核心竞争力这个概念刚出来的时候，被众多学者和企业一阵热捧，好像拥有了核心竞争力，就拥有了新式武器，让对手望而生畏。但这几年大家不免失望，因为没有哪家企业明确地告诉大家究竟如何才能获得核心竞争力。核心竞争力“偷不走、学不走、模仿不了”的定义也遭遇到了挑战，甚至有学者认为，根本就不存在所谓的“核心竞争力”。
很多企业认为专利、技术是企业的核心竞争力，也有些专家认为是人才和管理，究竟什么是才是企业的核心竞争力，好像也没有明确的定义。柳传志认为联想的核心竞争力是学习能力，李东生认为TCL的核心竞争力是创新能力，张瑞敏也认为创新是海尔的核心竞争力。企业家们也没有统一的定义。
笔者认为，核心竞争力是存在的，但关键是我们以前认为的那种“学不走、偷不走、带不走”的定义有问题，核心竞争力是相对的、动态的，是企业相对持久的竞争能力，而非一成不变的竞争能力，核心竞争能力更体现为一种持续创新、持续学习的能力，是不易模仿，而非不能模仿。
核心竞争力构造模型。
核心竞争力的打造，需要构建一个三维模型：技术、机制和文化。核心竞争力就是这三股力量的融合。
首先，技术是核心竞争力的灵魂。这里指的技术，既包括如专利这样的受法律保护技术，也包括企业的管理、营销等方面的技术。管理、营销技术表现为企业的持续创新，持续变革，拥有极强的速度和效率，让对手眼花缭乱、应接不暇，比如DELL，并没有多少核心专利技术，但是他的直销模式作为一种管理和营销技术，从而拥有了核心竞争力。INTEL依靠其强有力的技术研发体系，在业内保持了绝对的领先地位。在信息社会里，只有依靠技术创新，才能使企业获得飞跃性发展。这对于传统制造业、服务业同样适用。联想并购IMB笔记本业务、TCL的系列国际并购，目的都在于此。
其次，机制是核心竞争力的保障。任何核心竞争力都是动态的，不可能长生不衰，即使象茅台酒这样拥有独家秘方的百年老店，如果缺乏了创新机制，一样会被淘汰，因此，机制能够保持企业的持续创新，不断地创造领先优势。
最后，文化是核心竞争力的摇篮。企业文化是个综合的概念，是企业家个性、领导风格、管理模式、企业制度的综合体现，企业文化的核心是激发员工的工作热情，让企业与员工目标一致，实现双赢。如果说技术与机制是硬性的管理的话，那么文化就是软性的管理。企业只有塑造一种学习文化、创新文化，才能成为卓越的企业。
企业竞争力的转变。
随着中国经济的转型，机会导向型的企业将越来越难于生存，企业竞争力将逐渐向战略导向型和能力导向型转变，最高层次是文化导向型。
目前的很多企业还都处于机会导向型的阶段，就是寄希望于市场出现的机会，对手出现的失误，自身出现的奇迹。但现实的情况是，客户需求变化越来越快，等你感觉那是个机会的时候，已经人满为患，充满了恶性竞争，不再是机会；对手也跟你一样在苦苦寻找机会，甚至不惜运用各种手段来蚕食你的市场、客户和你的员工，连国美的老总都感慨，“如果可以重来，再也不愿意做电器行业”。
机会导向的观念使企业每天都疲于奔命，因为他们没有核心，没有专长，结果总是在价格竞争的边缘徘徊，每天都去学“海尔”，但越学越失望；每天都盯着销售数字，却发现增长越来越缓慢，前景越来越黯淡。
中国的一批企业已经开始了由机会导向型向战略与能力导向型的企业转型，这无疑是一场企业界的革命。TCL最初依靠抓住市场机遇在彩电行业获得了突破，后来是手机，再后来是开发东南亚等海外电视市场，这是机会导向型的表现，哪里有机会哪里就有我们，但不幸的是，彩电行业遭遇持续的低温，高端产品无力推出；手机产品持续下滑，高管集体跳槽到长虹，风云人物万明坚被迫离职。机会导向型让TCL象当年的蒙古大军，打下了市场，却守不住，后来TCL并购汤姆逊、施耐德，都是一种战略的转型，即打造自己的核心能力。但这条路并不平坦，以技术为核心能力能让TCL一路高歌吗？还需要从核心竞争力的构建方法进行审视。
我们发现联想也在走同样一条路，自己无力发展核心技术，于是采取了并购的方法，希望能够通过并购获得IBM的核心技术，狮子能否吞了大象，我们并不乐观；乐凯与柯达的合资，也是希望获得核心技术，但股价大跌、业绩乏力似乎又说明了核心竞争力不等于核心技术那么简单；海尔的核心竞争力究竟是什么，技术还是文化？为什么海尔依靠自己的品牌能够打入国际市场？要回答这些问题就要深刻理解企业发展思想的转型。
能力导向与文化导向。
苹果公司当年由于过分注重技术忽略了消费者需求而导致了在个人电脑方面的失败，但是不要忘记，就是这样的一种文化，这样的一种技术导向型，让苹果公司的标志产品苹果机广泛应用于设计等领域，成为那个细分市场的老大；同样的，创新的苹果文化让他们与时代同步，紧紧抓住了互联网经济的脉搏，他们的网络数字播放器让SONY公司黯然失色，而SONY公司也是一家以注重核心技术闻名的企业，但他们在创新方面输给了苹果，他们落后了，但是SONY公司高层集体辞职，并由一个外国的CEO空降下来以改组SONY，这样的文化企业怎么能不成功呢？反观我们国内的企业，业绩不好，往往总是归咎于人、埋怨外界，涉及到内部变革，总是望而却步，又怎么能培育出自己的核心能力呢？
核心竞争力主要要依靠内部的培养，奇瑞汽车依靠独立的研发力量，拥有了自己的核心竞争优势，比国内其他许多合资汽车厂商，日子过得好的多。依靠并购想获得核心竞争力是比较困难的，根据核心竞争力构造模型，技术、机制都比较容易复制，但文化是很难融合的，这也是很多企业并购失败的主要原因，也是核心竞争力很难并购成功的原因。TCL并购阿尔卡特已经失败，明基并购西门子手机业务大家也并不看好。
企业要经历由机会导向型，向战略导向型、能力导向型和文化导向型的转变，后者必须以前者为基础，比如能力导向型的企业，必须首先具备了抓住市场机遇和具备战略规划的能力，否则后者就成了空中楼阁了，这也就是很多企业虽然很想构建优秀的企业文化，希望通过企业文化来提升企业竞争力，但却很难成功的原因，因为文化竞争是企业之间最高层次的竞争，也是企业竞争力的最高体现，没有前面的基础，是不可能成功的。麦当劳、肯德基、ZIPPO火机、星巴克都是在卖文化，是用文化在竞争，但文化的背后是企业的技术、机制和管理。
核心竞争力是动态的，不同行业的核心能力并不一样，不存在“一招鲜、吃遍天”的核心竞争力，随着市场的变化，企业的核心竞争力可能也会调整。核心技术、独特的销售模式、成本控制等可以使企业保持几年的领先时间，但都很难让企业立于不败之地，唯一不变的就是变化本身，正如柳传志说的那样，联想的竞争力不是渠道管理能力，而是一种不断超越和挑战自己的精神和勇气，而这更多地表现为一种企业文化。核心竞争力的打造，需要依靠企业家的眼光和魄力，以学习与创新为核心，全面整合企业的技术、机制与文化，最终才能形成让别人“学不走、偷不走、模仿不了”的核心竞争力。
