缺乏新的产品、新的策略以及不断创新的能力，很多企业的市场行为，就变成了大把花钱的营销秀，虽然短期内可以制造出一个个亮点，但却无法换来持久的光芒
越来越多的本土企业与跨国公司之间，展开了贴身的肉搏。但不得不承认，不论是战略还是营销层面，他们依然很嫩，“玩”不过那些久经商战的跨国企业。
做手机的，大概都知道万明坚这个人。因主掌过TCL的手机业务，他曾经是业内红极一时、却又颇具争议性的人物。
自2005年转投长虹后，万一度淡出了公众的视线。不过最近几个月，他又携着长虹手机开始活跃起来。但眼下，与三年前在TCL时的境况相比，万的支持者和反对者依然泾渭分明，却以后者为甚。
长虹在手机上究竟付出了多大代价，想必除了赵勇和万明坚外，没人能说得清楚。可很多人想知道，或者说忧虑的是，万能否带给长虹手机一个“惊喜”。
对于这个“惊喜”的背景，很多人都有所耳闻—万主掌TCL手机时留下的烂摊子，至今还困扰着他的老东家。还有，长虹“巨亏”的阴影并未完全散去，这必然使得万和长虹的一举一动，都显得尤为敏感。
其实，说起万明坚，并不想翻一些他和TCL的旧账，不过是作个引子而已。在那些看上去很美的营销秀背后，很多企业是不是早已抛弃了最终的目标，只谋求赚取短期的利益。以至于，放眼未来几年看一个企业时，根本无法弄明白它究竟想做什么。
联想还算是一个能够看明白的企业。拿其手机业务来说，在苦挨了三年的亏损后，联想成为2005年手机市场惟一盈利的本土厂商。按业内人士的说法，因为“联想赶上了智能手机”。
事实上，联想手机的亏损也被外界形容为陷入了泥潭。但从战略层面来看，如果把手机行业的趋势研究清楚后，即便是先前亏损，那也是很正常的。反过来看一看TCL，当年近乎疯狂的钻石手机，如今留给TCL的是什么——50亿元（按手机当时售价计算）库存的大包袱。
而在那些高明的跨国公司的判断中，这种结果似乎早就预料到了。比方说，摩托罗拉三年前就设计好了20多款手机，即便当时面临来自TCL的疯狂进攻，却也没急着发布。因为摩托罗拉知道，对于行业的趋势和技术没有准确的把握，这样的对手早晚会死掉的，所以犯不着在某个时间里争得你死我活。
日后证明这是对的，目前市场上最新款的摩托罗拉手机，大多是出于那时候的设计。显然，在针对趋势的研究和营销策略的把握上，跨国公司技高一筹。
在中国甚至国际市场，越来越多的本土企业与跨国公司之间，展开了贴身的肉搏。但不得不承认，不论是战略还是营销层面，他们依然很嫩，“玩”不过那些久经商战的跨国企业。
如果想从根儿上找到原因的话，那么必然要研究企业的成长经历，拨开它的营销体系，分析圈占市场的手段和目的。
TCL手机泥潭
要不是万明坚出来“秀”了一把，恐怕关于TCL手机的话题早就过时了。不过，以今天的眼光，站在TCL整个成长经历的角度来看其手机的困局，还会发现一些有意思的事情。或者至少要弄明白，在它的营销体系中，为何会造成50亿元的库存积压。
可以说，万是从彩电转入到手机的，这就必然要说一说TCL的成长对于手机业务的影响。1993年TCL开始做王牌彩电，而当时的情况是，它连自己的生产基地都没有，属于典型的“贸”，全力做得是品牌和营销。
TCL的营销思路与长虹、康佳是完全不同的。它建立了第一支自有的、多达万人的营销队伍，并在全国设立了营销公司。然而到了1997年底，这支营销队伍出现了很大的问题。那就是，当庞大的营销队伍只卖出不多的产品时，整个运营成本急剧上升，成本比国美等零售商渠道高出5％-6％。
有了这个背景后，回头再来看手机。万本身是学技术的，一开始并不懂得如何做营销，但在TCL的企业环境中，他也慢慢开始重视营销体系的构架。万当时面临的问题是，这么庞大的营销队伍怎么养，怎么管。所以，他打破了TCL原有的营销体系，采取了经销商制。
不可否认，在当时的市场上，TCL钻石手机是种天才的创造，尽管很难看，但却迎合了中国人的消费心态，加之请来韩国明星金喜善代言，一段时间内感觉上做得很火。
可就在这个时候，万出了非常狠的一招——只要代理手机，经销商必须缴纳2000万元的预付款。这就是TCL手机业务第一年暴涨的重要原因，或者说成策略更恰当。
尽管这些数字并非完全来自手机的销售，但TCL可以借机炒作手机的高速成长。以至于越来越多的经销商认为，卖TCL手机就会暴富，因而大量的交定金，大量的订货。直到2004年出现大规模亏损时才发现，积压在渠道上的手机价值50亿元。
从营销的角度，为了完成季度报表，压货在渠道上，几乎每个公司都这么做过，但通常不会超过一个月。像TCL这样压货超过一年的企业还不多见。
而万的做法透支了渠道未来几年的潜力，也导致了日后败得一塌糊涂。TCL手机陷入泥潭的原因在于：受利润的逼迫，导致对增长期望值过高；在产品和市场方面的乐观估计，导致做出了错误的判断；而且没有核心技术做支撑，最终只能是昙花一现的结果。
事实上，在缺乏新产品、新策略以及不断创新的能力时，很多企业的市场行为，就变成了大把花钱的营销秀，虽然短期内可以制造出一个个亮点，但却无法换来持久的光芒。
联想营销之困
通常来说，衡量一家跨国公司规模的大小，是以30亿美元的营收作为分水岭。如果再往前推一步的话，当营收达到10亿美元时，企业能够得以生存，而接下来则应考虑如何持续发展。
那么，持续发展的前提就要辅以“得当的营销策略，还有技术的不断创新”。
一般而言，企业会通过以下几个途径实现持续的增长：一是通过营销手段扩大市场份额；二是不断丰富业务和产品的范围；三是寻求整个行业新的增长点，依靠颠覆性的技术实现爆炸式的增长。
在没有并购IBM之前，联想只做到了上面提到的前两点，所以在30亿美元这个分水岭徘徊了四年多。出现这个问题就在于，较之2001年以前，整个PC行业的利润不断下滑，从最高时的20％缩水至2％。设想一下，在有限的市场蛋糕上，如果戴尔再拿走2％的份额，那么联想的营销体系将会是怎样的命运呢。
联想的营销模式属于两条腿走路：一条是学习戴尔的直销模式；另一条则是遍布全国的1000多家“1＋1”连锁店。客观地说，在初期开拓市场时，“1＋1”连锁店是很成功的。因为当时的很多消费者并不知道电脑是什么，需要看一看展示机，亲自体验怎么使用电脑。但今天来看，这种营销模式的弊端已经显现——产品从工厂出来，要通过渠道进入连锁店。这个过程的成本很高，而效率却很低。
就戴尔的直销模式而言，按照客户订单生产，不仅效率较高，而且是零库存。不得不承认，品牌营销较之定制营销，还落后了一个时代。
显然，联想将中国的营销模式复制到海外市场，必然会困难重重。最近一段时间，人们经常讨论联想海外市场如何如何，尽管下任何结论都为时尚早，但可以肯定，这条路还很漫长。
企业发展到一定规模时，要有与之相应的“量级”。没有上规模的销售额，就不可能成为重量级企业。从2001年开始，联想始终在230亿港元的销售额徘徊。因此有人说，并购IBM正是联想的救命稻草。
并购IBM后，联想一下跃升为上千亿规模的企业。于是，8000万美元赞助2006年都灵冬奥会，重金签下足球明星罗纳尔·迪尼奥，如此大手笔的树立国际品牌的形象。当然，通过一些大型活动，联想的品牌价值得到一定提升，但也付出不菲的代价。而在联想主体业务之外，其综合收益还是非常可观的，比如，来自资本市场的溢价。
最后说点题外话，中国的IT企业似乎进入了一个怪圈—傲骨很少，傲气很大。那种饿肚子也要干别人不敢干的事情的傲骨太少了。偶尔的成功，便认为可以不断复制，久而久之形成了路径依赖，难免禁锢了企业的创新能力和再生能力。
