1993年，经内蒙古呼和浩特市体改委批准，伊利集团的前身——呼和浩特市回民奶总厂进行股份制改造，转而成立“内蒙古伊利事业股份有限公司”，至此，伊利开始在中国乳业市场上攻城略地，以席卷之势占据国内奶业市场江山。
目前，伊利实业集团股份有限公司已成为全国乳品行业龙头企业之一，并以强劲的实力领跑中国乳业，成为国家520家重点工业企业和国家八部委首批确定的全国151家农业产业化龙头企业之一，是北京2008年奥运会唯一一家乳制品赞助商，也是中国有史以来第一个赞助奥运会的中国食品品牌。
1999年7月，同样在呼和浩特，蒙牛乳业由自然人出资采取发起设立方式成立，短短六年时间，蒙牛集团增长了200多倍，以“火箭速度”经历了神话般的发展，其主营业务收入在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第2位，创造了在诞生1000余天里平均一天超越一个乳品企业的营销奇迹，荣列“中国乳品行业竞争力第一名”。
2002年10月19日，“第五届成长企业CEO峰会”在北京人民大会堂召开，在大会表彰的1999—2001年度中国超速成长百强企业中，蒙牛乳业以1947.31%的成长速度名列榜单首位。
伊利和蒙牛，一场精彩纷呈的乳业德比战就此拉开帷幕……
“PK台”之营销手段：娱乐营销VS奥运营销
蒙牛：借势“超级女声”的娱乐营销
4亿观众狂热追捧、900万个短信投票、红遍大江南北的平民娱乐秀，再加上电视、网络、报纸、杂志等“海陆空”式传媒的跟踪报道，过去的一年里，蒙牛利用“超级女声、想唱就唱”这一看似简单的电视节目，将娱乐营销的概念运用到了极致，而借助“超级女声”这一平台，也使蒙牛品牌的市场知名度和其主推“蒙牛酸酸乳”这个产品走进了千家万户。
无论站在哪个角度考量，蒙牛借势“超女”的娱乐营销都可谓是国内厂商营销中的经典之作。
实际上，作为后来崛起的乳业新军，蒙牛最为注重的，就是在广告及宣传方面的投放与效果。在蒙牛的创业初期，蒙牛老总牛根生就大笔一挥，将启动资金的三分之一在央视投放广告，而在去年，蒙牛又一掷重金果断拿下当时并不被看好的湖南卫视标价为300万元的《超级女声》冠名权，同样被业界称为蒙牛的“豪放之举”。
在拿下冠名权后，蒙牛通过选取04年“超级女声”的季军张含韵作为其主推的、以15—25岁的女孩为目标消费群体的蒙牛酸酸乳的形象代言人，并以一首“酸酸甜甜就是我”的歌曲使得张含韵本人与蒙牛一起成为小女生们谈得最多、关心最多的事物。而“酸酸甜甜就是我”的蒙牛广告语也越打越响。
针对蒙牛准备力攻的长沙、郑州、杭州、成都和广州这五个城市，蒙牛将超级女声的赛区就定在这些城市，并在全国“想唱就唱”的一片潮流中，通过几乎没有门槛的选拔，鼓励全民参与，使更多的消费者成为了追逐“超级女声”的“追声族”。其活动的范围和影响力也由此变得越来越大。
在蒙牛主攻的五大市场，也即“超女”活动的五大主赛区，媒体对活动的报道越来越多，加上蒙牛在央视、湖南卫视，以及各地电视台、报纸、网络投放的广告，使蒙牛的品牌知名度和超级女声一起水涨船高，成功地为蒙牛造了势。
在终端方面，蒙牛通过在各大卖场和超市的广告宣传、产品促销等，迅速拉动了蒙牛的产品销售，将活动影响力转化为产品销售力，同样取得了不错的效果。
在接受媒体采访时，虽然蒙牛集团的新闻发言人李女士一直否认蒙牛品牌的飞速成长与“超级女声”有直接关系，但蒙牛集团副总裁孙先红却表示，通过“超级女声”这一娱乐营销，蒙牛酸酸乳在市场的销售量已番了几番，并在增加两条生产线的基础上还呈现出供不应求的销售局面。
可以说，“超级女声”不仅创下了中国传媒史上的奇迹，同时也创造了一个娱乐营销的经典案例。而在这一片热闹之后，尽管蒙牛还没能追赶上他的老大哥伊利，但他的经营业绩由此也突飞猛进，在2005年，其全年销售业绩达到了108亿元，同比增长50%，净利润高达4.5亿元，同比增长了43.7%。
伊利：“赞助之争”赢得奥运营销
今年3月初，有媒体传言，伊利将出资1亿元的天价冠名赞助央视的《梦想中国》栏目，以此与蒙牛的“超级女声”在娱乐营销上决一雌雄。
但后来的事实证明，冠名《梦想中国》，最多只能说是伊利，或者是媒体的炒作而已，在伊利看来，采取“跟风策略”的娱乐营销，“不仅会降低了企业自身档次，同时也难以确保能达到同样出色效果。”
显而易见，伊利娱乐营销的态度应该是鲜明的，借势奥运的体育营销，将成为伊利今后很长一段时间内的主要营销手段。
有趣的是，在为申请成为北京奥运赞助商一事上，伊利和蒙牛之间就已展开了一场较量。
从2004年起，蒙牛就为每一位国家运动员都配置了“牛奶套餐”；2005年，蒙牛将对奥运的营销活动定义为“志愿北京，蒙牛同行”，由蒙牛出任首席合作伙伴的“志愿北京”赞助计划正式启动。此外，蒙牛还为北京申奥捐款1000万元，以期“用亲情化的营销方式拉近消费者与蒙牛的距离，使奥运与蒙牛的乳类产品不至于离得太远，同时也能向奥组委表明自己的决心。”
而伊利恰恰与蒙牛相反。在消费者的投入上，伊利几乎没花一分钱，反而在一开始就利用其企业的身份展开了强大的政府公关能力。2005年，伊利集团出资3000万元支持内蒙古自治区、呼和浩特市文化、体育事业建设，其中，2000万元用于呼和浩特创建文化大市，500万元用于发展自治区文化事业，500万元用于为参加08北京奥运会和下届全运会的内蒙古籍运动员提供补贴、奖励，以及改善自治区体育设施。
而决定最终成为奥运赞助商的拐点出现在2005年10月9日。据蒙牛集团副总裁孙先红介绍，当天，呼和浩特市人民政府召开了市长办公会议，讨论了蒙牛与伊利争相成为奥运赞助商事宜，会上，市委市政府提出，鉴于当地奶农反映蒙牛与伊利在竞争成为奥运赞助商过程中花费太多，将来将变相增加农民负担和波及奶农生计的意见，加上乳品行业原材料涨价、产品降价的实际，市委市政府建议蒙牛和伊利一起退出北京奥运赞助商的申请活动。
随后，政府有关领导与蒙牛总裁牛根生及伊利总裁潘刚分别作了沟通，两家共同确认了当天起草的《关于退出北京奥运合作伙伴申请活动的函》。该函的核心内容为：根据呼和浩特人民政府市长办公会议精神，蒙牛与伊利“思之再三，决定共同退出此次奥运合作伙伴申请活动”。在双方执行者都在场的情况下，蒙牛与伊利的退出申请函被传真的方式发送到了奥组委。
据悉，奥组委在收到两家企业退出申请函之后，又收到伊利再申请赞助商的函，伊利在没有对手的情况下成为了奥运赞助商。
而事后对于蒙牛方面传出的这些赞助失利的说法，我们无法判定谁是谁非，唯一可以肯定的是，伊利奥运赞助权的取得，无疑是一个精彩的案例，在奥运营销之路上，我们也期待着伊利能够创造更多的“为梦想创造可能”。
点评：蒙牛借“超女”东风使其经营业绩突飞猛进，这一点无疑是成功的，但更确切地说，“超级女声”这个传播载体很适合产品的营销而非品牌的营销，也就是说，借助“超级女声”，只能使以酸酸乳为代表的蒙牛产品提高销售分额，而对蒙牛品牌本身的帮助并不是很大；相比于伊利主打的奥运营销，因为奥运会的影响力、知名度和关注度无疑是非常高的，而伊利比附奥运，则给人留下了国际化品牌的印象，因此对于伊利的品牌增值具有非常大的作用。
“PK台”之品牌塑造：领跑VS追逐
伊利：打造乳业第一品牌
伊利集团以生产“纯天然、无污染”的系列优质奶制品而闻名全国，事实上，伊利如今稳坐国内乳业市场的龙头位置，在很大程度上与其一贯的品牌主张也是密不可分的。
伊利集团很早以前就喊出的一个口号是：打造乳业第一品牌。经过20多年的苦心经营，目前，伊利也已经成功地在消费者心中树立起了“中国乳业第一品牌”的地位，在05年度央视《品牌中国》特别节目中，伊利品牌经过权威机构专业数据、资深专家严格评估和数千万消费者的投票等层层验证，名列中国食品业榜首。而在此前的数次权威调查中，伊利的无与伦比的品牌价值与影响力都体现其作为中国食品行业龙头大哥地位的无可争议性。
综观国内乳业乃至整个食品行业，其营销的主要手段不外乎依靠几个爆炸性时间去炒作知名度、通过几个事件营销去推销某个产品等等，而与国内众多的食品行业不同，伊利在塑造品牌的手段和方法上均独树一帜，可圈可点之处甚多，其精华之处就在于塑造品牌的“亲、稳、强”。
“亲”即亲和力。伊利注重用健康品质和亲情诉求去赢得消费者口碑，进而建立自己稳定的消费群体。“纯天然、无污染”的概念很早就被伊利所推广，而“为梦想创造可能”的广告词也对很容易使消费者产生亲近的感觉。此外，伊利广告中的“大草原、蓝天、白云、牧羊”等等，都使生活在都市的消费者产生一种对伊利的向往；
“稳”即稳重、持久。尽管伊利在品牌推广方面提出了“360度”推广的概念，以电视、广告、报纸、网络等一切媒介及各类活动来提高品牌形象，但我们仍然可以发现，伊利推广品牌使仍注重一个“稳”字，利用长期的不间断的推广使其品牌形象逐步深入人心，这也符合伊利作为乳业大集团的形象；
“强”即强势。在品牌消费时代，品牌能赋予消费者某些心理暗示，一个强势的品牌能让消费者感觉这个品牌“就是好”、“就是强”，使用起来会“更放心”，由此，伊利始终坚持以“中国乳业第一品牌”来宣扬自己，而伊利这一战略战术执行得也是非常成功，一个强势的品牌就这样在消费者心里塑造了起来。
作为中国乳业的领跑者，可以说，伊利的品牌塑造和推广是比较成功的，在乳品高度同质化的当今社会，伊利惟有依靠品牌的强势才能使其与竞争对手拉开差距，继续给消费者购买它的信心。
蒙牛：品牌的比附定位
蒙牛很聪明，自其成立那天起，蒙牛就懂得如何运用品牌的比附定位策略来壮大自身品牌，这也是蒙牛创造发展奇迹的主要原因之一。
所谓比附定位，也就是攀附名牌的定位策略。通俗一点来说，就是企业通过各种方法，与某个知名品牌建立一个内在联系，从而使自己的品牌迅速进入消费者的心里，从而达到“借鸡生蛋”的目的。
在刚启动市场时，蒙牛只有区区1300多万元的资金，与伊利、草原兴发这些大企业相比不过是个相当于“指甲盖”大小的小厂，为此，蒙牛将做出了“为别人做广告”的决定，将“为民族争气、向伊利学习”、“争创内蒙乳业第二品牌”、“千里草原腾起伊利集团、蒙牛乳业——我们为内蒙古喝彩”等广告打在产品包装上，事实上，这些广告看似是对伊利的赞赏，同时也使蒙牛和乳业第一巨头伊利并驾齐驱，在消费者心里留下深刻印象。而蒙牛这种“谦虚、实事求是”的态度和宽广的胸襟，同样令人感到尊敬，获得了业界的口碑。
在2000年9月，蒙牛出资100多万元，投放了300多幅主题为《为内蒙古喝彩》的灯箱广告，内容是“千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业；塞外明珠辉照宁城集团、仕奇集团；河套峥嵘蒙古王；高原独秀鄂尔多斯——我们为内蒙古喝彩，让内蒙古腾飞。”
实际上，以蒙牛当时的实力、地位和产业规模，这些品牌都令蒙牛难望项背，但蒙牛通过广告使自己与对方平起平坐，却使消费者感觉蒙牛与这些品牌一样，也是名牌，也是大企业。
借伊利等名牌企业的名气提高自身品牌的影响力，无形中就将蒙牛的品牌打了出去，蒙牛的品牌比附定位也堪称国内企业的经典之作。
当然，除了品牌的比附定位，蒙牛运用机会战略借势提高品牌影响力的做法也有可圈可点之处。在“非典”蔓延全国时，蒙牛率先向国家卫生部捐款100万元，成为国内第一家捐款抗击“非典”的企业；中国首次载人航天飞船“神舟五号”成功落地后仅几小时，蒙牛的相关广告就迅速铺到全国三十多个城市，其电视广告也迅速播放；而去年红极一时的娱乐节目“超级女声”也同样出现了蒙牛的身影，着实让蒙牛火了一把。
点评：领跑与追逐，向来是企业界的一大看点。伊利的“以我为主”打造强势品牌的战略的确很成功，而蒙牛通过品牌的比附效应也使自己的发展达到了一个令人无法企及的速度。但我们更关注的是，在伊利已经取得巨大成就的今天，他还将采取怎样的策略来继续使品牌“增值”，甚至成为世界的“乳业第一品牌”；而蒙牛，通过比附效应使自己迅速窜升到行业老二的地位，此时，他的品牌策略是否会改进？是否有更好的策略来塑造更完美的品牌？所有这些，都是伊利和蒙牛需要思考并解决的问题。
“PK台”之领导者：“钢”少帅VS“牛”老将
伊利： 少帅潘刚的激情与自信
1992年，刚刚大学毕业的潘刚加入到了呼和浩特市回民奶食品厂，并在这个厂里做了一名质检员；1993年，食品厂改制成为内蒙古伊利实业股份有限公司；到目前为止，在潘刚的带领下，伊利从一个职工不足200人、企业资产2000多万元、销售收入不足3000万元、利税不足500万元的小厂，成功走向全国乃至世界，成为中国企业500强，国内毫无争议乳业第一巨头。
辉煌的成绩，映衬着潘刚杰出的领导才能与商业运作能力。
在很多人眼里，潘刚有着常人所没有的儒雅、稳健，甚至有些保守，然而，透过潘刚稳健的背后，我们其实更应该看到一个充满激情、自信、活力的年轻的企业领导者。
2002年7月，潘刚被董事会任命为集团公司总裁，成为国内企业中最年轻的大型集团公司总裁，但实际上，潘刚真正开始全面负责伊利集团的企业经营工作，则是到了2004年12月才开始。
我们不妨来看看潘刚在正式负责企业经营工作后的几次精彩亮相：
04年12月，伊利集团召开紧急会议，决定今后集团的日常经营工作继续由潘刚负责；
次年1月，潘刚组织召开伊利集团高层变动后的首次经销商会议；
3月份，潘刚宣布伊利股份第100亿袋利乐包牛奶正式下线的消息，一个新的健康的伊利形象塑造成功；
4月份，伊利公布的第一季度季报显示，伊利股份完成主营业务收入23.55亿元，同比增长34.41%；
6月29日，潘刚以股东投票形式全票当选伊利集团董事长职务。
而在此之后，潘刚开始发力，在重要场合及面对媒体时频频提及“2012年跻身于世界乳业20强的中期目标决不动摇”，并带领伊利向国际化食品品牌看齐，为做国际化食品品牌而努力。
此后，伊利品牌建设的效果逐渐凸显，其市场销售也突飞猛进，不仅巩固了自己中国乳业龙头老大的优势地位，还成功进入国际乳品大户行业，成为中国有史以来最大的乳业巨头。
在描述伊利未来的时候，潘刚曾表示，奥运是伊利腾飞的机会，也将是伊利新营销的起点，今后，伊利将继续追求稳健与快速、宏大与精准的平衡，逐步展开品牌推广计划。
而一个有趣的现象是，在面对同行的强势追赶，潘刚的自信却越来越强，在一公开场合，潘刚曾指出：“品牌建设绝不是一朝一夕的事情，不是靠炒作就能炒起来的，那样的根基是不稳的。我们一定要踏实、务实，让消费者感到伊利的社会责任感，不太想和竞争对手作比较。品牌不是靠声音大，嗓门高喊出来的。品牌一定要真正深入到消费者的心中，而不是说广告投入多就好。伊利广告投入不是最多的，但给国家和社会创造的财富却最多，缴的税最多，是第二名的好几倍。”
蒙牛：“牛”老将的放逸与豪爽
1999年，伊利的原副总裁牛根生带着几个人，拿着伊利给他们的利润分红1000万元，创办了蒙牛，借助在伊利学习的运作经验，牛根生以先建市场后建工厂的独特经营理念，在全国迅速扩张，并以1947.31%的成长速度，成长为“1999-2001年度中国成长企业百强”第一名，成长为仅次于伊利的中国乳业企业第二名，并直逼伊利的冠军宝座。
蒙牛的领导者牛根生有着草原人特有的豪放与开阔的心境。事实上，在蒙牛这几年的超速发展中，如果没有牛根生的个人魅力与开阔胸襟，或许就无法成就蒙牛如今在乳业市场的显赫地位。
长久以来，牛根生对于财富的看法使得人们对他的为人容易产生好感与亲近，在伊利时，牛根生的“散财哲学”就已经相当有名：因业绩突出，牛根生获得了一大笔奖金，而拿到这笔奖金之后，牛根生就直接将其折合成4辆面包车分给部下；在伊利获得的一百多万年薪，牛根生基本上都分给了下面的员工。
“小胜靠智、大胜靠德”，“散财哲学”使得牛根生的身边始终追随着一帮感恩图报的弟兄，以致于当牛根生愤而离开伊利创办蒙牛时，仍有很多员工放弃伊利的高薪转而投入蒙牛的怀抱。
在牛根生白手起家创办蒙牛集团的最初，“老东家”伊利曾对其围追堵截，通过各种手段想使蒙牛的发展受到阻碍，然而，此时的牛根生不仅没有丝毫的报复之意，还喊出了“向伊利学习、为民族工业争气”的口号，并通过公益广告的形式间接宣传伊利。在接受媒体采访时，牛根生也曾多次表示，伊利是蒙牛的老大哥，是蒙牛学习的方向，并始终将蒙牛作为一个弱小的企业来看待。这一系列的做法，不仅使蒙牛避免了成长之初遭人暗算的厄运，同时也使牛根生的个人魅力达到了一个新的高度，使蒙牛的员工对企业产生了更为浓烈的感情。
点评：潘刚与牛根生，尽管都是企业的领导者，但两人身处截然不同的企业环境和发展环境，因此，他们在思想、行动上都有着个性鲜明的个性和特点。可以说，这两位企业家的个人思想，从很大程度上决定了伊利与蒙牛的发展速度和发展方向，毫无疑问的是，作为伊利和蒙牛的当家人，潘刚、牛根生均可谓是中国企业家中的佼佼者。
编后：竞争，让彼此活得更好
在自然界，竞争是促成动物进化和发展的最好动力，而在市场经济条件下，健康有序的竞争也是企业自我发展和提升的动力源泉。
作为行业老大与老二，伊利与蒙牛从来都不缺乏竞争，从原材料争夺到终端市场销售、从产品价格到销售渠道、从营销手段到公关策略，他们的竞争几乎已经渗透到了企业经营中的所有环节。
然而，正是在这样的竞争下，伊利和蒙牛一步步地甩开了其他品牌的竞争者，并始终保持一种旺盛的发展态势，实际上，我们可以发现，从很多时候、很多角度来说，伊利与蒙牛的互相“借力”与“合作”往往是大于分歧，这是因为，他们同处一个行业、同处一个阵营，尽管从表面上看他们是相互敌视的，但是，他们却又都在这种被敌视的现实中相互需求、相互得利。
“一山不能容二虎”的故事注定不能在商界流行，未来的乳业发展将会是品牌引导下的全球竞争，我们衷心期待，伊利与蒙牛这两大中国乳业巨头，能更快更好地成长，为中国乳业在国际上树立品牌而努力。