20年来，晃动在中国企业家眼前的管理理论层出不穷、纷繁芜杂，然而，如何理解、应用这些西方成熟的管理理论，一直是中国企业管理者的困惑所在，甚至产生了种种误解。基于近20年的学术研究与企业管理实践，陈春花教授试图在其新书《中国管理10大解析》中，从企业领袖角色、组织结构重建、企业文化再造、企业转型途径等角度，对中国企业20年来普遍存在的10大经典问题，进行认真梳理和分析，引领中国企业管理者回归管理的本质。
《北大商业评论》：您在书中提到一个很重要的理念，就是要回到管理的本质。那么，您如何理解管理的本质？
陈春花：如何理解管理，一直是决定管理行为的一个关键。由于中国大部分的管理者，都是凭经验来累积管理的知识，所以对于管理的理解多数是经验的传递和实践的总结。但是管理是有着自己的特性和本质的，这种特质和本质与经验和实践没有关系，它是管理自身的含义，所以我强调需要回到管理的本质进行思考和行动。
在我看来，管理最为重要的是三个基本观念：一个是绩效观，一个是分配观，一个是经营大于管理。也就是说，管理必须对绩效负责，没有产生绩效的一切行为都不是管理的行为，因此在管理的问题上，不应该用我们以往的习惯来评价。其次，作为管理一定要不断地分配，分配权力、责任和利益。有人曾经问我，20年中国管理的最大问题是什么。我谈到其中一个问题是分配，我们没有学会或者形成分配的机制和习惯。最后，管理本质上是服务，是对经营的服务，因此，管理相对于经营来说是不太重要的，不要把管理看得太过重要。如果把管理看得太重要了，反而是对经营的一个伤害。我一直认为，相对于经营，中国企业在管理上付出过多。我们总是把最好的人才放在管理岗位上，我们总是让管理者而不是经营者拥有更多的资源，我们总是习惯以管理职位来表明这个人的重要性；更可怕的是常常让管理人员做出多种决定，而他们又远离经营的一线。
《北大商业评论》：您提到经营大于管理。这里，我们应该如何理解经营和管理的区别？
陈春花：经营是选择对的事情做，管理是把事情做对。所以经营是指涉及市场、顾客、行业、环境、投资的问题，而管理是指涉及制度、人才、激励的问题。简单地说，经营关乎企业生存和盈亏，管理关乎效率和成本。这就是两者的区别。我坚持经营大于管理，因为经营决定生死。如果做的事情本身是错的，那么不管管理做得如何好，其实都是没有意义的。我们很多企业其实管理做得并不差，差的是在经营上没有太多的变化和创新，反而在管理上不断地寻求变化。这样就导致了我们很多企业管理水平远大于经营水平，而当管理水平高于经营水平的时候，只会出现企业亏损的结局，这是我最怕见到的情况。
《北大商业评论》：您提出的“管理的本质”对所有的企业都适用吗？还是不同发展阶段、不同产业、不同规模的企业有所不同？
陈春花：管理的本质对所有企业都适用，甚至对行政管理以及非营利机构都适用，不管企业发展阶段、所处产业或者规模是否相同。管理涉及到所有人，如果不能回到管理的本质上去做管理行为的选择，就会导致我们无法评价管理行为的客观性，也就无法用一个明确的管理标准对待管理行为。20年来中国企业一直是付出最多、投入最大，很多人认为这是发展初期必须付出的，也有人认为这是市场化必须付出的，更有人认为我们要用20年抢回时间与发达国家赛跑。但是我不同意这些说法。我还是坚持认为，我们的付出如此之多，很大程度上是因为我们不了解管理的本质，做了很多无效的行为。如果把这些叫做交学费，我会同意。
《北大商业评论》：过去20年里，中国企业在管理探索上有哪些值得赞许的地方，又存在哪些普遍的问题？
陈春花：中国企业在管理上有很多值得赞许的地方，我个人认为表现在以下几个方面：
领导者的作用发挥。我们一直很强调领导者的作用，比如在官一任/造福一方等，这些说法都看到领导者有着非凡的作用。一个领导者如果发挥作用，就能够清晰地看到管理的绩效，所以我们看到张瑞敏所带领的海尔、柳传志所带领的联想、任正非所带领的华为……他们非凡的领导才能造就了中国杰出的企业。
目标细分的习惯。中国企业在目标管理上有着非常好的经验。一则源于过去计划经济的实践，二则源于管理者对自身的认识。所以很多企业会细分目标，层层考核。这样一来，虽然与理论上所讲的目标管理还有些偏差，但在现实中，还是发挥了目标导向的作用，使得目标成为约束大家的一个方法。
集体决策。在一些重大的事件中，中国企业管理还是注重集体决策，这样保证了企业不会走太多弯路，也正是具有了这个决策机制，大部分中国企业在20年的摸索中能够一路走过来，并取得了一定的成功。
注重发挥个人能力。我们常常可以看到一个销售决定一个企业的市场、一个技术员决定一个企业的技术等现象。这些现象虽然有它的局限性，但是从另外一个方面我们可以看到，中国企业对于个人能力的发挥是非常关注的。
但是，中国企业管理也存在着非常普遍的问题：
注重管人而非管事。大部分中国企业管理都在管理人，并不知道管理其实是管事而不是管人。所有规章制度都以如何制约人出发，而没有从如何做事出发，导致无法做事。
领导者的心态而非管理者的心态。观察中国的管理者，会发现大部分管理者比较关心企业的变化、方向和成长，但是作为管理者应该关心的绩效、稳定、问题解决等却没有得到重视。因此出现人人关心企业、人人没有贡献的局面。
在意个人的绩效而非组织的绩效。我们的大部分管理来自于个人能力的发挥，这本身没有什么错误；但是如果个人的发挥并没有带来组织绩效的倍数增长，我们就需要反思个人的发挥是否正确。在管理理论的演变中，首先需要发挥的是生产力的效率，之后是组织效率，最后才是个人的效率。换个角度说，就是组织效率需要服务于生产力的效率，个人的效率需要服务于组织的效率。如果只是强调个人的绩效发挥，没有关注到组织绩效的发挥，结果很可能是个人绩效的发挥是以牺牲组织绩效为代价的。
错误的管理逻辑。在很多人的管理逻辑里都是认为：向下管理，对上负责。这个逻辑是极其错误的，应该是向上管理，向下负责。我们一直以来的错误逻辑，导致了很多人不是有意识地配合上级的工作，也没有真正为下属的成长负起责任。结果是上司的绩效无法体现，下属的绩效也无法体现。
没有遵循管理的规律。管理有着自身的规律，所以管理才被称为科学。但是大部分管理者并没有很好地去掌握管理的规律，反而只是停留在管理理论和管理概念当中。他们一方面用管理理论和管理概念来解释管理的实践，另一方面沿着自己的管理经验解决问题。所以，尽管MBA教育在中国开展了十几年，但因为没有对于管理规律的传授和分享，我们的管理习惯仍没有真正改变。我们倒不如在管理中只把握一个最为简单的规律：管理不谈对错，只是面对问题、解决问题。
《北大商业评论》：您认为，中国企业管理上存在的问题是自身的问题，还是由于环境、发展条件所限？
陈春花：中国企业管理上存在的问题，更多的还是自身的问题。我不能说完全与环境和发展条件无关，因为管理从来就是基于环境和发展条件的，但是抛开环境和发展条件来看，或许对于我们理解中国管理存在的问题会更有意义一些。中国经济在过去20年的快速发展，掩盖了我们在管理上的不足，给了很多人一个假象，似乎我们的管理与企业快速发展是相适应的。但事实并不是这样。我们之所以能够快速发展，根本原因不在于管理而在于市场。正是因为经营永远大于管理，管理才能够在经营发展的带动下发展。而当企业的发展不再以外界拉动而必须以自身拉动的时候，管理的能力就需要展示出来。这个时候我们还是要清醒地判断我们的管理。
《北大商业评论》：在您的书中，多次提到领袖的境界和胸怀的重要性。根据您的观察，企业领袖的境界与胸怀和哪些因素有关？比如教育背景、经历、环境变化、当地文化，或者您认为企业领袖的产生是很偶然的因素？
陈春花：领袖的境界和胸怀是非常重要的。我常常感慨中国企业的短命，很多人把中国企业寿命不长归结为企业战略的错误，我更倾向于企业家的自我封顶是归因。企业领袖的境界和胸怀可能与您所谈的所有因素相关：教育背景、经历、环境变化、当地文化等，但是最为关键的应该是他的信仰和价值追求。一个企业领袖如果以顾客价值为导向，相比于以赢利为导向，我相信两者的境界和心胸会相差很远。
前一时期热播的韩国电视剧《大长今》，我在感慨于主人公毫不气馁的精神的同时，却被其中一个环节所深深感动：当大长今考医女的时候，老师没有给她及格，原因是她太过自信，敢于为任何人做疾病诊治。当时，大长今觉得委屈，我也觉得不可思议。但是当老师把真实的原因告诉大长今的时候，我也被震惊了。老师说：“一个医生必须要怀有恐惧之心，要对生命具有恐惧感，这样他才不会被自己的医术蒙蔽。而长今你太自信，没有恐惧之心，所以你不具备做医生的资格。”医生为病人诊治不是基于医术，而是基于对生命的恐惧。那么，管理者做经营也应该是这样的道理，我们不是基于管理知识和管理经验，而是基于对变化和生命的恐惧，才具备做管理者的资格。这种基于变化和生命的恐惧，正是回归到心灵的守护，这也就是企业领袖的境界与胸怀。
《北大商业评论》：您提到企业家的信仰和价值追求的重要性，那么，企业领导人的信仰和价值追求又是如何形成的？
陈春花：企业家的信仰和价值追求不能完全来自于后天，很大程度上来自于企业家本人自身的修炼。在我看来，对于财富的态度是关键。我曾经写过一篇文章，谈论什么样的赢利才是企业应追求的赢利。我认为：“具有人性关怀的赢利”才是企业应追求的赢利。如果我们不具备这样的财富观，不管获得多少财富，我们也无法保证这些财富具有价值。一旦市场的评价标准调整，可能就无法拥有或者分享这些财富。韩国现代集团的遭遇也许能够说明问题＊。
我也曾经记得彼得·德鲁克很多年前说过的一句话，这句话并没有被很多人传播，但是对我的影响很大。他说：“在财政的意义上和在法律的意义上(不是在经济的意义上和公司的意义上)，一个已经有120年历史的公司活不过25年。”这句话之所以给我很深的触动，是因为对于企业而言，必须财务保守和法律保守，这才是永久存活的基本条件。
《北大商业评论》：您非常提倡组织内要有奉献精神，强调员工要有主人翁精神。但我们也能听到另一种观点“公司不是家”、“用做生意的态度对待工作”。这可不可以理解为现实中的组织是非常复杂的，从而“用做生意的态度对待工作”也是一种无奈的博弈选择呢？
陈春花：没有错，我很强调组织内的奉献精神和员工的主人翁精神，我也更加承认“公司不是家”。这两者并不矛盾，只是站在不同的角度来看待。如果站在理解公司的角度，我非常同意要以“公司不是家”的理解来看待公司。如果把公司看作是自己的家，必然会导致人们关注情感、兴趣和爱好。但是公司是一个正式组织，在正式组织里首先需要关注的是权力、责任和目标，而非情感、爱好和兴趣。这就决定了您要以“用做生意的态度对待工作”，关注您的权力，也关注您的责任和目标，有付出就要有回报，这是非常正确的。但是如果您站在理解个人与公司关系的角度，我就坚持您要奉献了。这是因为：一个人需要在公司里面承担一个特定的角色，而这个角色是由分工决定的。如果您不能够分担，不能够为别人的工作作出贡献，那么在分工的前提下，您会失去机会。所有只有奉献，才有可能得到分工，从而得到您的机会，因此要求您要有主人翁的精神做好每一件事，发挥每一次的作用，否则您会被淘汰。
其实从这样两个角度来要求大家，并不是一个无奈的博弈选择，反而可以使个人与公司之间的关系更为简单和清晰：对待公司使用责任和目标，对待同事使用奉献和主动，仅此而已。
