达润是一家老牌快速消费品企业，有很好的品牌知名度和美誉度。但是，这两年快速增长的费用（一度高达销售额的60%），导致销量越大，企业的利润越薄。
达润痛下决心根治毒瘤。他们细致分析了每笔费用的审批、发放、支付、监督等一系列的环节和流程，以及利益相关单位的所得利益和处理态度，最后采用“节省费用分成法”来激励经销商在保证市场效果的前提下，控制销售费用。节约下来的资金厂商采取分成的方式来处理，经销商可以拿到节余的70%或者80%。此法一行，费用立时得到控制，而且市场效果更好。
以达润原来的政策，拿出40个点的销售费用给经销商，他们都觉得无利可图；现在只给35个点，经销商却踊跃签订协议。这事有点蹊跷了！但正如一经销商所言：一方面费用自己参与支配，效果可以预测，费用可以控制；另一方面，还可以名正言顺地从销售费用中赚取利润了。
一个典型的例子是，有一个江苏地区的小经销商竟然只花费了8个点的费用就取得了目标销量100万的业绩，年终结算单凭节省费用奖励一项就多拿了3万多元，哪个经销商不眼红呢？！
达润本着与经销商利益共享的理念，凭借着“节省费用分成法”与经销商达成了良好的合作默契，在没有加大市场投入，甚至是紧缩投入的情况下，不但迅速解决了费用危机，更借势迅速再次挤占市场份额，成为第一品牌。
经销商是不是厂家同船共济的人
解决费用超支，不仅应从战略去上重视，从营销管控体系上去掌控，还要借助具体的销售政策去落实。费用超支从哪儿超的？追根究底，一是投入的重复和无效，二是经销商和业务员吞占，后者从技术层面可以控制但不可根治。解决的根本在于改变经营理念：从意识上要把经销商看作是同一阵营，为他创造利益而非切割他的利益。只有基于这个理念，才能协同共进退，从根上破解费用超支。
有利益、有奔头才能走到一起
“利益共担”，是一个经营理念，也是降低渠道整合和发展风险的主要理念。现在，厂商正从博弈走向共赢，“为客户创造价值”将是未来营销的核心价值观。宏基和TCL大开大合的渠道整合已经导致厂商关系越来越敏感，而方正的渠道渐进改革策略的魅力和效果正在显现。在快消品领域，能够考虑经销商利益的企业，其销售网络构建和市场推进也明显顺畅得多。可以说，“利益共担”符合社会分工和市场竞争的潮流，更符合经销商的心态，“共富贵”总比“共患难”来得实惠些。 因而，解决费用超支问题的核心方法就是“利益共担”，把销售费用的超支和节省与经销商利益联系在一起，同进退。
在具体运作上，有3种实用“工具”。
工具1：费用的支出绕过经销商（图1）
费用支出在流程上尽量避开经销商。经销商可以提出、策划、实施整个促销或者市场拓展方案，但是在费用管理上只是“会计”的部分职能，“出纳”只能由厂家自己来做，提高对市场和费用支配的掌控能力。在费用流程上，要合理控制和调节好支出流程和控制流程。
1.支出流程分为两条线。
第一条线是在厂家年度预算之内的、厂家主导的市场拓展或促销活动，这方面的费用严格依照原有的费用流程走，费用直接从厂家到业务员，然后再到市场，经销商只能协助制定费用的使用计划而不能直接接触费用。
第二条线是指经销商临时策划的市场拓展或促销活动时的费用流程，这个活动并不在厂家预算之中，因而厂家失去了部分主导权，这个时候厂家就应要求业务员审核经销商的市场活动方案和预算，并联名上交公司审批，费用仍旧由厂家到业务员，实报实销，由业务员全程监控活动的实施。
这两条线，都把财权掌握在厂家手里，费用流程绕过了经销商。这两条线主导和把握了市场费用的实际使用情况，主要是为了避免财权旁落而引发的费用超支。
2.市场费用控制流程（见图2），
所有市场活动的费用必须经过费用申请、费用审批、市场监控、效果评估、费用结算5个阶段。
除了费用申请，所有过程都由厂家主导。厂家的营销系统必须根据行业、产品、渠道特点制定出适合的费用制度和流程，并依靠市场督导或者业务员做好市场监控和效果评估工作。在费用结算上，采取备用金开发市场的厂家或者费用项目，最后按实际投入费用核销；而客户（经销商）垫付资金开发市场的情况，则实报实销。
在这条线上主要控制费用投入的合理性和有效性，避免无谓的、无效的投入而引发的费用黑洞。
第一式的关键在于，费用的直接使用权尽量绕过经销商但不能伤害经销商，这需要费用审批和支付流程上的相应调整，规范、统一、合理的费用流程是成败的主要因素。
工具2：费用使用与经销商利益捆绑在商业政策上，厂家可以采用“节省费用分成法”和返利去考虑激励和控制措施。
1．节省费用分成法。
达润的做法值得借鉴，与经销商签订经销协议，明确费用投入的最高限度、节约标准和分成办法，企业完全可以把节约部分的大部分作为经销商的赢利让出去，充分调动经销商的积极性，一方面节约、控制销售费用，另一方面激发经销商运作市场的信心。
2.返利政策。
厂家可以调整商业政策，鼓励经销商节省销售费用。例如，可以把常规的单批进货量返
利、总量返利、回款时间返利等重新梳理，分解出几个点列为节省费用奖励。只要经销商的费用控制在许可范围内，并能运作好市场，就可以拿到返利；如果能够节省更多的费用，则能拿到更多的奖励。
这个方法的关键是确定费用使用的合理空间和奖励空间，操作上的难点是奖励程度是否能激发经销商的有效性，这需要厂家对经销商需求调研。
工具3：销售费用控制与业务员利益捆绑
在销售政策上，一方面把费用管控责任列入业务员的职责范围，业务员作为厂家的市场督导，主要控制费用支出的规范性和总额控制；另一方面，业务员的考核、提成也直接与费用控制挂钩，通过奖励和控制政策导向或规范业务员的行为。例如，在业务员的岗位职责上，除了常规的打款、发货、客情等之外，再加入广告费用监控、促销活动全程参与控制、市场推广活动审查等内容，通过绩效考核激发其监督的积极性。这就要求业务员深入经销商主导的促销活动过程，承担责任，防止业务员与经销商穿一条裤子。
这个办法关系到业务员的职责调整，必然要给予相应匹配的权限和薪酬补贴。此招有效关键点是业务员的工作是否到位，需要对业务员进行培训或者提供系统的支持工具。
主持人：随着中国市场营销的实践与发展，费用管理理念和思维模式也在不断变迁，其适用的范围也跟着发生变化。据此我特意做了一个大全式的汇总，图6就是费用管理理念变迁与适用范围的直观图解。
