“做品类第一”，是“品类设计的起步”，品类打造的第二步是什么呢？
是引爆品类。要找到品类爆发的临界点，让品类在短期内迅速达到它的沸点、阀限；就象煮开水一样，品类设计只是把好水盛在了壶里，下一步，你是用5分钟把它迅速烧到100度，还是用2天把它烧到100度？这是个大问题。
市场瞬息万变，机会转瞬即逝，时间就是最大的成本，市场必须快速突破。此时，不能恋战，恋战就等于失败。因此，5分钟甚至1分钟就把水烧开，是我们打造品类的最佳选择。
那么，如何才能迅速地把品类引爆呢？
“快速突破”，立足于品类，品类就是炸药，品类资源就是引线，除此之外，我们要集中资源，快速把它点火引爆。
第一、单品突破，一剑封喉
在品类上市之初，产品线组合方面，贵精不贵多，患多不患精。要充分利用单品突破的威力，即要充分利用拳头产品带来的冲击效应，来迅速切开市场。
首先，在进入市场之初，由于消费者基础比较薄弱，企业的品牌影响力和号召力还未建立，往往没有能力同时运作“多产品、多渠道”，否则会导致营销资源与精力的分散，从而导致任何一款产品都不能上量，也不能形成热销局面和区域竞争强势。
因此，有效的方法是，一般会选择以一个核心产品（或产品系列）进入市场。该核心产品（或产品系列）是比较成熟、高性价比的基本型产品，可把它作为拳头产品，把这一单品做成区域内热销的精品，形成“单品突破”，在区域内形成消费者的良好口碑，提升品牌形象，减少企业的营销投入，而最大的利益在于单品突破后，可带动后续的产品跟进销售。
同时，由于资源有限和队伍运作能力等方面的原因，在产品定位和品牌定位上也适宜于选择一个相对精准的定位，通过资源的集中、整合，力求在局部市场或某细分市场上取得市场领先地位。
正如在策划“红了网络饼干”时，采取的就是利用“网络饭饭”这一单品去切开市场，求提升品牌形象，打开市场销路；同时，利用“茶叶饼干”随后跟进，去求量。
第二、集中资源，快速突破
什么样的市场份额，才能算是安全的。我们认为，在市场上，你就得做到八个字，就是让对手“高不可攀，望而生畏”。
首先，你要在市场上做到品类第一；其次，你要比第二名份额高一倍。到此时，你才能说是安全的。
上市之初，如何才能做得到呢？
那就需要学会合理调配资源。
雅客V9在上市之初，首先是进行强势媒体传播，在过去他们是霰弹打鸟，当时雅客十年加起来广告传播只花了300万，现在一下子把近3000万广告费投在央视，建立起了行业的声音门槛，建立起了品牌的高定位。
现在大部分企业在配置资源方面，已经习惯了三种惯性模式。第一，按现有销量配置资源；第二，销售包干制；第三，单纯依靠经销商。
这三种模式一旦成为惯性思维，那么，企业要快速突破就很难。突破就是要突破惯性思维，打破惯性的资源配置方式，把资源重新组合，重新来过。就好象你手中有10张牌，你是把10张牌分散到10个市场上去，还是先把10张牌集中到1个市场上去，哪一个效果更好呢？我们认为，无疑是后者更能突破市场。
首先，一般的企业都是按现在的销量配置资源。比方说一个县销售20吨，目前的销售是3吨，你派多少人？按一般的操作方法，一个人管三个县。如果这样操作，你会发现每个县销量永远维持在三吨左右。
怎么配置资源？假设我设定的目标是20、30吨，现在的目标就3吨，是按3吨配置人员还是按20、30配置？
我们认为，当然先是按30吨来配置资源。从上市开始，我们就派出30个业务员，集中开发该市场。因为有30个人在那里做工作，在精耕细作。过不了一两个月，市场就快速做起来了。
但是做起来了以后，我们又马上把大部分人撤回来，去开发别的市场，只留1到2个人去做市场的维护工作。
也就是说，一般的企业采取的，都是按销量配置人员的方式，哪个市场销量越大，放的人越多，哪个市场销量越小，放的人越少，这是绝对错误的。
恰恰相反，我们应该按照相反的方法去分配人员，所以凭惯性营销是错的。
雅客当初是这样配置资源的：为了快速启动市场，雅客认为网络的更新势在必行，完善网络和建立服务团队，速度是最关键的。以前全公司及所有分公司的职员，营销部分只有200多人，现在突然加到610多个人，这个数字一直在上升，整个增加出来的这400个人的培训，也是在7月份，一个月之内，全部实现。
雅客公司谦虚地认为自己笨，笨就要跑得快一点，他们有一个计算时间的模式，在晋江这个地方，可以说晚上十点，楼上一个广告牌要更换，半夜十二点这个广告牌就更换上去了。这就是速度。
其次，现在大部分企业采用销售包干制。包干制相当于能人模式，你找几个高手，把市场交给他，你不用管了，他自己就能够做起来。你可以多给他点钱。
所以我们很多人认为我这个企业做不大是因为我们手下的能人太少，我们认为恰恰是错误的，恰恰是你手下还有几个能人，如果手下没有一个能人，你就好做了，因为你不再依赖个人，依赖的是一个团队。
如果一个人是龙，加起来是虫，你这个企业就做不大。相反你要找一个人是虫，加起来是龙，那企业就能快速做大。也就是说，团队里虽然个个都很平凡，但大家合到一起，就成为一个很可怕的团队了。
再次，快速突破市场，也不能单纯的依靠经销商去做市场，而一定是厂商推着经销商共同做市场。
雅客当初也是推动经销商共同做市场。企业派出大量的销售人员，下到一线，亲自协助经销商的分销招商和终端工作，再加上央视的高空拉动，极大地加快了终端的销售速度。通过库存调查发现，当时，货不是停留在经销商的渠道仓库里面，而是真正被人家吃到肚子里面去了，雅客当时的库存只有8％。
如果企业把货压给经销商，就认为万事大吉，那就错了。货到了经销商仓库里，没有到消费者的手上，都不能算销售出去了。我们必须帮助经销商把货铺到二批和终端那里，再协助经销商把货销售出去，市场才能真正良性发展。
第三、快速启动市场
1、快速建立渠道
经销商年年都在寻找好产品，好项目，企业只要让经销商认识到自己的产品的三个“途”，再加上其他招商措施，快速建立渠道就有可能：
产品有前途：新产品本身就是代表一个新品类，而且企业的产品是“品类第一”，锐利清晰的产品概念，能让经销商充分认识到它的价值，至此，招商就已经成功了一大半。就象雅客V9代表维生素糖果、飞儿馍片代表传统食品休闲化一样，都在第一次招商中取得了辉煌的战绩。
产品有钱途：企业在制定渠道价格体系时，要以定价为杠杆，利用高于行业平均水平的价差去撬动渠道资源，就能获得经销商的“芳心”；同时，在市场启动初期，给经销商的市场支持和承诺一是要对经销商充分有利，二是要及时兑现，以坚定其信心。
产品有潜途：产品所进入的新品类市场容量大，消费者容易接受，市场不需要做过多的教育即可启动，等等因素，都是经销商要考虑的。所以，我们要在这些方面打消其顾虑，用事实说话，用数据说话，事实胜于雄辩。
雅客V9正是很好的处理了以上事宜，所以迅速建立起了全国渠道。招商会准备时间只有九天：600多人参会，签约２．２３亿，预收货款６７００万。 两天之内，经销商数量从３００家增加到６２６ 家。
在以前，雅客全国大概是300个经销商，集中资源进行央视的传播以后，经销商在8月4号，逐步形成了626个经销商，真正增长了一倍多，分销商数量，增长了三倍多，大中型零售网点，达到36000多个。
央视的集中资源，还给雅客带来另外一个意想不到的一个结果，那就是在过去，整个西北、东北加上西南三个区域产生的销售只占公司25％的营业额，当时的东北只占了3％，但是很短的时间，它已经上升了32％，进一步平衡了整个公司销售在区位板块上的平衡。
1、 爆发式铺货
营销的根本目的是为了造势，势大则事半功倍。铺货同样要造势，通过爆发式铺货形成强势，对经销商和终端形成压力，加快产品挤占渠道的速度。
首先，以点带面
以点带面策略，采取重点突破的策略，以点带线，以线带面。先启动并做好一部分质量型终端，充分发挥其示范效应，即建立“领袖终端”，树立起其他终端的信心，达到以点的启动来拉动面的铺货之目的。“终端领袖”就是指那些规模较大、经营时间较长、对其他通路成员有影响力的零售商。“终端领袖”是其他零售商效仿的主要对象，产品进入市场时，可借助“终端领袖”在流通领域的威望和影响力，来降低其他终端铺货阻力。
铺货形式：
第一阶段——点式铺货：
即选择区域市场内少数领袖型终端进行铺货，打造品牌“旗舰店”，通过领袖终端影响力，以点带面,提升市场覆盖率。比如酒类的铺货就首先选择市内4——5家本地最出名的酒店、酒楼作为铺货对象，使品牌标杆迅速树立起来之后，再将铺货重点放到其它终端。
第二阶段——面式铺货：
即选择区域市场内一定数量的影响力较强的终端作为铺货对象，强化产品的较高铺货率，增加产品与消费者接触的机会，选择位交通便利、客流量大的店作为铺货对象，迅速提升产品的覆盖率和品牌影响力。
第三阶段——地毯式铺货
即对区域内所有餐饮终端均纳入铺货对象，目的在于通过市场覆盖率迅速提升，快速提升品牌影响力。这种铺货形式比较常见于以大众型消费为主的酒类品牌，开展地毯式铺货，见店就铺，见铺必铺，通过铺货率的最大化，迅速提升终端市场占有率。
注意：为防止竞争对手迅速反应进行反击，在一些钉子点可采用回避式铺货，即避开强势竞争对手的锋芒，从竞争对手实力薄弱的区域或竞争对手空白或非质量型终端入手进行铺货，最终实现连点成面，层层包围，区域分割的方式，提升自身终端竞争优势。
常用铺货策略汇总：
新店给要求，给支持，给优惠；
老店有壁垒，如何打破壁垒，撬点；
2/8原则：一般来说市场业绩的80%是由20%的终端创造的，所以在铺货前期要按二八原则，将80%的精力放在占终端总量20%左右的质量型终端上，即应该将80%的精力和资源放在重点类终端上，20%的精力和放在其它终端上。
总之，爆发式铺货的要求是：速度快、数量大。
如何才能爆发式铺货呢？
同样是要集中资源，集中所有的业务员，与经销商一起，在指定市场、指定时间内，迅速把货铺完。避免通常那种挤牙膏的铺货方式，集中资源，突然爆发。
快速铺货大批量铺货是最有效的，因为能够快速形成氛围。实际上做营销是造势，这个势是怎么来的？十几个业务员就解决了。
第四、快速制造热卖
1、帮助二批或终端回货
把货铺完了，并不意味着我们的工作就完了。如果货积压在二批和终端的仓库里，没有实现第一批货卖完，再进第二批货，即回货，那企业的任务也没有最终完成。
因此，企业铺完货，下一个任务，就是要协助经销商去帮二批和终端销售，让他们赶快把第一批货卖完，赶快进第二批货， 这样才能是良性循环的开始。
要帮助二批和终端抓住节假日及重点销售时段，以促销和试用结合的方式，对新产品进行销售推动，让消费者迅速接受该产品。
2、短期内强力拉动
做市场既要快，更要狠。狠在拉动方面，主要体现在广告和试用促销方面。
一般人投广告，都象挤牙膏似的，一点点来，希望用最少的钱，把全年每个月份都排满，显得月月都有广告。
其实，投广告根本不是这么回事。它应该象烧开水一样，要不断加火，一直往里加，直到迅速把水烧开，宁愿烧到120度，浪费一些银子，也不要为了节约钱，只烧到70度，因为烧到70度跟没烧一个样。
投入狠是真节约，投入少是假节约。广告只能赌，是不能试的。一次就做够。
这就是为什么雅客V9在03年的两个月时间内，就把当年全部的近3000万广告预算一股脑儿投到了中央台。当时签那个投放合同时，一向身经百战的雅客的老板，手心里都不禁直冒汗，但市场效果给了他充足的回报。
45天成就销售狂潮，用雅客以前的历史来看，一个新产品上市整个的过程，持续80—90天是比较正常的，但是V9的上市，从8月4号到10月5号，大概是45天的时间。
一个财务报告分析。8—11月份跟去年同期相比，上海增长430％，宁波232％，杭州235％，嘉兴193，辽宁是530％，四川增长340％，整个增长速度，跟以往的发展，是一个巨大的飞跃。
在产品上市初期，强力拉动既是为了扩大产品的知名度，也是为了让二批和终端进货。 广告必须要“虎头蛇尾”。广告是赌博，要就不投，要不就投个够。
而且是要集中某一个电视台、集中投放时间、集中投放时段，在短时间内冲破消费者的心理阈值，冲破市场所能接受的极限，使几千万的广告费，看起来象几个亿的投放效果，一战成名。
除了广告要赌，新产品的试用同样要赌，也不能试。集中所有资源，倾力一搏，势必成功。
雅客V9上市之初，在免费派发方面，同样孤注一掷。大量、集中进行免费派发：一个星期发完2000万粒雅客V9，同时，又做了大量的终端特殊陈列和区域性主题促销。这样空中高空轰炸，地面全力配合，方才奠定了雅客V9在2003年的胜局。
第五、波浪式的有节奏的推广
对于一个新市场、新产品来说，一个产品要站稳脚跟，仅仅靠一波的推广是不够的，哪怕这种推广力度再大也是不够的，所以一次把政策给够这种做法是不可行的。
举个例子，像农村扒房子，怎么把墙推倒？怎么推？拿一根木杠子推，大家现在都可以想到推土机。用杠子是不是一次推倒？不是，是一次一次的推，一波接一波，节奏感要很好。
雅客V9在03年上市时，也是采取了几波推广的方式，波浪式前进，取得了杰出的成绩。
8月26日，具有极大冲击力和感染力的电视广告《跑步篇》开始在中央电视台的黄金时段播出。周迅巧妙而自然地解释了雅客V9的最大卖点，并迅速得到了广泛的传播。
在投放节奏上，雅客也苦心经营，力求以最少的钱达到最好的效果。
8月26日至9月底为第一个传播高峰期；
10月1日至7日，又增加了国庆看点的贴片广告，掀起第二个传播高峰；一天7次，一次30秒、15秒、5秒各一次，因为那期间正好是全国糖酒会举办的日子，又是国庆收视高峰期；
7日后，立即将量减掉一半，一直到11月底都只有隔天播出的招标段；
12月1日到春节前又展开轰炸，制造第三个传播高峰。这种脉冲式的节奏，比之不动脑筋的细水长流和平均分配效果要好两倍。
如果说我们的营销是艺术的话，我想营销的节奏感绝对是一个艺术。这一步过去了，下一步什么时候启动？启动晚了，大家认为你的产品不行了；启动早了，那一波产品还没有返回来。如何通过几波的推动让你在是市场上站稳脚跟，要三波以上。
第一波：上市之初，广告空中拉动，地面铺货，终端试用和促销，强力推拉，可视为第一波；
第二波：铺货基本完毕，企业要帮助经销商、二批和终端实现真正销售，让他们回货，形成渠道的良性循环，第一批意见领袖消费者也通过试用对产品形成了初步印象，在此基础上，要对空白地方进行铺货填空，防止市场空白地带的出现；
第三波：要让意见领袖去影响普通消费者，扩大市场销量。可以利用公关活动和持续的促销活动以及终端的推荐和生动化，等等，达到使新产品在市场上建立起稳定的消费群。至此，我们的新产品上市才算告一段落，新品类才算真正在市场上建立起来。
