家族企业作为一种管理模式真所谓成也萧何败也萧何。君不见世界上有许多知名企业最初大都是从家族企业走过来的；君不见发展到一定规模的家企因靠亲情管理，在人才、管理、机制、决策等方面与现代企业制度想勃而惨遭失败。笔者联想到自己受聘去改造的两家家族企业到最后也只好“走为上计”，再想到迅速把“蛋糕”做大的希望集团早年对家族企业成功的改造。便如鲠在喉……
一、执行力——家企成与败的关键
在今天，很多人指责家族制企业是落后的企业管理制度，但无论是在中国还是外国，有多少成功的企业不是从家族式发展过来的。人们只知道它落后的一面，却不知道它先进的一面。这先进的一面就是家企的执行力。
饲料界有谁不知道刘永言、刘永行、刘永好、刘永美这四兄弟，由一介布衣营造了一个庞大的产业帝国——希望集团，众所周知最初他们企业的模式就是家族企业。在这个家族企业里人人都具有十分的执行力。我曾听刘永行说过，一次他们孵的小鸡，遇上一个预订了上万只小鸡的养鸡户发生火灾，不仅原来的代款血本无归，且此批订单也无力执行。上万只小鸡订永不要了，银行的巨款早已三番五次催了。此时摆在刘氏兄弟面前的只有两条路：要么是逃亡，要么就是靠他们自己另避蹊径脱手。这个决策没什么复杂的地方，可是让聘请的小工去赶集的场上卖小鸡，保守的农民平常没见过的良种鸡，没人愿买，执行力至此就没有了。
上万只小鸡成天唧唧喳喳，叫得人心烦燥如麻，而且是活物，需要吃食，吃进去就等于是消耗，这怎么得了。刘氏四兄弟急得象热锅上的蚂蚁——团团转。事已至此烧香拜佛没有用，冷静下来眼前只剩下自古华山一条道了：自己去卖，卖出多少算多少。文化人形象的刘永行、刘永好也顾不得体面了，要亲自当一回贩夫走卒。农民保守弄不懂良种小鸡，刘永行、刘永好两兄弟突发奇想：尝试着向城里人推销，城里人接受新生事物快。两兄弟打定主意后，刘永好便在为城镇居民供应商品粮的粮店扯过“卖良种鸡”的横幅高声吆喝，低声劝买：什么这种鸡吃得少长得快，只消把饭桌麻干净点，一个月的鸡蛋就不用花钱去卖了，还当养个宠物……仿佛这种良种就是专为城里人过日子量身订作的一样。一只只小鸡居然很快就从鸡栏里转移到了购商品粮的居民家里。
刘永行因一条脚残疾干这营生更是受罪，他担了两筐鸡赶短途客车，因车上人多拥挤无法担在肩上，可是搁下来售票员就要多让他多购两人的车票，为了节约，刘永行只好将两筐鸡拎在手上，金鸡独立地在颠簸拥挤的车里摇摇晃晃赶路。到了城市居民购粮的粮站边，他碰到石头都大讲养他良种鸡的好处，嘴巴不停讲，小鸡在耳边“几几”地叫，数年后，他耳边都有小鸡“几几”的叫唤的幻听，多少年后他都靠含润喉片来维持当年卖小鸡时，因超常集中精力述说受损的声带……试想，除了家族企业，哪来这样的执行力，没有这样的执行力，刘永行、刘永好四兄弟能从当时的困境中走出来，以一介布衣一跃成为富甲天下的企业家吗？此时的执行力就不是简单的指向哪里打向哪里了，而是能打到哪里了，这就是所有领导者、管理者、指挥者梦寐以求的真正的执行力！
但是，家族企业发展到一定程度，许多当年的敢死队长在变成统率千军万马的主帅时，这些当年的草莽英雄日渐感到自己肚子里那几滴墨水在这知识经济时代已不够用了，于是聘用“外脑”来改造、掌舵，没想到“外脑”空降却总是美梦难圆……
二、叶公好龙 “外脑”改造终成空
有一年年夏，我工作的地方——一市政府把我当成“人才”挖出来，组建精品杏仁露公司，因贷款“泡汤”而“泡汤”后，受聘去改造的家族企业——瓷业公司、饲料公司，我几乎使出了浑身解数，但效果不仅老板不满意，我也感觉没发挥好，只好明智地跳槽。可令我费解的是，对于搞饲料可以说是我的强项。我在全国饲料行业龙头老大的饲料企业干了六年多总经理，成功地组建并启动了三家新公司。再说这些家族企业都是慕名邀请我去，下了不小的决心要引“外脑”改造自己的家族式管理模式，不可谓心意不诚。难道说真是我的手艺“回潮”了。
我知道家族企业之所以聘用我，并不是看中我本人，而是看中了我在大集团的阅历，必得正规的管理。这种管理最大的特征就是老板——总部——总经理三者的分权管理。家族老板也常将所有权与经营权分离。但一旦干起来就口惠而实不至了。
一饲料厂老板聘我时，我先了解到他企业的亲情圈曾让许多外聘老总丢盔弃甲，他聘我时我特意要求对人、财、物、产、供、销有独立的支配权，实行《A管理模式》，一级管一级[不准老板随意插手添乱]。这老板为了请到我，愿意把此签入协议，违约金定了50万。可是我一去，老板例举了许多岗位，说这里是他控制财、物的“咽喉”；那们员工呢，又是跟我从“雪山草地”走过来的，言下之意自不必明说了。虽说给我浇了一瓢凉水。但想刚去，尚不知这些人可用不可用；再说这样的企业招熟练工难，自然不能一朝天子一朝臣。可一工作我马上感到了挚肘。财务会计不执行我的经营决策还得我花力气去说服，但财务本身专业性极强，要把一个只有初中文化的“会计”说懂，我就不应该当总经理而应当去办学校，或当教授了。事情反映到老板家里，老板说“会计管得严是对的。”原料采购员是老板娘的侄儿，工作上问题不少多次教育不听，老板说“肉烂了在锅里”。生产工人上班睡觉、产品屡出质量问题教育无效罚点款，工人拉帮辞职威胁要停产，老板说“别罚他们，他们工资太低。”从外面招的工人派进去很快就给你挤走，老板说“打仗得靠亲兄弟，上阵得靠父子兵。”另一资产超亿的陶瓷企业老板一开始把我看成“神”，为了聘我去，给我15%的干股，还许诺给我购房等等。他在用人上给我充分的自主权，除副总得先商量外，其他人我都可决定去留。可因一工人违规我决定按制度处理时，那人恶人先告状，老板马上充当起保护伞来，还怨我差点把他的“忠臣”赶走了。
其二、 八十年代创业成功的老板，不少是靠敢想、敢干成功的，可文化低素质差，而今知识经济时代到来，他们就感到“吃不准”、“拿不定了”，自然把亲情视为“高参”，容易被亲情圈左右。而这些“高参”大多是“其子以童臭而都督，妹夫以手无寸铁而总兵”之辈，他们不仅干扰了总经理管理还干扰总经理的决策。我在一家公司作老总时，由于这是一个新组建的公司，而这个行业的产品质量对技工的个人技能要求较强高，而技工的技能又不是一朝一夕能练就的，担任总经理的我决定从四川一家老大哥瓷业公司[本公司老板与四川这公司有往来，公司老板也最欣赏四川人的吃苦耐劳精神]引进一个班的技工对公司原有两个班进行传、帮、带，迅速提高总体技工技能。这一决定无疑是正确的，也经厂务会通过了，可是有人却说我是四川人，出此招是“为了解决自己的家族企业而改造别人的家族企业”。老板一听，就动摇了。在另一家饲料公司作才总时，由于考虑到该企业应复式开发市场的需要，我决定增加一个鱼饲料品牌，于是我找到唐山饲料厂作老总的朋友，打算以为他代加工的名义用他的品牌进行销售。这个建议也经老板同意了的，可老板的亲戚却向老板报告说我是“为了日后建自己饲料厂铺出品牌的路”。老板听了后也行使了一票否决权。另外，由于我去这公司作总经理的前一年，这家公司“扶贫”式的赊出了六百多万元的鱼料欠款，我考虑日后收鱼饲料用户的欠款时没钱就拉鱼[鱼卖了岂不是钱]，所以决定租一水库作为将来拉鱼抵债的暂存池。可老板的亲戚说我是瞎指挥——现在欠钱于养鱼户，将来欠钱给鱼贩子，拉鱼还会死鱼等……说得老板眼前一团乱麻，给工作带来不少的难度。直到后来水库在收欠中发挥巨大的作用才让这伙人闭上嘴。
跟老板创业的元老、与老板沾亲带故的皇亲国戚都是削弱执行力因素。许多家企引入外脑改造，结果这些空降兵尚未着陆，就被家企中的亲情势力一通乱枪击毙。
有时决策还具有一定的机密性。《三国演义》中说到曹操有个叫杨修的谋士，老爱自作聪明，一次曹操攻打袁术，久攻不下，进退两难，晚上执日官要曹定当晚口令时，曹操顺口说“鸡肋”，而自作聪明的谋士猜到曹操要撤军，并泄露出去，曹操十分恼怒，第二天就找了个理由把那谋士斩了。
对决策的解释还具有多面性。比如长征，国民党的解释和共产党的解释就恰好相反，就连今天一些国内外决策专家在研究长征时，都认为当时的决策不是上策。决策不是人人都能决策的，决策有时具有不可解释性，它要信赖于大量信息和长期经验积累的感觉和理念。据说林彪在决策时可以让每一个人畅所欲言，等大家说完他马上抛出自己早已胸有成竹的决策，一锤定音。《水浒》中吴用的决策也不是民主式的，往往是他定了以后，就让下属“如此如此”、“这般这般”。诸葛亮刚出山时指挥的那一仗，关、张都表示疑惑，就连刘备也没闹清这样安排的道理何在，诸葛亮也没有解释其所以然，就连今天的笔者也对当时的决策逻辑性百思不得其解。但那场仗的确打胜了。如果人人都能找到这种感觉和理念并能把其中奥妙搞清楚，诸葛亮还算什么千古奇才，岂不人人都成了诸葛亮。上个世纪九十年代有一个号称日不落的饲料集团企业，为了节约EOP的工资，专门找那些稚嫩、听话的年轻中干，以总助的低职低薪出任EOP，当前些年还是卖方市场时也还能应付，可随着竞争加剧，这些资质不高的总经理也就找不到北了。
其三、家族企业老板浮躁居多，老板对“外脑”期望值过高，认为只要出高薪聘来“学士”、“硕士”、“资深职业总经理”之类人才，企业便财源滚滚，企业便步入快车道一日千里。不容总经理有一个调整过程，不知企业的发展需要一个培育的过程，甚至于要求总经理一俊遮百丑；只要短期效益不要长远战略，只要企业效益，不要社会责任。一旦所聘老总没马上给企业带来效益，或再出点失误，他们便立刻觉得高薪聘老总吃了亏。他们认识不到企业管理原本是一个复杂的过程，是一种艺术，有一种缺陷美。再加上他们资金实力差，越冷越冻风，生怕自己千辛万苦积累的资本有半点闪失。再加上商务活动中行贿之风盛行和老板自己办业务的经验，这种老板聘了老总后不免有一种与“贼”共舞的感觉，不得不如林黛玉进贾府——处处小心，步步留心。我曾给这些老板指出这点来。他反驳道：“这里每一分钱都是我的。我放不下，要是你能放下吗？干脆我出固定资产，你出流动资金这样可以放手让你干，一点也不管。”我说：“那你早知今日又何必当初？你自己管了不就行了吗？”他说：“我不行，但我看你有些地方也没管好。”接下来就是对几件具体的事公说公有理，婆说婆有理。而有些决策又不是一两句话能说服得了对方的，也不是仅有一般经验的人理解得了的。于是最后让步的还是无奈的打工者：“反正企业是你的，盈亏都是你的。你牛，就按你的办吧。”可是一旦企业哪方面工作没搞得上去，通常其帐又要记到外聘的老总头上。所以，只要这位打工者还没有窘迫潦倒为五斗米折腰的地步，一般都会将老板的鱿鱼“炒”了。老板对家族企业改造的雄心壮举也只好随企业没有有执行力而胎死腹中。
三、希望集团不经营亲情
希望集团的决策者们一开始就严格把关，除了高素质的四兄弟参与董事会、总部管理外，只允许家族中一些有大专以上学历的人在企业工作。在没经历1995年产权明晰前四兄弟的夫人们都不许干政。对于文化低的亲戚，宁可给一月发几百元生活费将其养起来，也不许在集团内部企业工作。不仅如此，希望集团一律不准职工夫妻在一个公司工作，对集团内中层以上干部的家属到企业的，一律不准上班，但每人每月可领300元——500元生活费。集团的决策者以某些国家的企、事业单位中七姑八姨干扰正常工作秩序为戒，公开提出不经营亲情。
其二，希望集团东方公司、南方公司、华西公司的老板一般在几千里外有数十家、甚至上百家企业，客观上对总经理信赖性强，总经理在企业中的权威高，一是独立决策权和指挥权有保障。能对千变万化的市场作出及时灵活的反应。能让员工队伍令行禁止。能在员工队伍中树立起管理权威，不至于被员工的“疑上”带来干扰。总经理能创造一个政通人和的管理环境，并能在这个环境中始终抓紧企业的方向盘。
其三，就我工作过的希望集团东方公司而言，永行董事长毕竟是管理大师，他除了平常大量阅读外，还不断与经济界的理论家，企业界的精英交流，管理水平不一般，主观上对外聘老总管得比较活——既有集团规范，又给了总经理自主发挥的天地。他对各公司的日常管理一般不予过问。各分公司平常与总部一些职能部门打交道外，有的老总几个月都不会和他通一次电话。
其四，希望集团对企业里那些大奸似忠的人决不手软。1995年希望集团湖南邵东公司一姓谭的保卫先是因为反应某问题反应得对，被总部表扬了，但后来飞扬跋扈，发展成了企图用告状来邀功争宠，总部毫不手软地把他开除了。
其五，希望集团东方公司永行董事长在树立总经理权威上有一套。有几次，因刚组建新公司时人手不齐，我一把抓，太忙，我让人打了饭却一时忘了给食堂饭菜票，有人竟打电话告到永行董事长那里去了，永行董事长一边表扬了那告状人对公司负责，同时肯定地对那告状的人说刘挥不可能如此，肯定另有原因。一边打电话问我有此事没有，提醒我注意一下此小节。
老板是企业最高权力者，企业有些员工乐于抱其大腿。加之俗话说“当家三年狗都恨”，管理者和被管理者本身就是一对矛盾[你要他多干活少讲报酬，他却要报酬多少干活]。老板一插手，正是员工挤兑老总的机会，说不定把老总踩下去自己还会升上来呢。美国有个企业管理大师在研究比较了中美企业管理后说：美国的企业好比一辆汽车，老总是驾驶员，换一个驾驶员这辆车照样开动。而中国人企业是一架马车，换一赶马人，那马会认人，马车难以驾驭。中国的“马”认人、认熟人，核心是认同一圈子。从原始部落、母系氏族、父系社会、奴隶社会、封建社会到如今谁不生活在一个个圈子里，姓氏圈、宗族圈、乡党圈、同志圈、班校圈、同帮圈、派别圈、路线圈、阶级圈、阶层圈……只要“同圈”，关系就“贴”和“铁”，“不同”则显“生”和“疏”，就有可能折台——我不折你的台何以证明我的正确？这是尚未被发现的中国人的劣根性。
四兵法阐释
诸葛亮在《将宛》的十二计《揣能》篇中，将“主孰圣？”放在制定战略必先“揣”敌我双方十二方面的力量对比的首位。“主”，资产所有者也；“圣”，懂得用人也。命名意思为“敌”、“我”双方的老板哪一个更懂得用人？既“将要智帅要明”。要改造家族企业必先改造老板自己的观念。三顾茅庐高薪聘来人才，可你却依然固我，仍然行“亲旧恩幸之”，叶公好龙，致使骐骥困盐车，很好的决策得不到执行，自己赔了夫人又折兵。
《军势》中说：“圣人之选将也，必择是才而用之，苟得其人，授之专阃，不中制，不外监，不分权、不信馋……兵之权，不握于主而握于将，然后将得以尽其才。”《虎钤经·天功》中说：“将得专信，则军威壮，人心增勇矣。任人不信，将不专应，内包犹豫之惑，外丧众志之威”这就是聪明的老板一旦得到精英之才，就得授予他大权，不从中牵制，不搞“军统、中统”监督而用制度监督，不分散他的权力，不听信小人对他的污陷，把权力握在负责现场指挥的老总手中，而不是握于老板的手中。如果明明聘了老总，老板还事无巨细一概过问，就是对老总能力不信任，将帅得信任，军队才会士气高昂，勇往直前。将帅得不到信任，他就会顾虑重重，不安心工作，甚至于到处挂勾准备跳槽；那么员工在执行指挥时和决策时就会犹豫和迷惑，这个团队在外面就没有威信。
翻开古兵书，几乎每本都强调将帅必须有专断指挥之全权，反对君主掣肘，历史上君主掣肘将帅导致战争失利血流成河的悲剧太多了。何况这些家族企业中还有皇亲国戚构成的亲情圈，他们本来就是一个难以摧毁的堡垒，他们自我定位是企业“监军”的角色，这些人非正规渠道聘来，素质参差不齐，明明乱搅和，还以为对老板尽忠。老板对他们的话往往又容易采信。企业竞争也如“用兵乃存亡之地”。总经理管理企业，他的能力发挥程度和在员工中的威信与老板对他的信任程度分不开，如果用了一个人之后怀疑他，那他还能安心把事情做好吗？如果老板不信任他，在他的上面或则边安排“监军”或密探，旧亲恩幸，搞“军统”、“国统”，相互牵制，或一国三公，十羊九牧，“兵出多门”必然军心动摇，人心涣散，相互猜疑，相互攻击，内讧内耗，那么总经理哪还有管理的信心和威信，员工上下那种相互激励，众志成城，志在必得的人气自然也就没有了。这样的企业还有什么执行力？有时还为敌人所利用。如诸葛亮曾七出祁山北伐，最后一次形势非常有利，却让敌人利用宦官黄皓在刘阿斗和诸葛亮之间施了离间计，致使诸葛亮出师未捷身先死。
其二，我们对外聘老总不仅要“专信”，使其“专任”，还要明确权、责、利。老板插手企业管理或对总经理不信任不仅会给企业生乱，还极大地削弱总经理的权威。古兵法虽有“决策于千里之外”之说，但战场上敌我势态瞬息万变，而且许多奥妙还难以言状，和没时间扯皮，尤其是难以和上级扯皮，故古明有魄力的将帅干脆来个“奖在外君令有所不授”。执行力需要老总有足够的权威，没有权威再好的决策也没人愿意去执行。老板让总经理的指挥没有了执行力，企业竞争力减弱， 这岂不是老板在自毁长城。
国内有一家知名的饲料集团，成立了一个宠大的总部对下属分公司进行管理。总部下文各部门明明白白与企业分权，各占百分之几十，结果导致老总的权威极大地削弱，决策时左顾右盼，生性中层班子通不过，企业中执行力相互扯皮、推诿，尤其是办公室主任兼着监察要职，有时总经理怕遭暗算还得看其脸色行事。有个分公司的中干联手将老总下了课；有一企业的财务经理与老总不和，竟然将客户年终奖集中某月狠提，造成老总业绩当月处于末尾被淘汰。除了几个与老板有关系的、或运气好一上任就旗开得胜建立起了威信的老总外，大多数营造企业执行力时都很艰难。
企业是老板的，肯定是自己最上心，最着急。他们虽在“二线”，但一旦着急自觉不自觉就冲到一线去了。就会“不知三军之事而问三军之政”、“不知三军之权而同三军之任”。对总经理束缚太多，就如诸葛亮在《将宛·假权》中说的那样“束猿猱之手而责之腾捷，胶离类之目而使之辨青黄。”对某件事物的认识与对策往往又是仁者见仁，智者见智的事。老板一线一“问”，总经理就只得退二组。因为老板在企业中的权威不是外聘总经理能达到的。那么总经理的管理权威也会受到损坏，下面也会对总经理“既惑且疑”。如此一来老板对总经理“惑且疑”，员工对总经理“惑且疑”，《吴子·治兵》中说“用兵之害，犹豫最大；三军之失，生于狐疑”。“惑且疑”，执行就不可能坚决，该冲不冲，该撤不撤，步调不统一，阵营不战自乱，不全军溃败，就殆误战机，使千变万化的战场敌和力量对比发生不利于我的变化，明明是稳操胜券结果让敌人反败为胜。
其三，古人用人提倡先“知”后“用”，既先要“听言责实”，“察往观今”，“三考九验”，“七试八证”。可见古人选拔人才比我们今人更严更精。“用人不疑”也并非随便对谁都“不疑”，而是疑在用先。我们有的老板用人非学士、硕士、博士莫属，殊不知学历不等于能力——他的知识还得在实践中完成第二次飞跃，能否飞跃还未可知。有能力又不见得就能出业绩——还需要内因外因作前提。古人还提出“开国承家，小人勿用”，“言过其实，不可大用”“大小之才，各尽其用”。古人还提出“先有伯乐，后有千里马”。古人还不“以小怨弃大德”，“以小过黜大功”，“以小失掩大美”。
老板对外聘老总做到了专信不疑，且分权其独断，可是如果这个老总确属“金玉其外败絮其中”之辈，或是“二等兵当营长”之流咋办？——当机立断“炒”他鱿鱼。正所谓“疑人不用”。
其四，下级要懂得顾全大局，只能相互激励，不能随便发牢骚、瞎议论；确有意见要按照正确的渠道上达。下级的建议和意见与领导的决策是不能划等号的。要懂得民主与集中的关系。改革以来我们国家为什么在国企一改党委负责制为厂长经理负责制，其就是以防职责不明，假民主之论，行扯皮之实，以“疑”字开始，以“乱”和“败”为结局。越是困难时候，越是要支持与信任领导，越是需要互相激励。决不能学《西游记》里猪八戒，一遇妖怪就悲观灰心：“咱们分了袍袱，你回你的流沙河，我回我的高老庄”。当一个企业处于危难之际，尤其需要不疑，领导者需要不断学习新知识，提高自己的决策水平和管理能力，以树立起自己在企业中“上帝”的权威。决策要果断、干练。有时有的事是讲不清楚的，或来不及讲清楚。常言道快刀斩乱麻。决策层对决策负责。执行层只对执行负责。哪怕自己在某个问题上比总经理计高一筹，哪怕副职和中干的建议与总经理的决策相左，也应无条件执行。有时不在其位就站不到那个高度去看问题。电视《长征》里面说红军刚摆脱了李德、博古等人的错误领导，毛泽东刚刚出山，一次战斗机会来了，毛主张打，而多数人反对。毛悲哀地说：“有时真理是掌握在少数人手中啊！”后来就有了奉为经典之谈的“大权独揽，小权分散”的局面。
其五，推行层次管理，一级对一级负责，一个上级只有一个下级，相反一个上级也只能有一个上级，上级一般情况下不能越级指挥[特殊情况例外]，下级一般情况下不能越级汇报。上级可以越级检查工作，下级可以越级申述。不能随便议论总经理的决策对错，这否则影响到他人的执行。一般来说上级的对错只有上级的上级才知道。
总之，总经理只有在“受命于君”的前提下才能“君命有所不授”，也就是在董事会方针大政下领导下工作，而不能以“将在外”就可“拥兵自重”。还需尽量运用沟通的艺术上下沟通，尽量做与上与下“两小无猜”。孙子兵法说“兵贵胜，不贵久”，尽快以业绩树立自己的权威。
