需要进行明确的定义。
一般来说，对本岗位直接操作和运用的关键性知识，要求精通，比如技术人员，必须精通技术研发知识，销售人员必须精通销售知识。而对相关知识可以要求做到掌握，如培训专员，如果掌握招聘专员和绩效专员的知识，这样工作开展会更顺畅。对于部门主管来说，不需要样样都比部属精通，但需要掌握下属的工作知识，这样才能更好的指导和监督部属工作，如营销部经理，他不需要精通具体的促销策划知识，但他对这项工作如何开展，主要流程、关键节点要清楚。
填写每个岗位应知应会表
确定了知识类别和等级划分后，然后就是具体分析每个岗位的应知应会内容。为了让人员充分了解这些划分方法，事先就需要进行细致的培训。鉴于个人很难把具体岗位的所有知识、技能都能充分完整的说出来，因此这就采用了群策群力的方法。对一个岗位，要求其上级、任职者本人、岗位的专家能手等共同组成一个团队，大家按照公司战略和岗位职责的具体要求，把需要的知识和能力列举出来并进行归类，然后按照它们的重要性、使用频繁程度进行排序，经过检查核对，最后形成了完整的岗位应知应会表（如图车间主任）。
了解人员主要欠缺什么
了解岗位人员共性的知识技能以后，下一步就是对照这些知识技能，盘查一下每一个人员到底欠缺什么，欠缺到什么程度。这就是个性化的差距分析了。个性化差距分析除了对照应知应会内容分析外，另外还有一个来源是绩效差距。这两方面是相互补充、相互融合的。其中个人绩效差距反映的人员显性的、涉及考核内容方面的差距；而岗位应知应会表反映的人员隐性的、涉及岗位全部职责的差距。把这两方面人员欠缺的知识技能，汇总归类，就形成了人员的真正欠缺。
通过应知应会表分析人员不足
通过应知应会表，分析人员岗位知识技能差距，这主要通过上级和任职者本人面谈来获得。有了上级的参与，不仅使任职者对本人实际情况认识会更客观些，而且可以有效的防止任职者的作弊和虚报行为。上级和任职者本人逐条对照岗位应知应会表，双方各提出任职者最欠缺、最需要提高的知识；最后经过对照分析，讨论确认，按照欠缺程度和重要性排序，就形成了人员岗位技能差距。
对有些侧重应用性知识和操作性技能，需要人员进行现场操作，考试等来评定；对有些强调服务性和协调性的部门，还需要关联部门和服务对象来判断其差距；而对通用性能力，如沟通能力等，需要相关人员多方位评估来评判其差距。
通过绩效差距分析人员欠缺
分析个人绩效差距的原因，也是由上下级共同来进行，其主要程序为：双方对比人员历年来的绩效评估分数和行为表现，确认人员工作行为和绩效差距存在的类别和真正原因，然后评估这些差距改善的重要性和紧迫性，讨论处理这些差距需要掌握的知识和技能，以及分析人员对这些知识技能现有的掌握程度。
这其中，分析绩效不好的原因是关键步骤，事实证明，很多人绩效不高，很多情况下并不是由于知识能力欠缺，而是因为态度或其他原因所致（如下所示）。调查发现：在该公司，人员劳动效率不高，磨洋工，是因为收入不公平；而存在交货延迟问题主要是各部门协调不力，流程有问题。这些都不是培训所能解决的，越培训可能越糟，而这时最需要解决的是改变激励方式或改变流程。
对人员培训需求汇总排序
根据岗位技能和绩效得出的人员培训差距，种类可能会很多，有些还可能是交叉重叠的，这时需要进行整理分析，合并同类项，确定人员真正的差距是什么，是知识、技能、还是认知态度等；差距是个别问题还是共性问题，是人员问题还是设备问题等。把这些所有知识、技能列举出来后，按照“优先次序、轻重缓急”的原则进行重要性和优先性排序，从而就形成个人的大体培训需求框架。
需求差距内容分完类、排完序之后，然后还要分析了解人员对这些知识技能的掌握程度，是基本掌握了、初步了解还是一无所知等；这样就可以确定员最需要改进、提高的知识，这样就会形成了比较系统、针对性很强的人员培训需求表。
形成人员最终培训需求
培训需求表经过上下级签字确认后，成为制定培训计划的主要来源。当然，培训需求表与培训计划并不完全划等号的，在做培训计划时，还需要考虑弥补这些差距和不足的最合适的培训手段有哪些，要了解培训是否是最恰当、最经济的途径（如可否用招聘、外包、购买等其他方式解决）等。
如对于人员必须精通的知识，根据人员需求共性点，由公司统一组织专项培训；对于需要掌握的知识，可以由部门统一组织培训；对于需要了解的知识，由人员自行掌握了解即可。而人员的个性培训需求可以由个人业余自学掌握，如学外语、考研等。而对专业性计算机软件知识，外包要比公司自己培训更有利。
这样由点及面，汇总每个人员面临的共性差距和不足，就形成了部门的培训重点；而根据部门共性需求和企业战略，就可以找出企业共性的问题，找到整个企业存在的短板和关键环节，从而确定企业未来的培训重点。在该企业，管理人员技能欠缺、操作工人技能欠缺成了制约企业发展的关键性短板，因此，管理人员管理技能培训、操作工人技能培训就成了企业今后培训的重中之重。
通过培训需求调查，该公司人员对培训的认识提升了一个台阶，他们对自己应知应会的东西有了清晰的了解，都反映自己知道到底缺什么，应该补什么了；同时，通过调研还发现了该企业存在的一些培训不能决定的问题，如流程问题、激励问题等，针对这些问题企业及时制定了改善方案。而人力资源部经理依据人员不足和差距而设计的培训计划，也开始变得有理有据了，培训不再是模糊不清、更不再是赶时髦了，培训的针对性比原来有明显的加强。
秘书张小姐的培训需求汇总排序（部分）培训需求意向（从战略、岗位、绩效汇总而来） 列出重要性（H－高，M－中，L－低） 列出优先性（H－高，M－中，L－低） 掌握程度分析（1－差，5－好）
