《管理杂志》7月封面文章
打造一流销售力
真实人生，午夜11点后的焦虑，天天发生，除非你拥有真正的销售力。
在人人皆销售，处处皆商品的时代，销售是一种严重的焦虑，即使是1949年的时空，到2006年的现在。
没有品牌忠诚度的市场，如过江之鲫般的产品替换速度，第一线销售的搏斗，加上日以继夜11点后的焦虑……推销员之死，究竟是环境所逼？还是不能证明自己存在的价值？即使在烘焙幸福蛋糕的白木屋(当地品牌，编者注)里，要的也是有积极企图心的销售人员，销售就像门上的刀子，即使你不知道他何时掉下来，你仍然要奋力冲出去，只有前进，没有退路。
销售的游戏里，真的摆不下无法证明价值的企业及个人吗？企业必须拿出品牌、拿出产品证明自己的存在？销售员必须在随时变换的舞台中，证明存在的价值？就像《推销员之死》的另一主角Ben所说：“不要和人生公平竞争，否则你会走不出丛林……”
每次销售都是挑战，但什么才是不死的销售力，什么才能摆脱威利的宿命？我们看到IBM曾经有一位业务员绩效未达标准但并没有被解雇，虽然客户整体预算削减，但对IBM的采购却是提高的。IBM最后决定留下他，因为销售绩效，不是只看绝对值，更要看相对值，才能激发销售员不死的商业激情。
丞燕国际创办人陈昭妃，在竞争激烈的直销战场上，她从不先开口问业绩为何，反而她一定先问教育训练做的如何？她相信只要做真正有用的事，销售自然滚滚而来。
这些更深沉的销售想法究竟在哪里？汽车销售达人陈伟文，30年如一日，就这样滚出了“250的人脉法则”；钢琴销售达人林怡成，永远记得被老板K，因为除了葬仪社，没有一个行业可以不主动去拜访客户的；保诚人寿业务总经理廖学茂，用“意外的第5次拜访”，努力要赢。
在卖什么都难的时代，销售是需要管理的，要打造一流销售力，聪明的Sales，必先在品牌力、销售力、流通力、服务力及流行力中，找到自己独特的一流五力位置！摩托罗拉靠流行力，创造360度分众行销；白木屋运用产品力，烘焙奢华幸福感。
《目标营销》7月特别报道
Intermix百货掀起网络革命
如今女性零售市场的竞争日趋激烈，如果想在这样一个日新月异的市场上取得一席之地，良好的客户关系必不可少。其中，通过发展多渠道的销售网络以加强和顾客的联系不可或缺，比如增加网络销售渠道，建立一家有着友好用户界面的电子商务网站。纽约知名的百货商场Intermix当然不甘人后，继纽约第五大街百货以及Neiman Marcus百货纷纷杀入在线销售市场之后，Intermix网络商城也闪亮登场。
事实上，早在2004年，Intermix就建成了自己的在线购物网站，由此多了一个实体购物中心之外的网络购物渠道。然而，网站并没有达到有效渠道这一初衷。建成之初，它没能很好地满足顾客的需求。网站的每个网页，只是简单罗列出几个商品，根本无法为顾客提供Intermix实体购物中心那种“顾客就是上帝”的体验。网站也未能及时回答顾客就商品提出的各种问题，更别说很好地履行商场关于客户服务的承诺，这些都是建立良好顾客关系的基础。此外，Intermix奉行的让顾客不论身处何方都能走在时尚最前端，为顾客量身搭配衣服饰品的品牌内涵，网站也没能很好地加以诠释。
Intermix 意识到了这些不足，去年12月，卷土重来重建电子商务网站。这一次他们把注意力放在提供个性化商品以及以客户为中心的信条上。新网站采用了最新的Marketlive电子商务平台，请专业美工设计网页，而公司员工平时只需要负责商品的更新。
现在Intermix网站每周进行一次更新——包括登陆页以及商品目录的更新——这样一来顾客每次登录网站都会有全新的感受，并且可以发现新商品。对于一个其品牌内涵就是为顾客提供混搭的百货商店，网站大大加强了其交叉销售的机会。比如在网站的首页，一套晚礼服的周围点缀着一双高跟鞋、首饰以及其它的装饰品。而在一套比基尼的周围放着一个大沿帽，一个大的手提袋以及一双沙滩鞋。
在新的网站建成之后，其访问量翻了三番，销售额也大大提高。目前，Intermix一周的在线销售额相当于以前一个月的销售额。
《促销》7月特别报道
赛百味儿童营销又一波
赛百味是世界上最大的三明治特许经营机构，在全球84个国家拥有26,000 多家分店。目前，它已成为国际速食业大军中的一个领先者。相对于麦当劳和汉堡王，赛百味一直保持比较低的市场营销预算，更青睐于采用迂回曲折的外围营销路线，以避免同快餐巨头们的直接较量。
自2005年初新管理层上任后，就专注于开发儿童市场。去年秋天，赛百味开始了其专门针对儿童的营销活动。其时，他们借助拍摄儿童喜欢的体育短片等店外营销活动结合以一些店内营销活动，加强其在儿童当中的品牌知名度。赛百味也十分关注儿童肥胖问题，活动期间，注重为儿童提供一些更加健康营养的食品。
今夏，赛百味与美国最大轮滑鞋制造商Van结成品牌联盟，再度展开一场儿童营销战，以扩展儿童顾客的范围。这次营销主要针对8-13岁或年龄更小的儿童。赛百味的营销总监Michelle Cordial的理念是：花同样的钱但可以让孩子们吃的更好。赛百味还延继了去年的“赛百味更适合你”的菜单，这样一来，既能够吸引到8-13岁的儿童，又没有让再大一点的孩子感到被忽视。
5、6月份期间，赛百味和Vans的联合推出购买赛百味某款套餐即可获赠Vans系列哨子绳或是钥匙扣的促销活动。如果购买超值套餐，还可能有机会赢取11-12月在夏威夷举行的Vans皇冠冲浪比赛的门票。
由于赛百味是唯一同Vans建立联盟关系的快餐品牌，它更有机会赞助许多由Vans赞助的体育赛事，比如冲浪比赛、滑雪比赛以及滑冰比赛等。这些体育比赛正好可以吸引很多儿童的注意力，从而能够保持并扩大其在儿童市场上的市场份额。
目前，赛百味已将其儿童营销计划列入其营销战略当中，此举实际上已经促进了赛百味的销售额增长。
《销售营销管理》7月封面文章
惠普再造销售文化
在Mark Hurd执掌惠普帅印一年多的时间里，他大刀阔斧地改革销售文化并交出漂亮的成绩单，赢得了公司内外的普遍认同。这家拥有67年历史且现今年均销售额达到900亿美金的巨人公司，在他的带领下，正不断地积极进取开辟新市场，因而备受华尔街的追捧。
销售出身的Hurd可谓临危受命。在其上任之初，惠普内部痼疾缠身，尤其是销售人员的管理结构方面。过多的行政性事务令销售人员困于办公室，只有30%的时间花在客户身上。此外，迟迟难断的决策体系和过程，使公司难以招架激烈的市场竞争以及客户的多种需要。
Hurd非常清楚问题的所在，他知道必须要让销售人员从企业的官僚文化中解脱出来，去干自己应该干的事情。对此公司投入了大量的资金培训销售人员，同时大力培育开发区域市场，这样便得到了大量的客户资源。此外，Hurd还对企业的薪酬制度进行了改革。
在Hurd加入之前，惠普销售人员有1.7万之众，销售团队作为一个整体共同销售公司产品，并加以管理。看起来，这种销售模式似乎还不错，具备提供交叉销售和向上销售的能力。但是，公司庞大的产品线，完全不是这个单一模型所能承受的。不同产品部门对流程和销售预算的控制能力非常小，一旦出现问题，也很难找到相关责任人。
针对这种情况，Hurd将公司的销售力量整合成为3个部分：大客户部、打印产品部门以及个人电脑部门。此前，从决策部门到执行部门的行政级别划分曾多达11层，现在需要精简至7层，甚至6层，以便更快的因应客户的需求。
为了进一步提高客户满意度，Hurd在公司中宣扬“以客户为中心”的理念，并雄心勃勃提出一个4-5年的计划，以形成一个更为有效的销售管理结构，内容涉及对销售员工的调度、培训，以及对客户的反馈。
到现在，惠普的盈利能力变得更强，最近的财季报告显示公司的销售收入达到226亿美元，比去年同期上涨了8%，在全球500强的名单中上升至第11名。而且预计在2006整个财年将会保持相似的增长速度。
