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被扭曲的“目标”
“目标管理”被公认是现代管理学大师彼得·杜拉克（Peter F. Drucker）对现代管理学的重大贡献之一。杜拉克1954年在其名著《管理实践》 中提出这个概念后，又提出“目标管理和自我控制”的主张。杜拉克认为：并不是有了工作才有目标，恰恰相反，应该是有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
目标管理提出以后，便在美国迅速流传。当时正是第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生。因此，这个方法也就被美国企业所广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，随即在世界管理界大行其道。其后，各种各样关于目标和目标管理的书籍也便俯拾皆是，随处可见。时至今日，目标管理仍然是企业管理中最常用的方法之一。
可惜的是，学术界和企业界对什么是目标，什么是目标管理，如何确定目标，如何激励员工实现目标等方面却有着各自不同的理解。有的企业在实践中虽然也用了“目标管理”这个概念，但是和杜拉克的主张相去甚远，因此效果不很明显。
要想真正理解杜拉克的目标管理，并且实行“目标管理”，我们必须至少在三个方面认真研讨——第一，企业是否弄清楚了什么是目标？目标从哪里来？第二，企业需要在哪些领域设定目标？第三，也是最根本的问题，企业为什么要实行目标管理？以及如何实行目标管理？
“正说”目标
这个问题似乎不应该成为问题。但恰恰在这个问题上，很多企业没有真正搞清楚。因此，要想真正实行杜拉克主张的目标管理，首先要从理解什么是目标开始。
杜拉克关于什么是目标的论述，大体上可以归结为下面几点：
1 . 目标不是命运，目标是方向；
2 . 目标不是命令，目标是承诺；
3 . 目标并不决定未来，目标是动员企业的资源和能力以实现未来的手段；
4 . 目标是用来衡量企业绩效的标准；
5 . 目标是分配任务的基础；
6 . 目标决定了企业的组织架构，决定了企业所进行的活动，也决定了资源和人员的配置。
1.目标是方向
一个企业在经营活动中，特别是在确定了自己的使命和战略后，必须要把这个使命和战略转化为具体的目标。否则，这个使命和战略只是一种良好的愿望，而无法实现。这就是战略和目标的关系。也因为如此，目标有着长期和短期之分。但是，不管是长期的目标也好，短期的目标也罢，目标引导着企业朝着一个方向前进——完成特定的企业使命和战略。没有目标，就无所谓战略，也就无所谓使命。企业就会失去方向。
道理是浅显易见的。但是，“目标是方向”这个问题恰恰是企业经常容易忽略的地方。我们的企业，特别是发展到一定阶段的企业，就想着要扩张，要像韦尔奇那样，把企业做成 “数一数二”。这是个很好的意愿，原本无可厚非。但是在这个时候，企业往往容易忘记自己的长远目标，在寻找机会时，开始实行多元化。如果是相关多元化，还有可能和企业的总体战略和目标一致；如果是非相关多元化，就很容易偏离企业的方向，给企业带来不必要的时间上和财务上的损失。出现这样的问题，实质上是企业对“目标是方向”这个问题把握不准所形成的。
2.目标是承诺
即使一个企业的目标符合企业的战略，也还有一个如何使目标成为企业上下一致的努力方向，如何实现的问题。这就是杜拉克所说的“目标是承诺”的基本含义。近来，关于“执行力”的话题十分时髦。其基本认识是，既然企业的战略已经制定，而且战略是对的，那么，剩下的就是如何执行了。因此，提升执行力就显得格外重要。
杜拉克在谈到他著名的“事业理论”的时候，明确指出了要使一个理论有效，必须满足的基本条件。要使企业的各级管理者和全体员工都知道企业的事业理论，使企业里面的所有人员都明确企业要做什么，自己要做什么。杜拉克在决策的要素中，也不断提醒我们决策不仅要决策者知晓，而且要让所有有关的人员都了解并支持。
我们并不否认执行力的重要性。但是如果我们在制定战略、确立目标的时候，把目标变成企业上上下下的共同承诺，变成企业全体管理者和员工的一种共识，那么目标在执行和实现的过程中就不会遇到太大的阻力，而且即使遇到问题，企业的上下也都会想办法克服。一旦企业的上上下下就目标达成了共识，执行力的问题也就迎刃而解了。
有不少企业，问题恰恰出在这一点：目标并没有成为企业的承诺。这个问题，从我们企业制定目标的程序上可以看得很清楚。这些企业在制定目标的时候，往往是管理层说了算。比如，总经理会对销售总监说：“今年销售部门要完成5000万的销售额。这个销售额是与整个企业的总目标联系在一起的，是非常重要的。”这时候，销售总监可能会认为4500万更实际一些。经过一番讨论，销售总监可能真正理解了总经理为什么要求销售部完成5000万的任务，也可能是勉强同意了。但是销售总监下面的各个地区的销售经理、经理下面的销售员，他们很可能并不知道为什么今年的指标定得那么高。在这个过程中，这个5000万的销售目标并没有成为销售部门上下的共同承诺。这时候，如果实在完不成任务，销售部门很可能会满腹牢骚，企业销售目标能否完成也会大打折扣。
3.目标是手段
既然目标是企业的一种承诺，企业就应该用合理的资源配置来保证目标的实现。这里当然包括了人力资源。杜拉克是一贯强调“专注”的。一旦我们决定了企业的目标，就要对实现目标配备足够的资源，而不能三心二意。企业常犯的错误之一就是“把精力放在解决问题上而让机会溜走”。企业的管理者往往把最好的人派去解决问题，把资源放到“昨天”而不是“明天”上。目标本身是为了使企业的管理者能够实现企业的“未来”而在“现在”采取的手段。在这一点上，管理者必须要有清醒的认识。
4.目标是标准
一旦目标成了企业上下的共同承诺，也成了企业为了迈向明天的手段，那么就很容易理解“目标是衡量企业绩效的标准”了。
每一个企业都需要建立一个团队并把团队所有成员的努力拧成一股力量。团队的每一个成员都在做各不相同、但是又互相关联的事情，他们都在为实现企业的目标贡献自己的一份力量。要使团队的成员都这样做，企业必须有一个衡量每个成员绩效的标准。这个标准不可能是别的，而只能是经过上下共同协商、达成共识的目标。就像前文说到的销售经理和销售人员的目标，只有他们真正认识到了自己的目标，并且接受了这个目标，才能把这个目标作为自己工作的衡量标准。所以，“目标是衡量绩效的标准”这个说法，是与“目标是方向，目标是承诺，目标是手段”密不可分的。
同时，管理者也必须认识到，一个企业的最终结果能否实现，也需要用共同制定的目标来衡量。
目标从哪里来？
在企业如何运作、如何取得最后结果上，杜拉克有两组发人深省的问题。一组问题是：“我们的业务是什么？我们的客户是谁？客户的认知价值是什么？”另一组是：“我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业应该是什么？”
乍一看，这两组问题，并没有什么值得我们深思的。但是，如果我们越是思考下去，就越觉得这两组问题很难回答。这两组问题实质上是要解决一个企业的使命、战略，以及目标问题。
具体说来，企业管理就是从使命到战略，再到组织，最后到结果的过程。因此，杜拉克得出了“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源来实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励和组织人力资源则是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”这样一个对管理的基本定义。
要使企业的战略取得成功，必须把战略具体转化为可以操作的目标。否则，战略就是一个良好的愿望，使命也就成了贴在墙上的一句空洞的口号。
显而易见，企业的目标必须从“我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业应该是什么？”这一组基本问题的答案中来。目标是为实现和完成企业使命而采取的行动承诺，是对行动结果的一种衡量标准。从这个意义上说，目标是企业的根本战略。 | 
