市场遗留问题四大对策

　　客户定性，是确定客户值不值得投入。毕竟公司的营销资源有限，好钢要花在刀刃上。按销量和忠诚度这两个纬度，将有遗留问题的客户大致分为四类，如图：

　　问题定量，是确定遗留问题大小和解决难度：是政策类问题，还是促销类问题？是退换货问题，还是老品库存问题？是商业承诺兑现问题，还是公司变革导致的问题？涉及的客户范围多大，金额多少？是在公司制度流程内就能解决，还是需要打专项报告额外投入？摸清了遗留问题的老底，业务才可能对症下药。　　

　　大包干

　　对明星客户，解决问题实行“承包责任制”，责任人全程跟进，直到问题解决。

　　明星客户要销量有销量，要忠诚度有忠诚度，是厂家的优质资源，也是各品牌竞争的主要对象。对他们的遗留问题，业务该请示的请示，该打报告的打报告。解决得好，厂商尽享鱼水之欢，关系更上一层楼；解决得不好，很容易出现裂痕，给对手可趁之机。

　　案例：　

　　某区域是一个典型的以零售为主的市场，甲是M品牌费了九牛二虎之力开发出来的经销商。业务小张在接手市场后发现：该客户一年做600多万元的销售额，仓库竟然有近10万元的残损机没办理退换货！

　　其时适逢新销售年度开始。残损机问题迟迟没有解决，客户的合作意愿很低：“你把问题先给我解决了，我再跟你们合作”。

　　没想公司老总也是硬对硬：“他不合作，我们一台也不给他解决！”

　　都说气话，但问题最终要由小张来解决。

　　追踪遗留问题成因：一是原业务玩忽职守，眼里只有“回款”、“压货”，从来就没把残损机退换货当回事，一拖再拖，直到走人；二是客户自己粗心疏忽，怀有“我是你的大户，还怕你们公司不给我解决”的心态，天天泡在麻将桌上逍遥！结果，本来按照公司正常程序能解决的问题，因为相关资料残缺不全，积少成多。

　　双方都有责任。说服双方都放下姿态，是解决问题的关键！

　　小张这样做经销商的思想工作：

　　“出现这样的问题，你也不能全怪公司，谁让你当初自己不盯紧点呢！我刚过来，虽然问题不是我造成的，但帮你处理好也是我的责任，毕竟你是我们的忠实客户。但是你得给我些时间啊，对不对？更何况公司也有自己的制度规定，总得按程序一步步来。”

　　“如果你非要坚持己见，那我也爱莫能助，大不了我再找一个新客户，反正又不是我捅的漏子。”

　　“大家做生意求财不争气嘛！如果你能配合我，王总那边你放心，我一定给你搞定！”

　　镇住了客户，小张又给分公司老总汇报：

　　“他一年做了632万，同比增长128%，并且只做我们品牌。”

　　“领导你信任我才把我调过去的，总得扶我一程，不然在别的兄弟面前岂不是太掉你面子了！”

　　“这个客户真的很不错，我在当地扫了四遍，都没找到比他更合适的。总不能因为这么点大的事让客户寒心吧？”

　　“领导只要你给句话，这个月23号前我一定把新年度协议签回来，拿回15%的首期款……”

　　在业务张的穿针引线之下，客户不但解决了前期残损机的问题，销量还渐长渐高。　

怀柔

　　面对问题客户的遗留问题，给予适当关注，但不作策略性投入，基本以安抚为主。

　　问题类客户，销量很平常，但忠诚度高，精心培育往往会有较好的成长性。业务人员可能没多少精力和资源去解决他的问题，但是绝不能置之不理，否则很容易挫伤其积极性。

　　切实的做法是在其抱怨时表现出深深的同情：“你的心情我真的很理解，可是很多事情我也没办法”，将其心理预期下挫至最低点。

　　待到其被遗留问题搅得没多少耐心，经不住竞品诱惑有点动摇迹象时，你再适时伸出橄榄枝：“这个月你提××货，我申请××点的价格折扣给你，帮你解决部分前期问题”。

　　乐观的结果是，你实现了销售，客户也很感激你：我的销量虽然不是很大，但是厂家一直比较关注我。　　

　　踢皮球

　　面对瘦狗客户的遗留问题，左推右挡，满嘴放空炮，最后就是不解决问题。

　　瘦狗类客户，要销量没销量，要忠诚度没有忠诚度，哭得比谁都凶，做得比谁都少，问题还一大堆，本就应该被打入“死牢”。但考虑到他们对公司的发展也贡献过汗水和口水，公司一时又难以舍弃，最好的处理方法就是踢皮球。

　　事实上，很多问题都是陈芝麻烂谷子的旧事，客户当真记得？即便记得，一番之乎者也后，或几个回合的皮球踢下来，他们基本上就能认识到：不回款不提货，要解决遗留问题比登天还难！踢了几次皮球之后，客户就彻底熄火了，纵使厂家推脱不过必须解决，也可以折上加折地来处理。　　

　　运动战

　　金牛类客户能产生很大销量，但往往朝三暮四，不把你的品牌当根“葱”，普通业务员很难管控得住他。

　　碰上这类客户有遗留问题，业务人员若处理得不好，品牌很可能被他毫不留情地打入冷宫；处理得好，反而可能将遗留问题变成客户面前晃动的蛋糕，鞭笞他奋力前进。你先帮其解决一两个问题，树立其信心，随后运用“运动战”方式，一边创造资源帮客户解决问题，一边进一步套牢他。

　　案例

　　李铭刚调至某市场。当地市场因为一大堆遗留问题处于停滞状态，当地经销商是个二批，虽然有较强实力，但主推的是其他品牌。

　　李铭经过以下几个步骤，既解决了遗留问题，又激活了烂市场：

　　第一步：仔细地调查市场，本着负责的态度，逐个确认下游客户前期遗留的费用问题，并郑重承诺公司一定会解决，但不承诺解决时限。

　　第二步：将确认的遗留问题摆至该二批面前，深入沟通，大致透露出第三步、第四步的操作思路，刺探其心理底线，劝说客户要看长远。客户最后答应：“如果你们公司愿意投入，我也会拿些真金白银出来，大家一起把前期问题消化掉，重新启动市场。”　

　　第三步：该客户原是二批，因隶属于其相邻区域批发商，提货价格较高。李铭特地提出申请，将其改为直营（直营在进货价、返点和支持政策上小于一批，但优于二批），直接跟公司合作。

　　第四步：在公司同意后，李铭又与该客户沟通：

　　“现在我特地申请了直营商政策，进货价降低了不少，你的出货价仍保持不变。”

　　“都是爽快人说话算话，多出来的价差你也不用抠着，拿出来一大部分返给你的下级，算是抵消一部分前期遗留问题。很简单的道理，下游都不进你的货，你从哪挣钱？”

　　“等到遗留问题消化得差不多时，销量一旦增长起来，我就把你调为一批，让你享受一批政策，来弥补你以前的损失。”

　　经过一年操作，该区域不但解决了大部分遗留问题，而且销售额实现了同比52%的增长。