如今企业并购越来越频繁，范围越来越广，花样越来越新，规模也越来越大，无论国内外，几乎每天都在上演着企业并购故事。然而并购失败的故事更多。而其中都或多或少与并购过程中并购方经理人的权杖有关。这里的经理人，是指并购方率队奔赴被并购方直接参与一线并购过程操作的那位CEO，我们姑称之为“并购项目CEO”（后面简称为CEO）。
影响CEO权杖发挥作用的主要原因是己方，而不在被并购方，问题主要体现在以下四方面。
CEO权杖在制肘并购
权杖相当于企业组织体系中的筋骨，并购就是给企业做手术，而手术方式有三种：把两套筋骨合二为一；剔除被并购方的筋骨，全部换成并购方的筋骨；并购方与被并购方筋骨对接。试想这三种手术方式，对企业来讲，无论哪一种都要伤筋动骨，都是一场生死攸关的闯关。
然而就这生死攸关的一场战役，实践中很多并购方不仅没有全力以赴做好并购工作，反而自我制肘，导致CEO权杖无法自如挥动，致使并购失败。为什么会这样？
一是CEO缺乏知情权
许多并购案例中，并购方派出的CEO经常没有参加前期的并购战略设计、信息调查，只是到了并购的实操阶段才临时指派带队奔赴一线。因为并购方董事会往往为了保密起见，把有关的并购消息控制在极少数人范围。等这几个董事会的核心成员自认为整得差不多了，才让未来实战阶段的CEO参与进来。其实，这时往往木已成舟，CEO要做的工作就是证明董事会的决策是正确的。
二是CEO团队不合适
有时董事会出于监督控制的角度考虑，在给并购项目的CEO配置团队人员时，往往都是配制自己信得过的人，类似“克格勃”人员，并交叉授权，而且配置的副手或直接的执行人员也没有充分考虑到CEO的有关性格特点、能力特长等，有些是出于各种关系考虑安排照顾人员。因此，对CEO来讲，就如同临时的草台班子，而且里边还有“探子”和钉子。试想这样的团队如何能够打胜仗？
三是CEO用权不力
在并购过程中，以CEO为核心的经理人团队进驻到某一企业，与平时经理人空降到某一企业本质上截然不同，矛盾性质不一样，也绝对不是三把火问题、态度好坏问题。并购过程中，经理人团队进驻时首先遇到的问题是控制和征服，要改变的是企业文化，稍微“心慈手软”都有可能出乱子，导致并购失败。所以先期全面的信息掌握、周密的并购计划至关重要。在此基础上就要考验经理人团队的执行力。所以说，在企业并购过程中，并购方CEO必须挥舞起权杖，高唱“义勇军进行曲”投入并购战斗。
四是CEO并购后未及时调整用权策略
作为项目并购的CEO，在最初的三四个月并购过程中，需要靠攻城略地的打法完成并购。但如果在第一步的并购完成后没有及时调整战略，还是疾风暴雨，则往往会导致新问题层出不穷，新老矛盾交织在一起，反而葬送了前期的成绩。
针对以上问题，如何才能使项目并购CEO的权杖舞动起来，并成功完成并购呢？
让CEO尽早参与前期筹备
磨刀不误砍柴功，首先把有关权杖发挥作用的空间给拓展出来，这样便于在真正并购过程中CEO行使自己的权杖。CEO最好能够直接参与并购前期的全部过程，即使不参与也要尽可能地了解前期的事情。
第一，让CEO参与并购小组的调研
这样，CEO就会早期了解到并购的目的和意义。同时并购小组必然要对被并购对象进行战略分析和调查了解，CEO知道的情况越多，对并购中权杖的发挥越有利。
要掌握较全面的信息大概从以下六方面入手：第一，从公开的信息资料入手。第二，从政府行管机构（工商、税务、人事劳动、统计等）的统计数据了解，包括：资产、税收、收入、人员规模等。第三，从行业协会那里了解行业整体状况，主要是行业内部各主要企业的销售收入、资产、利润等排名。第四，从专业的咨询公司那里了解公司的整体，包括：行业竞争力、发展战略方向。第五，从专业的人力资源公司了解整个行业的人力资源状况以及该企业主要的人力资源状况。第六，从企业内部人士，尤其是离职不久的人员那里立体地了解整个企业内部真实的财务状况、营运状况、管理状况，以及现实的矛盾症结、文化、人脉关系、主要人物的性格爱好等。通过以上的了解，综合起来形成企业全部的信息体，从而做到知己知彼、知天知地，在其后投入并购的战斗中稳操胜券。
第二，让项目CEO参与制定并购战术
其后，并购小组就可以结合自身的实际状况，和外界市场及环境的变化，形成完整的并购战略体系以及战术体系，包括：资金调配、资源整合、谈判小组人员的确定、经理人团队的筹划、接管战略战术，以及突发事件的应急预案等。这个过程中CEO一定要参与，因为具体的战术是靠CEO亲自指挥的，亲自制定并购战术可以结合自己的能力、资源、性格等特点，便于CEO在具体的战役中能够完胜。
第三，让项目CEO参与并购谈判
在上述工作完成的情况下，谈判小组开始进行工作，这已经是进入实质性的工作阶段。谈判一般是针对一两个主要核心人员进行沟通协调。注意谈判过程尽量保密，防止节外生枝。谈判其实就是谈价格，围绕价格会出现一系列的条款和错综复杂的排列组合。但作为并购方谈判人员一定要明白自己要的是什么，自己的购买底线。为了确保自己要的东西不打折扣，不贬值，就一定要注意在合同条款里哪些可以限制的，哪些不能限制。
要知道：一旦价格谈定，剩下的只是付款方式，而你要的东西却每天都在变化。尤其是被并购企业，一旦并购消息传出后，除了土地资源外，其他资源一般都会向坏的方向变化。这就像从市场上买回一个西瓜，每天只有变坏的可能。所以一旦确定收购，就要神速、保密进行。许多企业并购就是因谈判时间太长，导致被并购方的有形和无形的资产就在一天天的谈判过程中流失。如：显赫一时的普尔斯玛特，就因并购谈判时间过长，导致最后不仅普玛负债几个亿，对并购方来说也没有任何价值，仿佛一个娄掉的西瓜。
第四，让项目CEO参与组建并购团队
经理人团队的组建是以CEO为核心来选择搭配非常必要的人选。比如：一定要有懂财务审计的，要有懂业务运营的，要有懂人力资源的，懂法律的等。这些人不是理论家，而是实战操刀手，手起刀落，把事情解决掉。除了CEO外，具体的操作经理人员要年轻化，不仅身体要好，而且干起来大刀阔斧，私心杂念少。比如：人力资源接管者最好年轻化。曾经有一名刚刚大学毕业三年的年轻HR，作为并购经理人团队的成员，走马上任一家过万人规模的知名大企业担任人力资源总监，在短短的三四个月中成功实现了并购方与被并购方的人事权的更替和交接。如果换一位年纪长的，虽然稳重，但不一定有魄力。这叫无知者无畏。组建并购项目经理人团队，应多听项目CEO的意见，并以CEO的意见为主。
并购中的CEO权杖套路
当以CEO为核心的项目经理人团队组建完成后，在董事会的统一组织安排下，CEO应发表施政纲领，统一思想，制定严格的组织纪律，然后由CEO带队进入并购的实施阶段。按照签署的合作协议，先进驻财务、人事、行政、运营等要害部门，控制关键核心权力体系，确保企业正常运营。
第一，建立全新的并购方权力体系
权杖在团队执行过程中起着决定作用，体现权杖意志的就是安排“自己”人。这个“自己”人并不仅是已进驻的经理人团队，要想办法团结一切可以团结的力量。首先是粉碎原有的权力体系，建立新的权力架构体系。当然，也可以就原来的组织架构体系不变，植入新的权力力量。
这里提供一个案例。一投资公司在并购某一大企业过程中，因为派不出够规模的经理人团队，除了总经理外，只有财务经理和人事经理以及一个运营经理，怎么办？采取的办法就是在接管了领导班子权力后，就开始搞竞聘上岗，先从科室开始。老员工并不配合，怎么办？就从基层抽调相对素质高而没有被重用的人，但凡一个数千人的成熟知名企业，总有许多年轻人被埋没，这为并购方提供了优秀的人才资源。这些基层的年轻人有理想、有才气，无门无派，对企业又非常熟悉，同时也有变革的意愿。当把这些人提到科室的时候，等于连提三级，他们当然干得卖力，也出了不少好建议。就这样很快积聚了变革的有效力量，然后开始推行变革。随后在庞大的公司范围内开展了竞聘上岗，原来带衔者不报名竞聘视作自动弃权。就这样一级级复制下去，从高层到基层新的权力体系就建立起来了，而且原有的生产运营体系又不打破，维持了公司日常业务的运营。随后开始减员，在员工中搞差额竞聘上岗，对那些不报名或没有竞聘成功者，将按规定辞退。这样，一个新公司的权力架构就完成了。
第二，让被并购方员工认同新文化
经理人团队在完全构建起权力体系后，要想把企业完全打上自己的烙印，就必须植入自己的企业文化。要植入自己的企业文化，就必须挥舞起权杖，强化培训，集中培训，让员工接受并购方的企业文化。只有把被并购的员工培训到接受自己的文化，认同自己的文化，才真正称得上并购完成。有的企业在并购后有专门的培训手册，有整套的培训体系和培训制度，而且有各种各样的培训形式，组织员工开展多种文体活动，很多情况下企业的创始人亲自为员工作精彩演讲。这些都会增强员工的认同感和自豪感，形成凝聚力和向心力。不然，员工只是惧怕权力和制度的约束，会形成逆反心理，随时都有可能“叛变”企业。但对那些“顽固不化”的人，只好请其走人。
第三，创新原有运营流程
在权力体系以及文化体系形成后，并购方就完全可以根据企业战略的需要，进行创新和突破。创新突破主要是指流程上的创新，或者带入并购方的运营模式，进行流程上的改变。有权力体系作保障、有文化认同作基础，改变企业操作流程，员工就能比较容易接受，新的东西就比较容易在企业推行。如果新的内容进不来，换汤不换药，并购就不能算成功。
并购前后的三大注意
第一，跨行业并购应多咨询行业专家
跨行业并购通常犯的错误是自己企业内没有人懂，又没有请到行业专家，尤其没有猎到行业的一流经理人就盲目地开始并购，结果只是瞎折腾。人们常说“隔行如隔山”，而有些企业只用并购专家来操作，而不参考行业专家以及行业经理人的意见，也没有考虑行业的人力资源状况，这样的并购十有八九要失败，无论你挥舞权杖的技巧有多高。
第二，不同类型员工应注意不同方法
对知识型员工在挥舞权杖时要注意节奏和技巧，因为这些企业的核心竞争力在他们的大脑里，而且很难固化下来，形成运营模式，也就是说不可复制。因此，经理人即使掌握了权力体系，如果这些核心员工得不到尊重，他们的积极性发挥不出来，或消极怠工、甚至破坏，等同于失败。
第三，并购完成后要注意走马换将
并购在企业的发展过程中是特殊阶段的特定任务，并购的目的不是为了炫耀并购方的权力和实力。所以并购完成后，CEO就应当主动收敛挥舞起来的权杖，改作怀柔政策。因为企业已经进入了新的发展阶段，CEO再天天挥舞着权杖，吓唬人，是绝对不会有什么积极作用的，就像打天下靠的是武将，治理天下则是靠文官。一般情况下，并购CEO一旦并购完成后，就会带着并购经理人团队进入到下一场并购战中，而治理企业则另选合适的人选。至少说，用并购CEO来治理企业不是最佳人选，也发挥不了他的强项。
