经销商合作的形式有松散的联合形式，也有高级的整合形式，如果把“人以群分、情趣相投”的联合看成是经销商相互之间找情人的话，那么整合形式显然关系就稳固很多了，因此姑妄称为找老婆。
中国的经销商面临两个敌人，一个是本国的现代商业的快速扩张，一个是跨国零售商业的大举进入。传统的经营思路和经营模式根本无法对抗集团化、集中化作业的进攻。经销商的经营效率存在三个方面的特征（所用数据尽可能以快速消费品之酒饮为主，由于国际上统计对象和范围有差异，数据可能有出入，但是并不影响最终结论）：
1) 流通速度慢。中国国有商业流动资金年周转2.3次左右,私营/个体经销商的周转要快一些,但是就长三角区域的经销商年周转次数也不过4次左右,而日本的批发零售企业的周转速度是15-18次，跨国连锁公司可以达到20-30次。
2) 库存率高。表现在两个方面，商品周转次数与商品库存占总销售额的比重。目前中国发达地区的经销商的商品平均年周转在15-18次之间，而库存占销售额的比重平均在17%以上，中国现代商超的库存占比大约在4.22%，美国、日本、德国三国的平均库存占比在1.14%-1.29%之间。
3) 物流成本过高。根据世界银行测算，我国物流成本占GDP的比重为16.7%,日本为9.6%,美国在2000年就达到了10.1%。
通过对不同地区的经销商的研究，发现经销商的纯利普遍不高，2000万的酒水营业额纯利可能就那么几十万。无论实力还是能力都不足以与现代业态对抗，而那些具备现代经营理念的经销商其发展能力明显比传统经销商要快，而且经营质量很高。这方面江苏南京地区有一个很好的例子，这个经销商用8年的时间做到6200万，他以前是某跨国饼干公司的区域经理，是我们所看到的为数稀少的自己编讲义培训业务的经销商。
现阶段，经销商的发展空间还在，选择空间也还很大，限制经销商做大做强的恰恰是自身的观念和意识。“生意好做伙儿难找”是导致经销商资源被大量重复与浪费的根本原因。经销商只有整合才能有出路，只有整合或者联合靠集体的力量形成规模效益，提高应对市场竞争的能力。
经销商整合，不但在产品买卖上能够获得高的回报，而且在资本经营层面也是有相当大的空间和机会。无论是进入产业，向上整合生产厂，还是联合打造自己的自有品牌，象厂家那样，靠品牌来产生销售溢价，获取品牌收益。即使在联合初期靠实力呈现的通路品牌价值也是一种不容小视的商业力量。
因此，经销商要发展首先就要学会合作与联合，其次要有肚量被整合。
1、 无论联合还是整合，心态是第一位的；
经销商单打独斗的结果只能是两败俱伤，被厂家各个击破。在一些现代业态发展比较迅速的城市，传统经销商的生存空间被快速蚕食，发展快速的门店就犹如抗日战争时期的“牢笼政策”，先将分销商到处飞的货流截断，然后靠门店的巨大客流吸附、靠成熟的现代经营模式将区域内的消费者悉数打尽。逼着经销商去拼实力，拼耐力，最终因为现金流枯竭或者应收帐款风险加大而衰亡。
目前控制酒店的前提是禁止自带酒水。如果哪一天自带酒水成为主流了，经销商还怎么能绕过现代商超卖场的排挤？危险的是自带酒水正逐渐开始流行起来，只要哪个城市中这种消费风气起来，马上就会被媒体放大，成为燎原烈火。
走访发现从漫天飞的分销商到终端控制商的转变，成为诸多中小经销商生存的主要出路。但是从消费者消费习惯上看，这些经销商的生存状态其实很危险。
危亡时刻，只能尽快达成统一战线，因此，以前同行是冤家的意识要抛弃。有钱大家赚，团结就是力量，同行是伙伴而非对手。只有合作才能达到共赢，只有别人赚钱自己才能赚钱，等到别人也不赚钱了，那肯定是这个行业没有空间了。
讲合作的心态还需要具备分工的意识。以前自己做山大王，习惯发号施令，现在要逐步适应合作的集体决议的生意方式。
最后一点，也是最关键的，就是要经受得住考验，在更大的利益诱惑的情况下能够坚定信心走联合之路。没有长远眼光做什么都不会有收益。
2、 经销商发展壮大的三种方式：厂商联合、自主发展和商商联合。
经销商发展壮大的具体经营模式很多，但是从发展力量的方向上则主要是三个：向上傍厂家的厂商模式，通过自身修炼提升能力和实力的自主发展模式，横向联合同行有钱大家赚的商商联合。
现实中，傍大款的很多，也是很多经销商比较擅长的，但是怎么选择这个大款可是有讲究的。这个“款”只要有点就可以，不要求大。曾经有个经销商在一个偶然的机会遇见一个不出名白酒企业的老总，喝到这个厂的白酒，认为这个白酒质量不错。通过进一步了解发现：厂家的市场作业比较扎实。于是，就签下长期经营合同。现在这个经销商每年代理这个厂家产品的利润就有将近1000万，而这个厂家并不是名牌而且产能也未见扩充，这是我们所见盈利能力最高、现金流最好的经销商。
自身修炼提升的生存空间不是很大，而且就多数经销商来说，可能独立发展的时机已经不再具备了。前面讲的那个发展很快的经销商不但具备市场策略意识，而且其公司的资本金是其父亲以前经商积攒下来的。没有资金做后盾，在这样充分竞争的时代，根本无法达快速发展的目的，平地起高楼的时代已经过去了；
经销商横向联合是中小经销商壮大实力的办法，也是能够有效抵减市场内过分竞争的办法。但问题在于，经销商之间的聚合与日常生意形式是经销商自身很难去把握的，经销商做销售和内部管理可能不需要外脑，但是联合是需要外脑的。
横向联合可能首先进行产品代理方面的整合，把以前分散的进货渠道统一起来，以统一的合约的形式固定下来，把产品与销售模式结合起来才能最终保障经销商最终盈利，有利润是合作的根本保障。
产品联合，产品诉求一定要鲜明，越是新产品越好操作。再就是要进行市场和合作者的初步调研，找到理念相同的客户，然后对这些客户的经营情况进行分析，了解其产品结构、状态与需求，对联合体内经销商的观点应当是双重的：服务和管理。
经销商联合力量的壮大，区域网络价值的产生甚至溢价，说是整合，确切的说是被逼合的。假如生意形势好的话，经销商是打死都不会参加联合的，正是因为生存的压力大了，才可能最终走到一起来，耐心坐下来商讨未来的发展出路。
但是经销商之间的整合，对于有企图心担当行业主导的人来说，不是光有热情就够了，还要有筹码—资本、全面的生意发展能力，最后还要有不厌其烦开会协商的耐心，这个整合不是一天能够完成的，需要象太极那样来回磨合。
第一， 无论何种形式的发展模式，必须经过“利益共同体”到“命运共同体”的过度，这是中国商业文化决定的。
中国的商业文化是比较隐秘的，甚至只在乎老板一个人的生意悟性，在这种情况下，商业经营的任何过程都有秘密的成分，商业无处不在，这是东西方生意理念的不同，同样也是中国商业文化所造成。
经销商一方面把自己包装的严严实实，一方面又对别人的生意充满无限好奇的心理，而且在这之下是其独特的财务经营秘密，还有就是宁为鸡头不为牛尾的人生处世哲学，经销商还是比较在意辈分的，从这几个方面来说，经销商是不希望自己的生意被过多洞悉的，更不用说主动敞开心扉容纳新的集体生活。
于是，联合就成了相对比较中庸的能够被接受的方式，通过或者资本或者产品的事实生意关系的切入，逐步的扩大其共有生意部分，这样就可以打消其顾虑的心态。
经销商整合，宜早不宜迟，宜稳不宜急。
第二， 无论是资金还是网络，只能“聚集”不能“兼并”——经销商经营性固定资产太少。
作为从企业到终端之间这样巨大的空间，整个经销环节的流动性是很强的，即使投入资金买来的店依然无法在资产表上体现出来，而仓库或者经营场所很多是租来的，库存多的可能也就那么几百万，而且处于也处于流动状态之中，真正具有相当价值的网络恰恰是在老板一个人的人脉里，根本无法防范资产风险。
根据英昂公司的经销商服务经验，一个经销商一般不只一个实际操作的公司，最少有两个，这两个之间存在甚至连老板都说不完整的隐秘交易，无法拆开梳理。
今天老板说我合作的不爽，转而经营另外的公司或者新开一家公司，其网络照样在他手中。
因此，经销商之间的合作或者联合不能象制造业那样实打实的，而是要分析其生意关系，了解其利润来源，找到对所有经销商都很关键的、有掌控价值的资源或者经营要素，来逐渐的从利润增加的角度来吸引聚合，而非硬性兼并。现在看来靠产品输入或者采购是不错的选择。
兼并是一个合作的办法，但相对地说风险会比较大。
第三， 联合是必要的全面磨合——认识、能力、经营模式、管理等，很难一步到位进行整合。
经销商的合作肯定要遇到相当的问题和阻力，困难会相当大。除了利益引导之外，包括理念和具体操作方式的磨合难度也要有充分的考虑。这个过程可以考虑引入专业人员从专业的角度来反映趋势，引导思维的转变。因此服务是很关键的。
服务体现的是对其生意进行顾问的角色功能，而经营知识则是对其经营意识进行引导的工作，其规格也比一般的座谈会、培训会要高一些，是持续的深入的生意发展辅导模式。因此，这种模式不但是对一般的习惯的市场管理机构和职能作出改变，还要在具体的交流内容上进行系统设计，对这些合作者就跟集团公司对待市场总监或者事业部总监的态度，以引导和服务为主，沟通的内容范围很大。目前，通过英昂辅导的客户，对合作者生意关系的掌握能力普遍得到了提升。这种商业模式的管理主要体现在对经营结果事实的陈述与把握上面，靠事实来引导经营结果。
经销商整合的关键也在于前期提供的整合形式与内容是不是能够服众。
酒水行业为什么现在没有海尔一样的大企业？将来会不会出现国美电器这样的超级渠道商？无论过程是怎样的，但是有一点是肯定的：这种情形一定出现，只是时间问题，这既是机遇也是挑战。留给广大经销商的的问题是，如何把握和应对。
经销商做强做大的前提是，只有从找情人的心态变成找老婆的心态才能够实现对抗上下两极夹杀的自由、自我的经营的阶段。
