就象从处级到厅级这个干部级别的跨越一样，许多奋斗在区域经理（特别是省级经理）级别的市场人，很难最终坐到大区经理（总监）或者销售总监的位置。于是，摆在众多区域经理面前的一个市场挑战便是：如何从几十位同僚中脱颖而出，挤进为数不多的大区经理行列？在很多人看来，这似乎是个机遇问题。但机遇总是偏爱有准备的头脑，如果我们区域经理平时多点主动，多点思考，这样当机会在敲门的时候，我们也许就能立刻将其抓住，实现营销人生的又一次飞跃。以下是笔者从众多案例中归纳出的区域经理脱颖而出的七条捷径，供有能力和有想法再搏一把的同行参考。
捷径之一：做出有思想的市场业绩
成功机理：一个优秀的区域经理不一定就是一个合格的大区经理，因为区域经理更多的是强调执行，而大区经理则更看重市场整体统筹能力，换句话说，一个合格的大区经理首先应当是一个有正确营销思想的人。所以，上级在考察大区经理人选的时候，除了关注销售业绩指标，还要更多地考虑他（她）是否有开发和管理市场的正确指导思想和理念。所以，在同等市场业绩的情况下，区域经理谁最有思想，谁就有可能脱颖而出。这种有思想的市场业绩的表现形式就是在该市场不断有新的营销名词、新的营销模式、新的营销体会、新的营销工具出现。试问，一个市场业绩可观（至少是中等水平）的区域经理在公司月度例会上总有新的营销思想和观点跟与会者分享，那么参加会议的老总们难道会对他（她）熟视无睹吗？一旦有大区经理岗位空缺，老总们会首先想到谁？
成功案例：笔者一位朋友刘君，22岁大学毕业，26岁做到某知名企业大区经理，他的职业发展基本是1年一个新台阶。连从区域经理到大区经理这个门槛，他也只用了1年半时间。总结他成功的原因，除了机遇以外，个人能力也是非常突出的一个因素。每次参加营销例会，他总能根据自己的市场实际，提炼出一些让人觉得耳目一新的营销理念和市场经验。以至于老总主持会议到最后，总还要多问一句他有没有什么更多的建议。周围同事对他的评价是少年老成，思考问题总比别人要深刻和全面一些。他的市场业绩并不是每一次都是第一，但是他的市场却总是成为公司营销工作某一个方面的正面典型。企业高层也因此常去调研。所以，当公司决定建立大区体制时，他就成为第一批大区经理。
捷径之二：把自己培养成为公司内非正式组织的老大
成功机理：按照中国的传统文化，大区经理在同级经理中一定是有威信的人，否则做不了这个位置，或者说即使坐到这个位置，也可能坐不稳。上级在考察大区经理人选的时候，其个人在同僚中的影响力也是一个不容忽视的因素。因此，如果一个区域经理能够成为企业内非正式组织，特别是销售系统内的非正式组织的老大的时候，老总对他个人的权威影响力是非常关注的，通常的做法是让他从非正式组织的领导变成正式组织的领导——大区总经理。这种人事安排模式是管理专家经过多年研究归纳出来的，对企业老总来说风险和收益最合适的一种选择。当然，非正式组织不一定有严格的名称和界限，只要区域经理在重要场合和人物面前有意无意地展示出来自己在同僚中的影响力即可。当然，这种表现还要在领导的容忍范围之内。
成功案例：旭君在公司同级区域经理中年龄稍长，自己的市场业绩基本稳定在前面10名，为人豪爽仗义，一向喜欢代表市场兄弟向公司领导反映问题，提建议。每次营销例会或者领导下市场检查工作的时候，他总是首先站出来，谈问题，谈大家的心声，当然也提出一些好的市场建议，就象来自市场的人大代表。这样次数多了，大家都在私下亲切地喊他老大。结果，这个称呼后来连老总都知道了，对他也私下进行了调查，发现确实能力不错，威信很高，正好有个大区经理辞职，就把他考虑上了。
捷径之三：培养出一批优秀的下属做接班人
成功机理：营销界有句俗话，提拔别人就是解放自己。对于区域经理来说，只有后继有人，自己才能提拔后走得了。因为从上级的角度来看，提拔一个大区经理固然很重要，但保持一个区域市场的稳定更重要。所以，当区域经理得到提拔时，一定要有合适的人来接手。而这个接手的人通常的情况下会是自己的手下。如果区域经理没有培养出这样一个接班人，那么到时候想走就走不了。从另外一个角度来看，大区经理的一个重要角色就是大区内的教练和培训师。如果你的手下人才济济，那么你至少让企业老总知道你善于培养和带领优秀的销售团队，那么不提拔你，提拔谁？当然，前提是要让领导赏识。否则，培养出来的只是自己职位的掘墓人。
成功案例：笔者曾经在某公司老总身边工作过一段时间，其间曾经接到市场一线的几个电话。原来，该市场一线人员听说该市场的省级经理A有意提出辞职，纷纷打来电话表态，说如果他们的头要走，他们就集体不干了，因为公司把这样一个好人赶走太不公平了。后来连经销商也打来电话质问公司为什么要开走这个区域经理。于是老总便派人下去调查，发现该区域经理以前的业绩还不算差（因为市场地处西北），但最近两个月由于个人家庭原因不能全部精力投入工作，导致市场业绩下滑，被公司总部黄牌警告，该经理也开始做好辞职的准备。此时，公司正好有一个大区经理的位置空缺，有人就建议老总让这个经理来当。但老总最后选择的却并不是A，而是另一个区域经理B，理由就是A只能做事，不能管人，本人一旦不在，市场就下滑。而B经理则手下的主管都能独挡一面，说明他能够带出一只好队伍，符合大区经理的要求。
捷径之四：把自己塑造成为公司知名的图表管理专家
成功机理：一名合格的大区经理不仅需要市场业绩说话，更需要具备很强的管理能力。区域经理要想脱颖而出就得向上级展示自己在这方面的能力。管理能力的具体体现就是，能设计一套科学合理、行之有效的管理制度，而管理制度的执行过程很大程度是通过图表展示的。例如例会书面发言表、市场动作考核表、超市推广跟进表等等。这些图表实际是区域经理管理思想的综合反映，也是管理效果的综合展示。所以，一个小小的窗口就可以让老总发现自己的管理能力。当然，图表太滥只能增加反面作用。
成功案例：笔者一位朋友昌君，话语不多，作风简练。大部分时间都在市场总结经验，发现问题，他经常根据市场实际，设计出一些管理表格，在本区域市场内应用。后来一次偶然的老总视察，发现这些实用的表格，大加赞赏并立刻在全公司推广。昌君也因此成为公司内知名的图表管理专家。在大区经理的候选人考核中，也因为管理能力突出而收到任职通知。
捷径之五：坚持写市场日记并主动在公司内共享
成功机理：榜样的力量是无穷的,榜样的日记本威力也是无穷的。雷锋就是通过他厚厚的一摞日记展现出他为人民服务的优秀品质的。前不久，中央电视台军事栏目曾经报道过西北某部解放军一班长的先进事迹，大意是表扬他带兵有方，表彰根据的就是他当班长3年来的工作日记。日记本记录着他带领全班战士训练和生活的细节问题，折射出的是他朴素的管理思想和敏锐的军事洞察力。对于区域经理来说，这种方法可以借用。坚持写市场日记还有一个好处，就是实实在在地强迫自己总结经验，提炼思路，发现问题，培养市场观察力和问题分析能力。这样，当老总突然检查本市场工作的时候，就可以胸有成竹，从容应对了。但如果老总看不到怎么办？那就主动在公司内共享。试问，如果一个区域经理的一本日记（后者一篇重要营销文章）能够在公司的网站上广泛流传，那他的发展空间还用发愁吗？
成功案例：M公司一位区域经理，善于思考市场问题。每天无论再忙，都要在电脑上记录几笔。开始只是作为自己的工作回顾，后来逐渐完善，变成一篇一篇的营销随笔。再后来，他参与公司内部网上的论坛讨论，把自己的文章贴了上去，结果好评如潮。这令他兴趣大增，于是便坚持每周贴一篇市场日记，结果到了年底，居然有厚厚的一摞，公司内刊还予以转载了部分文章。公司老总对此非常重视，恰逢某大区刚刚分立，就首先考虑到了他。
捷径之六：构建公司内外的关系支持网络
成功机理：笔者研究发现，区域经理的个人职位发展与公司内外三类关系密切：第一类是权力关系，如上下级关系；第二类是市场关系，如与大客户和经销商的关系；第三是信任关系，如同僚之间的非权力尊重关系。这三类关系的组合影响着区域经理的个人升迁。如果三类关系同时为正向，则区域经理的发展是理所当然；如果纯粹有权力关系和市场关系，而没有信任关系，则区域经理有可能升迁，但不能长久；但如果光有信任关系，而没有权力和市场关系，则区域经理即使能力和市场业绩再好，也难以上升。按照这一规律，区域经理如果想脱颖而出，就需要构建一个内外部均有支持力量的关系网。这个关系网不一定会直接决定区域经理的升迁，但是它可以迅速地为区域经理提供重要政策信息，也可能对市场经理的任命起间接影响作用。至于如何来构建这个关系网，那就看区域经理的个人理解了。
成功案例：D公司区域经理E市场业绩处于中上水平，平时注意沟通各方关系（顺便说一句，短信沟通起到了很大作用，他所编写的经典短信长期在坊间流传）。2005年底有内部人告诉他公司计划调整大区设置，准备从现有的30多个区域市场经理中物色两人担任新设大区的总监。第一轮筛选之后，他和另外5名同僚有幸过关。但是在总部领导的印象里，他只是个人工作能力很强，缺乏市场团队领导能力。得知该信息后，久经沙场的E经理对5名同僚分别进行对比，发现自己身上存在的一些不足，参考其他有关朋友的建议，他决定在元旦期间策划一次销售高潮，以展示其在相关方面的能力和水平，进而增加上级领导的印象分。结果策划成功，如愿意偿。
捷径之七：抢先进入本行业处于挑战者地位的外资企业
成功机理：“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。”这个道理同样适用于区域经理的个人发展。有道是“此处不留人，自有留人处。“树挪死，人挪活”。当区域经理发现自己所在的公司营销体系老化（一个重要的表现就是基本都是老油条营销），升迁空间基本没有的时候，为了个人的发展，可以考虑进入行业内处于挑战者地位的企业。一般来说，多数大区经理是从基层业代，省区经理层层晋升上来，但部分外企习惯于外部空降引进。这些外企实际上在国际市场已经有一定知名度，并且收入待遇也非常可观，只是进入中国市场的时间稍微晚了一些。他们迫切欢迎在国内处于市场领导地位的企业中工作过的、具有多年行业经验的区域经理加盟，以帮助他们迅速打开市场。这对于想脱颖而出的区域经理来说，不啻是一个千载难逢的机会。之所以不要首先考虑民营和国有企业，是因为这些企业总体诚信水平比较差，搞得不好就人财两空。
成功案例：喜君担任某国际医疗器械公司的区域经理已有4年，市场业绩总体表现处于公司各省中上游水平，有时在个别销售指标上排到全国前列。但该君发现，4年来无论是自己的顶头上司还是别的大区经理，一直都是老面孔，即使做得再好，也没有太多升迁可能。2005年底，自己原来的顶头上司终于辞职，喜君本以为可以自然接替上司的位置。结果却大失所望，另一省份的区域经理，一个担任了将近8年省级经理的40多岁的变态女人成为他的新上司。这位女上司上任后的第一件事情就是拿自己从前的同僚开刀，不断安排自己原来的下属渗透到喜君所辖市场，不熟悉喜君所在市场特点的她却不断指手画脚，一时让喜君难以忍受。愤怒之下，他恰好发现另一家国际公司刚刚进入中国大陆市场，根据他的了解，这家新进入的公司在美国的市场地位并不比喜君自己的公司差。于是，对公司一直比较忠诚的他也只好咬咬牙，投奔了竞争对手。接着，新公司老总在培训过程中通过观察和交流，发现了喜君良好的综合素质，在培训结束时，直接任命喜君为全国三个大区之一的大区经理，并赋予了其较大的市场自主权。喜君感慨，早知如此，何必一直吊死在原来的公司？
冰冻三尺，非一日之功。上述区域经理脱颖而出的七条捷径看似简单，实则不然。或许在著名作家田东照的小说《跑官》中有人可以凭借一定的技巧走上升迁之路。但对于我们每一位想真正实现岗位质变的区域经理来说，捷径背后一定还有看不到的两个字“勤奋”······
