活力，一种伟大的气氛
本刊编辑部
当我们充满活力地工作时，我们才能享受每天有限的幸福，过得满足而又有意义。
当我们充满活力地工作时，企业也才能享受到来自激烈竞争中有限的利润，获得可持续发展的核心能力。
活力有多重要？可以说无比重要。
2005年年底，《中外管理》杂志社做了企业中高层主管的调查，被调查的2500人中，有65%的人将员工缺乏活力列为他们最烦恼的要素。显然，如何提升员工活力，高效率地完成组织的目标，并实现员工个人的幸福，这个重大命题被摆在了中国企业与《中外管理》杂志面前。
因为其重要，《中外管理》杂志社访问了数名郁闷、充满活力的员工。而我们选择呈现的三个案例，足以代表我们所访问的群体，他们将以个体的名义回答：是什么让他们“痛并快乐着”？
奥运会金牌得主鲍伯·查理兹说：奥运会是一个创造奇迹的场所，很多运动员在那里打破了世界记录，因为那里有一种积极进取、奋力拼搏的气氛，一种“伟大的气氛”。在这种伟大的气氛中，大多数运动员都会进入最佳的竞技状态，并取得了惊人的成就。
哪些公司具有“伟大的气氛”呢？《中外管理》杂志寻访了大型公司、百年老店——爱立信，中型公司、前沿明星——百度，小型公司、商界新锐——视宽广告。不同规模的公司将以组织的名义回答：是什么让他们创造出了伟大的气氛？
我们也专访了两位研究活力管理的专家，他们预言：尽管活力对国人来说还是一个非常新的概念，但随着对活力管理研究的启动，“员工活力”必将会是一个非常有“活力”的管理命题。
《中外管理》杂志还将携手各界，尽快推出员工活力指数调查指标，并对影响企业管理的非能力因素进行深入研究和应用性尝试，推出中国企业的活力管理模式。
本土造的失“活”员工
活力，在摧残中磨灭
没有人性，没有诚信，没有战略，活力便无从谈起！
本刊记者 李建勋
“你一定觉得我很显老吧？”刚一落座，星慧（化名）这个32岁的南方女子就这样开始了她的开场白，她说都是这几年被工作环境折腾的。
因为不想做无人性的狼，她舍弃了高薪；因为不想面对那张无诚信的嘴脸，她拒绝了做羔羊；因为现在的这家单位只适合“男人去进修、女人生孩子”，因此她也不生不死地活着，工作的活力与激情已渐渐磨灭。
生活因工作重压而凋敝
5年前，星慧从成都电子科技大学研究生毕业后就选择了一家在北京的软件公司，那年她27岁。
“很多人都说，IT行业是个金矿，人人都富得流油，这话没错。”星慧说，算起来她平均年薪都在40万以上，还不包括年终分红。
但高薪并没能留住她的脚步，她在这家公司干了3年后就选择了离开。理由是：“尽管三年下来我有了车有了房，但却没有健康，没有丈夫，更别说有孩子。”
“女人当男人使，男人当畜生使。信不信由你，这家让我快速致富的公司就是这样。”看在钱的份上她卖力地干，一年后就做到了项目经理的位置。第一步算是成功了，但她说苦难也从这里开始了。
这一年公司开始实行“零薪制”，除了几个公司元老，所有招聘的合同制员工，不论职务高低，基本工资都是“零”，收入完全取决于自己的业绩。“比如：销售部门拿回一笔订单就提成20%，销售部门拿回订单后，我这项目经理就得组织几个小团队分别去实施，项目结束我们再提成20%。客观地说，一笔订单就是几十万，20%已经不少了，但公司规定客户满意并全部付款后，所有相关部门才能提成，否则，一分钱都没有。”
聪明的老板就这样把他们变成了饥饿的狼，他们只有两种选择：你可以休息，但没底薪你就喝西北风去吧；你可以拼命干，干完一笔你就可以分到几万甚至上十万的钱。狼群们，选择去吧！
为了“活命”，销售部门拼命去跑订单，她的项目部则没日没夜地去组织实施。在金钱的刺激下，他们痛并“快乐”着。
“我们或没时间顾家庭，或没机会生孩子，或没时间谈恋爱。”这3年中，她几乎没有可供自己支配的时间。她也曾经挤出睡眠时间、戴着两个黑眼圈去相过两次亲，但都以失败告终。她说她不是工作机器，同样有感情的需要，可工作让她没时间去享受生活的乐趣，她整个儿就是一匹被驱赶着不断奔跑猎食的狼。
“有一个深夜，我突发神经地从床上跳起来照镜子，看到细细的皱纹爬上了皮肤，我胃部感到一阵痉挛。再看看因为没有时间收拾被弄得像狗窝一样的家，想着无数个泡方便面的日子，我就想哭。打电话给同事谈心？拉倒吧，他们早累得趴下了。找朋友倾诉？夜深人静的，怎么好去打扰。找男朋友宣泄？哪个傻瓜愿意找上门来被我这个平时神龙见首不见尾的家伙骂？除非他变态！”星慧说完哈哈大笑起来，但笑声中却包含着太多复杂的情愫。
最要命的是他们正在失去健康。每年体检是她最怕的事情，怕万一查出点什么让自己承受不住彻底垮掉。事实上，她和她的团队每个人都有这样那样的身体疾病。
清闲因老板失信而苍白
在这家公司干满3年后，星慧终于决定不再做饥饿的狼，辞职到了另一家软件公司做市场部经理，拿一份虽然不多但可以安心做“羔羊”的薪水。但没想到，她又遭遇到了没有诚信的老板。
星慧跳槽来这家公司就是因为它相对清闲，所以答应了老板开出的月薪一万外加年终提成的条件。但第一个月领薪水时却只有6000元，她去问老板怎么回事，老板说是公司规定，每个新进来的员工试用期都是这标准，可当初和她面谈时，明明说好没有试用期的。
但因为不想舍去这个相对宽松的环境，星慧还是留了下来。
她的老板还有一个特点，那就是不管懂不懂，什么都要“插一杠子”，做出决策后又总是变来变去，让人难以琢磨。
“比如：我拿出一个市场推广方案后，他也不问我为什么这样做，也不给我解释的机会，就开始说这不行应该这样做，那不行应该那样做。刚开始我还据理力争，可他认为我不给他面子，很不高兴。后来我也学乖了，就听他的吧，可这还没完，他做出的决策一天之内可以变三次！导致很多机会被白白浪费。做老板做到这份上，我真为他悲哀。”星慧回忆着。
尽管工作中有很多不如意，星慧说她还是感觉幸福了很多，因为每天按时上下班，“活得终于有点像人的样子了”。
不过，这种“幸福感”仅仅持续了一年。到了年终，星慧没拿到自己应得的提成，老板说今年公司没完成预计的业绩，所以各部门提成都取消了。她实在忍无可忍，指着老板的鼻子骂了句：“你是个无耻的、毫无诚信可言的老板！”然后拂袖而去。
“我并不是太在乎这点钱，和健康、青春相比，我更愿意选择后者。前一个老板虽然没人性，但有诚信，说过的话总能兑现；而这个老板有点人性但毫无诚信，而且没有自己清晰的战略，这是公司发展的致命死穴，让我把青春拿来陪着它慢慢油枯灯灭，我真的有点不甘心。”
哀，莫大于心死……
星慧现在在一家事业单位做网络主管，工资虽然少，但各大领导还算讲人性和诚信。给了她一切应该享有的福利，还给了她一个足以让自己这辈子衣食无忧的事业编制名额。“最重要的是，我有充裕的时间去谈恋爱，去度假，去享受一个女人应该享受的生活”。
她说她每天都做着相同的事：维护管理单位局域网、修修张三的电脑、装装李四的程序；剩下的时间就在办公室发呆式地间歇性睡眠，并在领导出现前迅速坐好，装出忙碌的样子；在有机可乘的时候，上班时间还可以偷偷和几个小女孩溜达出去逛逛商场。
和以前的工作强度相比，星慧觉得自己已经提前开始享受退休生活了，没有悲喜，也没有生机，犹如一潭死水。从狼窝逃到虎穴，再跳进这潭死水，她说她的职业生涯很失败，始终不能把工作的激情和生活的快乐拧在一块。
责任编辑：邓羊格
外企造的失“活”员工
在边缘化中沉沦？
外方垄断话语权体制，大大挫伤了本地员工的积极性。
本刊记者 王泽尘
“嗨，最近工作怎么样啊？”如果这几天，你恰巧关心张璐（化名）的工作，你得到的回答肯定是这样的：“哎哟，老陈（化名）发疯了！要求我们八点上班，开会。前几天还是九点呢。我们给他总结：每年春暖花开的时候，他就要抽疯。在这种日子里，老陈是焦虑加上激情，我都郁闷死了。”
说这话的时候，虽然张璐口不择言，其实她的语音相当柔和，仍然保持着日常公关时的音色美。
如若老板不自信……
张璐所在企业是一家日本公司，刚刚进入中国4年。而张璐也已在这儿工作了两年，老陈就是公司中国区CEO。
老陈是位年近不惑的海归，在担任这家日本公司CEO前，他只在其他跨国公司做到中层职位，因此，张璐认为：突然升到这样一个高位，老陈找不到自信了。
很多跨国公司中国区的PR（公关）们都评价张璐是做得最好的PR。然而，张璐极少能得到老陈的赞赏。
张璐认为：老陈是那种需要端起架子、摆出姿态找到权威的人。自己因为缺乏自信，怕暴露自己，被员工轻视，总喜欢通过轻视别人赢得对方的尊重。张璐根本不愿意和这样的老板交流，同时也变得日趋苦闷、缺乏活力。
谁来给老板注入活力？
张璐最后发现：关键是她始终处在一个孤岛的位置，上面的人只会动嘴，而下面没有人帮她。
“你特别孤独，而孤独感会加深你的挫折感。时间长了，没有成就感，最后丧失乐趣。如果工作遇到困难，而你又发现这是大环境时，你就非常气馁，因为你改变不了大环境。”
张璐所谓的大环境是什么？
在张璐看来：老陈根本没有能力坐在CEO的位置上。这是一家没有海外经验的日本公司，他们不会用一些特别优秀的职业经理人，因为他们控制不了。他们需要一个有丰富的行业经验而又听话的人。
然而，老陈对这个职位的期望太高了，总想和知名跨国公司的职业经理人划进一个圈子。
在张璐眼里，老陈交了好运，高额的年薪、各种优厚的福利待遇，四年下来，也是千万富翁。然而，老陈也是痛苦的，因为他也找不到成就感。由于老陈缺乏内在的活力，继而很难焕发别人的活力。
公司里，日本员工占了一半。这家日本企业是封闭文化，任何一个中国人，在这个位置上都会很难受。因为，日本人很难接受一个外国人做他们的CEO，明显和老陈呈对立状态。日本人不愿意帮助老陈，但是和总部交流又必须通过这些日本人。所以，老陈首先就变成了孤岛，加上老陈的性格又软弱，不能去日本总部争取，在具体事情上总是处于摇摆状态，致使中国员工感觉自己始终处于边缘状态，如此一来又谈何活力呢？
文化蒸笼下的窒闷
作为MBA，张璐尽管说了很多老陈领导风格的问题，但她认为：企业文化是影响员工活力的最主要因素。
日本企业非常强调集体力量，员工的个人成就感会比较低，但是集体荣誉感很强，成绩是属于大家的，想玩个人英雄主义绝对没戏。
除了集体主义外，日本企业还有一种“服从文化”。日本企业的权力等级划分非常鲜明，上下级关系森严，比如对上级说话不用敬语是非常严重的问题。在这种等级制度下，上级对下属完全是一种居高临下的姿态，有时简直没有道理可讲，因此时常要把尊严这类问题抛到脑后，等熬到也可以痛快教训下属的那一天，就可以把以前受到的委屈和压抑全部发泄出来，让下属恨得牙痒痒也还得笑脸相迎。这种轮回每天都会在公司发生，久而久之就成了企业文化的一部分。
升迁是需要“熬年头”的，因此基层员工要勤勤恳恳，工作不能出差错，稳妥保守的工作态度比较保险。而做的工作越多出错的几率就越大，所以多一事不如少一事，只把领导布置的任务完成就OK了。
但当这样的企业文化来到中国后，本土员工会作何反响呢？首先，一直强调的集体荣誉感对于中国员工来讲，绝对没有本国员工那种体验。加上本地员工是合同制，虽说日本企业不轻易裁员，但如果有一天这些企业撤资，也是说走就走，因此不可能对公司产生高度的信赖。
在这家公司里，开会时，大家都不会发表与别人相左的意见，有问题会后私下交流。至于越级汇报更是大忌，这些难免会扼杀人的主观能动性和创造性。
另外一个非常重要的影响因素是：企业中中国员工的“边缘”地位，公司里中方员工多是担任“执行”角色，即在外方“指挥”下工作，哪怕这个外国员工对本地市场情况一无所知，也不会把发言权交给你。如果想得到总部的支援，必须通过部门的外籍员工才可以，中国员工的建议很难引起重视。这种外方垄断话语权体制，大大挫伤了本地员工的积极性。
公司内外方员工本着“多一事不如少一事”的原则，对于中方员工提出的会给他们带来更多“麻烦”的提议，多采取置之不理的态度。时间一长，本地员工对业务的积极性自然就削弱了，反正他们自己都不关心，这些“外人”何必操心呢？
而工作之余，无论是中午吃饭还是业余时间，大家也都心照不宣地分开活动，这样的氛围自然不是培养团队精神的沃土。
我要快乐！
“周一到周五呆呆地坐在那里，你觉得有意思吗？有活力不意味着拿很高的工资、给很高的职务，而是你能在这个工作中学到新东西，感觉有乐趣。工作是生活的一部分，工作才能让人保持健康的心理状态，我们需要工作来锻炼大脑。在讲究生存质量的现代社会，工作不仅是谋生手段，人们还要从中找到成就，找到快乐！快乐地工作，快乐地生活，才是我们的目的吧。”这就是张璐最终要离职的理由，这几天她正在频频与猎头公司接触。
责任编辑：杨 光
活力员工
“因为这里让我快乐！”
“团队和你所处的环境决定了你的状态。”
本刊记者 李 源
北京，SOHO现代城，早8∶30，上班的早高峰。大望路地铁站东西两个出口像河水开闸一样，人流奔涌。他们步履匆忙，神情严肃，有的甚至奔跑着冲向办公楼。程静，快乐米（中国）网络发展有限公司的产品总监，常常在早上随着这样的人流走出地铁。但与众不同的是，她并不选择离办公楼更近的西出口，而宁愿从东边出来绕路，“我喜欢那种迎着朝阳的感觉。阳光刺眼，却觉得精神为之一振！” 程静说，“那感觉不错，新的一天又开始了，多好啊！”
如此振奋地迎接即将忙碌的一天，这对于很多上班族来说是令人羡慕的，而对于程静来说却是最“基本”的态度：“原因？我喜欢这份工作！”
对目标高度认同
程静在快乐米（中国）已经工作两年，刚刚加入公司的时候不过是个市场专员，短短两年间便做到销售总监、产品总监。不过，对于“永远把上班当成为自己工作，永远把公司看成自己生意” 的程静来说，这样的成长不过是水到渠成，她从不认为自己在刻意追求那种干劲十足的感觉。除了个性使然，程静的解释是：“团队和你所处的环境决定了你的状态。”
在程静眼里，快乐米的工作环境和团队很少让自己产生“懒得管，不关我事”的念头。
“我们团队都是做事情的人，不像很多公司的员工嘴上跑火车，相互推诿。”究其原因，“当然是对公司所设定的目标和给予的任务高度认同，团队中的成员都在为一个目标而努力，进而同事间也建立了默契和谐的关系，坦诚而协作”。
“没有人喜欢做自己都觉得不对的事情。”程静相信：“认同感”会直接影响到一项任务的执行和完成，如果一个团队不认同它所承担的工作或者目标，那么即便能够完成，也不会有成就感。“我之所以喜欢我的工作，就是因为我和我的团队，总是能享受到这种成就感，这让我们感到快乐。”
快乐的文化，简单的老板
快乐米（中国）的主要业务之一是彩铃。这是一个新兴行业，竞争激烈而残酷。对于员工来说，压力自然就更大。何以解压？答案之一一定是“高薪”吧？程静给出的答案让人略感惊讶：“我们公司的薪酬并不高，在整个行业里应该是中等。”身处这样一个新行业，程静不乏跳槽机会，“有跳槽的同事，到了别的公司工资翻倍。”为什么大多数人没有走？“因为我们很享受现在的文化。”程静说，“我们公司的文化就是‘快乐’。”
“确实不是有一个快乐的口号，你的员工就快乐了。”程静说，“一个企业文化的形成和坚持，其中最关键的因素是——老板。”有人说一个公司就是一个CEO的公司，程静深以为是。在她眼里，老板的个人魅力、做事原则、以及性格都给公司的文化和氛围带来了影响。
“我的老板是个很简单的人，他直率、开放、容易沟通。”当然，这里的简单绝不意味着肤浅，相反，却是一种大智慧。
“把复杂的事情简单化，把复杂任务简单化，把复杂的人际关系简单化，这是一种素养，也是一种本事。”继而，程静又说出了一个让她喜欢这份工作的原因：“我喜欢这里简单的人际关系。有人说是因为我们公司小，但是我们从最初的20多人到现在将近200人，这种文化从来都没有变过。”
有个随和老板的另一个好处是，员工能跟他建立雇主与雇员之外的其他关系，比如朋友——在快乐米，即便是说起发展战略也不需要正襟危坐，一起吃饭喝茶的时候就可以讨论。程静认为自己跟老板学到了很多东西，包括管理，执行以及眼光，“这也是我愿意在这里继续工作下去的另一个原因，我确实得到成长，有所收获。”
也许要让员工感到快乐，高薪的确并非最重要因素，成长恐怕才是最好的报偿。
信任使彼此尊重
然而我们不免产生疑问——快乐会不会变成随意？而随和是不是意味着缺少威严？“快乐是一种积极的表现，而随意则是一种消极的态度。”程静自如地应对让人以为她早有准备，“我们都有工作压力，也有相应的考核。如果一个员工随意了，可能就意味着他要掉队了。”
程静坦言：自己的老板的确没有让人觉得高高在上，但这绝不意味着他缺少威严。“我对他的尊敬，来自于我对他的信任。”在程静看来，对老板智慧与预见力的信任，对他所做的决策与目标的信任，是老板在员工眼里最重要的威严。同时，老板对员工的信任也更加巩固了他在员工心目中的地位，“威严绝不是凶恶，相反可能是温和”。
在快乐米，每个团队都有月预算制度，但是这种预算无法预计突发费用。超预算在很多公司都是常事，而走流程是最让人头疼的。但是在快乐米，如果有突发事件需要用钱，很普通的销售专员也可以直接找老板沟通。只要合理，就可以直接获批。“我觉得这也能体现老板对员工的信任。这样不仅简化了流程，争取了时间，也增加了普通员工跟老板沟通的机会，促进大家的交流。”程静也相信，这种相互信任跟“快乐”有一种相辅相成的效应。
没你不行
事实上，跟我们想像的一样，在这样一个快乐的公司，并非永远不会受挫。程静也曾遭受过打击，甚至，让她决定辞职。
事情源于2005年公司遇到的一个“雷”。
“特别棘手！”程静回忆说，“我们的一个业务要在黑龙江通讯管理局备案，我们给忘了！”这意味着整个业务将无法在国家通管局备案。“这么大个‘雷’，我就说：我去吧。”天性不服输的程静自告奋勇承担了“拆雷”的工作。“我当时也不知道怎么解决，一个人就去了。一个星期在黑龙江上下沟通，人都要疯了。”好在事情妥善解决，程静凯旋而归，心里非常骄傲，同事们也纷纷赞扬，当然她还是最想得到老板的肯定。“谁知道，我一见他，他第一句话却是：‘这事儿别人也能办成’。”程静的成就感一下被打消了。老板认为程静作为一个管理者，没有做“管理”的工作，而仍然停留在业务层面。“我觉得他说得对。”程静事后说，“一方面我自己很累，而我自己的队伍却没有别人的强。”而正是因为这次表现暴露了程静“管理”能力的欠缺，使她在接下来竞争销售副总的职位上败下阵来。老板很坦诚，他说：“你的竞争对手管理能力比你强，所以我一定提他”。
“我那个时候太累了，加上竞争失败，让我产生了去意。”疲惫的程静向老板提出了辞职，相当坚决。但事实上是，程静最终被成功地挽留了，而老板做的就是让程静觉得“没你不行。”公司给了程静一个月的带薪假，“老板跟我说，你这个职位我一时半会儿也找不到合适的人，你先好好休息吧。”程静的感觉是：“这个时候，你就会觉得公司特别重视你，不能没有你，但事实上……”程静莞尔一笑，说道：“其实我知道，公司并非不能没有我，可是他这么说，就让我觉得自己受重视。”经历了这些之后，程静如今也会这样告诉她的属下：“你在这里工作，是因为没有人比你更适合这个职位，或者我相信你能做得更好。”
程静现在仍然在快乐米快乐地工作着，问及未来的打算，她说：“我不会离开的，只要这里的文化不变。”
责任编辑：邓羊格
专家释“活”
活力，一个全新的管理挑战
张西超
如何判断活力丧失？
21世纪是一个充满竞争的世纪，企业员工必须面对越来越快的工作节奏，承受越来越大的压力，工作变得单调枯燥，容易出现生理、心智和情绪方面的问题。
生理方面感到身体能量耗尽，持续感觉精力不济、极度疲倦和虚弱，常患感冒等小毛病，出现头疼、腰酸背痛、肠胃不适、失眠等症状，饮食习惯或体重骤变。
心智方面感到自我效能感下降，包括：常常感到自己就像被淘空了，表达能力、记忆力、判断力下降，自尊降低、退缩、感到无能和失败，丧失理想，缺乏动机，认为自己无能为力，不相信努力会有结果等。
情绪方面感到工作热情完全消失、情感资源干涸，情绪烦躁，容易发脾气，容易迁怒他人，对人冷漠无情，麻木不仁，无法关怀他人，悲观沮丧， 抑郁消沉等。
当员工出现上述症状时，我们可以判断员工失去活力。
何谓员工活力？
活力是一个非常年轻的概念，国内尚未有过专项研究，国外研究历史也非常短。这导致人们对活力的认识也不同：有把活力看作情感，有把活力当作积极情绪和心境状态，有把活力当作枯竭的另一极……那么，什么是活力呢？
汉语词典将活力解释为：旺盛的生命力。活力用英语表示为“vigor”，意为身体或精神上的力量或能量。目前约定俗成的活力涵盖了以上两种解释，包括：个体感到他们拥有的体力、情绪能量和认知灵活性三方面内容。
活力由三个维度的能量组成，即体力、情绪能量、认知灵敏性。就体力而言，有活力的员工表现出身体健康强壮，感觉精力充沛，饮食、睡眠良好等。就情绪能量而言，有活力的员工通常表现为情绪稳定，积极乐观，能站在别人的角度思考问题，关心、同情他人等。就认知灵活性而言，有活力的员工表现出思维敏捷，工作效率高，自信、动机强烈等。
激发活力有哪些因素？
我们从以下几个层面来探讨是什么激发了员工活力。
1 . 组织层面
让员工参与同他们切身利益有关的计划和决策的制定过程，有利于提高员工主人翁精神，让员工感觉到企业对自己的认同和接纳，有利于增强员工的归属感。对员工进行与其成就相匹配的物质和精神奖赏，能让员工感觉到自己的工作没有白费，增强员工自信心，提高工作的积极性。
2 . 团队水平
激发员工活力的一个要素是工作团队的氛围，而氛围是在员工间不断交流和互动中逐渐形成的，主要受到以下因素的影响。
首先，管理者的推动作用。管理者要随时关注团队里每一名员工的身心状态，以及时发现并帮助团队成员处理问题。尽量把所有问题在未发生时解决，做好预防工作，有利于员工保持活力。
其次，领导风格的影响。领导的本质是一种影响力。企业员工在工作的同时也在不断进行学习，团队的领导无疑成为他们学习的榜样。因此，领导是否具有活力，其风格是否利于员工活力的激发和保持，都至关重要。
再者，团队凝聚力也对员工活力有重要影响。凝聚力意味着员工和团队双方的认同和接纳。在高度认同、接纳的环境里，员工获得尊重，他们的积极性得到发挥，活力得到激发。
3 . 与工作相关的资源
影响工作能否顺利开展的条件主要有三点，即资源控制、岗位力量和工作自主权。工作受挫会严重影响员工积极性，打击员工自信心。因此，保证工作条件和授权是企业必须要做的工作。因此，良好的工作条件、适当的岗位力量和授权有利于员工活力的激发和保持。
4 . 个体能力
员工本身是活力激发的最好源泉。当一个员工具备较强的感召力时，他能够得当地处理好人际沟通问题，能非常好地与同事和客户进行互动交流。专业技术能力则保证了员工有能力顺利完成工作，增强自信和提高自我效能感。因为缺乏动机、认为自己对工作无能为力是员工失去活力的重要表现之一。
（本文作者系北京易普斯企业咨询服务中心首席顾问）
责任编辑：杨 光
“热点”活力企业
喜欢百度的100个理由
只要你做出成果，在百度就会被承认。你不会为应付复杂的人际关系倦怠，值得。
本刊记者 邓羊格
“有问题，百度一下。”这句名言在天涯BBS上高居十大流行语第四位。2005年，“百度”正式由一个名词转变成了一个动词。
在中国，百度受人追捧，因为，它一夜间创造了8位亿万富翁、50位千万富翁、300位百万富翁。
在美国，百度受人尊敬，因为，在美国，Google几乎就是搜索引擎行业中不可战胜的代名词。
到百度采访过程中，《中外管理》杂志记者多次被提醒：不要问有关百度员工财富的问题。显然，百度人更希望自己被尊敬，而不是艳羡。
百度的员工有活力吗？
被央视评为“2005年度最佳雇主”的百度现有员工1400多人，平均年龄27岁，有着充沛的体力和智力。而互联网行业又日新月异、变化万千、充满了机会和挑战，百度人的工作就是一个搜寻宝藏、创造奇迹的过程。
环境的确能使人产生变化，40多岁的百度人力资源总监鲁灵敏，虽然在百度被称为“老鲁”，但他却放弃了“老”者应该有的持重，和周围人谈起自己在百度的工作总是眉飞色舞。
原在联想汉普做咨询的鲁灵敏最初见百度COO时，是想看看是否有人力资源方面的咨询机会，不想却被百度人从上至下的激情而感染、为搜索行业的盈利模式和发展空间而眼前一亮，最后决定应聘百度已“搜索”很长时间的人力资源总监职位。
事实上，百度已聚拢了中国搜索引擎行业里90%的优秀人才。谁都知道，这是为什么。因为，百度走的是一条共同致富的路，百度所在行业具有无限的想像空间。但是，只有这两点，能持久凝聚人心吗？能让人始终保有激情吗？百度的回答是：不能。
目标导向vs.简单管理
“找×××吗？噢，你最好九点半以后再打，通常他会这个时间过来。”你电话百度找人，通常百度前台会这样告诉你。
“你是否希望由自己来安排自己的工作时间？你是否希望当自己想玩游戏或上BBS时，不必小心翼翼地躲开老板？你是否希望可以随时找公司的任何成员，包括总裁来讨论任何问题？”这是百度的招聘广告词。
百度是目标结果导向的考核文化，员工实行的是弹性工作制，百度不希望员工把时间耽误在路上，今天你上班晚了，也许是因为你前一天晚上通宵达旦地工作。鲁灵敏说：这个行业需要敏锐的创新性，不需要太多禁忌。而且，百度人有任何想法和创意，均不会受时间、空间及人员级别的限制，有时可以在网上，也可以在办公室把大家召集在一起，讨论自己的想法。
有一位工程师说：“在百度，累，这是真的。因为这个行业每一天每一刻都在变化，想获得认同，就必须付出很多努力。但是，只要你做出成果，在百度就会被承认。你不会为应付复杂的人际关系倦怠，值得。”
成长空间vs.主动贡献
为什么大家愿意聚在一起为一个和自己的利益不相关的话题，主动贡献智慧呢？鲁灵敏说：百度发展非常迅猛，对人才的需求很大。但是，招聘到优秀的搜索行业人才，还是很难，毕竟行业太新，所以百度一直希望在内部找到一些优秀的人。如果一个人只对眼前的工作尽力，很难给别人带来增值，这个人也就会渐渐被人遗忘。通过参与别人的机会，使自己获得不同的知识面，使自己对很多问题理解更深，具备各种能力，个人才能在百度快速地发展起来。
2005年11月3日晚举行的北大百度校园宣讲会上，百度CEO李彦宏发表了一席极具诱惑力的话：百度刚成立时，除了技术副总裁刘建国是北大副教授外，其他工程师基本上都是实习生，尚未毕业。而正是凭借他们在国内学到的专业知识功底和对搜索引擎的热爱，这批人已经成长为百度的技术骨干。 李彦宏甚至举例说：“7月1日，对于大部分大学生来说可能仍然没有毕业，但是在百度，一名实习生已经被提升为高级产品经理，负责整个贴吧产品，管理60多人的团队。因为这名大学生在大三实习期间，即表现出了良好的潜力和能力。”
自我发现vs.内在驱动
并不是所有的年轻人到一个新兴行业，就一定会兴奋起来。在招聘时，百度人力资源部和相关业务部门会帮助应聘者分析：你是不是一个愿意接受挑战、有很强应变能力的人。你是否具备组织能力、沟通能力和创新能力，因为我们的工作没有经验可循，我们是行业的主导者，更需要去引领市场。
百度一直认为：一个员工的活力不仅要靠外力施与的压力，更重要的是靠内在驱动力。内在驱动力，使一个人的工作，不仅仅是为了保住饭碗，更重要的是使自己更加出类拔萃。
领导魅力vs.坦诚沟通
据说，在百度，李彦宏经常被员工挑战。李彦宏却说：这是他很向往的一种公司文化。因为他原来在美国做工程师的时候，也很喜欢这种文化。只有这样的文化和环境，才能充分发挥大家的创造性。他始终觉得一个人能力再强也是有限的。所以当有人来挑战他的时候，他并不觉得对他是一种不尊重，相反他认为这个员工很敬业。因为李彦宏是一个能接受说真话、接受挑战的领导，所以其他高管被别人挑战时也会想：李彦宏都不在乎的话，我们也没有什么好在乎的。
在百度，没有一个人在任何场合称呼李彦宏董事长或总裁，而是直呼其英文名“Robin”。许多进入百度的员工，对公司最为满意的，是公司的宽松气氛。对任何人都只需直呼其名。在工作时，与上司均是平等的，不需要任何诚惶诚恐，可以对上司“仗义执言”，甚至可以对李彦宏面红耳赤——但相反，李彦宏从来不会直接持相反意见，而只是提问。当把问题搞清了，结果也就有了。
人文关怀vs.压力管理
生活环境、竞争压力等因素，使越来越多的白领精英陷在亚健康的状态中，不能自拔。
百度在尽力帮助自己的员工远离这种状态。
2005年，百度以10万年薪加期权的优厚条件为员工招聘“健康辅导师”，帮助员工治疗“硅谷综合症” 。“硅谷综合症”流行于从事互联网工作的IT人群，发病原因是长期在电脑屏幕前工作，工作压力大，长期脑力支出过度，缺少锻炼等。主要症状是：经常腰酸背痛，手指、腕等关节疼痛；记忆力明显衰退；脾气暴躁、焦虑、窘迫症、紧张等。
最终成功应聘的是一位30多岁的军医，他是某医院高干病房的主任医师。他的主要职责是保障百度员工能身心健康地工作，告诉员工正确的健康知识。小到帮助你调节坐姿、帮助你购买药品、熬制中药、监督你适时爬山，充当员工的“家庭医生”；大到要适时进行心理方面的辅导，缓解员工的焦虑。
百度还为应届毕业生解决进京户口，并承担所有的费用；从学生与公司签订三方协议开始，他的所有事宜均有专人负责办理，并随时解答学生在工作生活中的各种疑惑：从介绍公司的各种工作流程，到如何租到合适的住房等，都会提供“一揽子服务”。
每天清晨公司为员工准备了可口的早餐，中午为大家提供丰盛的自助午餐，冰箱中总是放满了为夜晚加班员工充饥的食物。百度明亮宽敞的办公区中飘散着咖啡的幽香。
百度极其重视团队合作，在每个月为每一个员工都设有team building预算。此项预算专门用于部门活动，作为员工会餐、郊游、卡拉OK等活动之用，使团队成员在轻松愉快的环境中增进相互了解，在工作中更加默契、在生活中相互关照。公司每个季度都组织野外拓展、旅游、度假村休闲、年会等大型活动。
物质保障vs.成就感
百度在全面薪酬管理上做得也很细致。
比如：为解决应届毕业生的后顾之忧，入职的当月公司就为其购买补充商业医疗保险；公司还提供各项社会保险、住房公积金、补贴及带薪假、培训、股票期权。商业医疗解决了员工日常门诊治疗的费用，各项社会保险给员工提供了长期的保障，员工工作满一年后就可享受公司的带薪假期，每个正式员工都会得到一定数量的公司期权股票。
公司为了表彰表现优秀的员工，设立了“最佳百度人”、“极度之星”、“杰出贡献奖”、“最佳协同奖”、“百度创新奖”等奖项。获奖的荣誉员工将会得到旅游、期权、现金等的奖励。
有相当一部分的百度员工即使现在就此不再工作，也将衣食无虞，但是百度人并没有因为富有而放弃追求。按马斯洛的人的需求层次理论，人们会更加专注于追求精神层次上的需求，比如成就感。
还有100个理由
年轻人总是过于贪心。百度人以为：一个人喜欢一份工作、一家公司，要能说得出100种理由。在百度内刊《简单》上，就精选了百度100位员工喜欢百度的100个理由。
这里简要地摘录几条，对你是否有启发呢？
“总裁够帅，项目够棒，技术够新，思路够活，团队够闹，BUILDING够多。”
“穿拖鞋上班、上QQ聊天，和一帮牛人共同创造历史，还有什么能比这更让人心动？”
“出门在外，听说你是百度的，羡慕眼光像舞台上的追光灯聚焦在你身上，整个人都飘了。”
“和Google、微软等伟大公司赛跑，过瘾。”
“可以不为工作而工作，手上的点滴工作每天都让几千万人受益，幸甚至哉！”
“我喜欢简单，所以我喜欢百度。”
……
喜欢百度的理由，就是这个公司竟然有100个让人喜欢的理由！
责任编辑：杨 光
“老牌”活力企业
爱立信的百年活力
百年豪门的活力基石是：培养员工对公司的“认同感”和“主人翁精神”。
本刊记者 王 缨
一个企业的活力，最终需要体现为创新。而实现创新，要靠员工的激情。那么如何才能充分激发出员工旺盛的激情呢？——这对于一家新创公司或许不难，但对于一家有历史、有规模因而也太过“规矩”的跨国公司而言，就绝不是仅仅依靠员工心目中的自豪感就能实现的了。
全球电信业的“百年豪门”爱立信所给出的答案是：一种融洽、生机勃勃的组织文化氛围。
拥抱“主人翁精神”
在爱立信，建立良好的“劳资关系”被视为公司文化的奠基石。
人力资源总监张远志，这个在爱立信文化中浸泡了8年的“爱立信人”说：爱立信文化作为企业可持续发展的“内驱动力”，营造的就是企业的生存活力。它的基石是深厚的劳资关系，其中最重要的是培养员工对公司的“认同感”和“主人翁精神”。
而后者，显然是公司对员工的“认同”。只有员工与公司“双向认同”的劳资关系，才可能真正产生相互信任、融洽、正向激励的工作氛围，真正激发出员工的工作激情。
可具体的“员工认同感”和“主人翁精神”到底指什么？
张远志的回答出乎意料地传统：“营造一种家庭的感觉。”
一个家庭，主要靠血缘亲情来维系，但是现代企业制度里几乎不可能有这种关系，因此爱立信十分看重公司与员工的“心理契约”。这根纽带的一端，是使员工认为我为公司努力付出本身是自己的本分，这是基本点。另一端，则是了解“员工到底需要什么” ——当今多数中国企业还“顾不上”的一个奢侈话题。但只有这种“心理契约”牵起两端的沟通和对需求的实现，才能得到员工对公司发自内心的认同和“主人翁精神”。
“主人翁精神”本是一个很“土”的中国概念，可它如今却成了很多“老外们”的口头禅。在爱立信，更把它视若珍宝。
相信每个人都渴望成功
很不“规范”的是，爱立信与所有员工签定的合同居然一直都是“无固定期限合同”，为的是使员工具有工作安全感，明白公司对每个人都是负责任的。同时爱立信认为：要真正维系企业与员工关系的“心理契约”，核心是必须通过各种方式和渠道去了解和满足每个员工的自我发展期望。
张远志解释：“员工之所以愿意为企业发展全力奉献，是因为他们相信公司能实现他们的期望与梦想！”爱立信的“卓越运营”规范中就明确提出：“相信员工的力量，因为每个人都渴望成功。”这成为了爱立信对员工承诺的出发点——关注人的全面需要，尤其是“个人实现”的成就感。
提升员工的“被雇用能力”
要让员工具有“主人翁”意识，他最需要的是“成就感”和“被认同感”。
为此，爱立信一直恪守一句很有特色的话：提高员工的“被雇用能力（Employability）”！
爱立信百年经验证明：要保持员工工作的最佳境界，就要让员工感觉到自己特别有市场竞争力。员工有了很强的“被雇用能力”，才是他真正实现成功的可靠保障。
爱立信依此建立起了“以人为中心”的日常管理模式：
适配：使员工的人力资源与职位匹配。这个“适配度”就是员工感觉到了自己的价值所在，以积极的心态投入工作。
事业：值得一提的是，爱立信高级管理人员和技术人员的本地化，已经打破传统外企里常见的“玻璃”天花板，既看得见，也够得着，而非一定要用瑞典人或欧美人。
内生：“管理梯队计划”和“技术专家人才计划”是覆盖整个爱立信的晋升机制。爱立信很少采用“空降兵”的做法来任命管理人员和高级技术专家。
能力：爱立信的“能力管理体系”，从政策，到模型、流程及实施，都有精确的定义和规范，针对每一个工作岗位都有详细的能力需求描述，通过管理流程对界定的“能力差”提出解决方案并予以执行。
目标：公司目标层层分解，个人目标紧密联系部门及公司目标，在每年年初设定下来，一年内密切进行跟踪管理，年底给员工以反馈。其间，员工会明白自己对公司的贡献是什么，形成归属感。
自主：爱立信给予员工在工作中作决策的空间，并通过岗位描述予以规范，借充分授权激励员工的责任感。
网络：爱立信提倡有着近似背景、相同兴趣的员工组成内部网络，网络可以跨越部门乃至国界。这种网络关系维系了员工间的情感，同时这种情感也会落到网络的平台上——公司。
爱立信发现和证实：提高员工的被雇佣能力是保留员工活力的法宝。张远志特别强调：这恰恰是使员工能在公司踏踏实实工作最基本的出发点，也是员工最基本的需求。如果一个员工在一家企业的被雇用能力越来越削弱的时候，他必然首先想到跳槽。而“主人翁精神”与提升“被雇用能力”相辅相成，二者给予员工的都是一种真正的安全感、归宿感和成就感。
崇尚沟通的力量
爱立信发现：员工在心态最稳定、最平和的时候，他的创造力、思维能力才能达到最优，潜力才能最好地发挥出来。懒散、没有责任心、不合规章，根本谈不上创造力。但施加强大的压力、末位淘汰、把员工视为工具，也不能持续员工的激情和活力。
如何平衡员工的稳定心态和工作热情呢？爱立信崇尚沟通的力量！认为这是随时消除劳资摩擦最有效的方式。而沟通的传递媒介就是员工的直接经理和部门经理们。因此爱立信任何一项政策出台，都要确保管理人员对其有正确的认识，进而能完整地传递到员工。同时，爱立信建立了一套成熟的沟通体系：
个人绩效管理：同时也是经理与员工的沟通工具。每年以员工的个人绩效目标设定为起点，经理必须很好地了解员工的需求、想法和建议。这种交流将持续整年。爱立信鼓励员工与自己的经理坦诚、平等地对话。
对话：爱立信每年委托第三方在全公司范围内进行“对话”式员工满意度调查。调查围绕着管理与领导、创新、目标执行、个人发展、沟通、激励机制、薪酬福利、授权、工作压力等方方面面来设定问题，由员工匿名回答，然后第三方将答案分类总结，发送给各层经理。经理根据调查结果制定薄弱项的改进方案，并将调查结果和改进方案与员工分享。
网上意见箱：爱立信在内部网首页的显著位置设定意见箱。员工可以匿名发送邮件对公司任何方面提出问题、建议或投诉，并可点名由哪一位高级管理人员予以回答。公司向员工承诺有问必答，并公布于网上。
员工沟通部：定期发行内部刊物《沟通》，为员工提供可以留存的文字共享平台；在电子邮箱“We Share”（我们分享）中随时随地发布公司内部消息；“总裁十分钟”是每月发布的网络节目，由总裁亲自回答员工关心的问题。
让员工深度参与
在爱立信培养“主人翁精神”、提升员工“被雇用能力”的背后，是让员工深度参与公司管理和融入到公司的运作中去。
爱立信坚持透明的绩效管理体系，所制定的“员工职业生涯计划”、“领导力评估”、合理的薪酬定位和人性化的福利制度，力求体现员工、管理人员共同参与的主动性和尊重个人。
爱立信发达的沟通体系，使员工的想法和建议能及时传递到相应的决策部门，这是很好的润滑剂。在这个基础上，爱立信如此庞大的百年老店积攒起了规范严谨的工作流程和衡量标准，它使管理者和员工享有平等视角，能用同样的工作语言进行对话，用同种方法做事。什么允许做，什么不允许做，每人手里都有《道德规范说明书》，将产生内部摩擦的几率降至最低。在这个基础上，其矩阵式的网络结构，通过经纬运营体系将各层面与环节紧密联系起来，最大限度地去挖掘相互之间的推动作用，使公司稳步运营、和谐发展。这也逐步形成了无边界管理模式和跨部门项目实施的特点，更大程度地促进了公司整体工作氛围的和谐。大家共同遵守“规范流程道德”，是爱立信成功管理之大秘笈。
爱立信总结近二三十年文化传承的过程为三个阶段：从“最初员工心目中理所当然地存在”，到“由管理层推动，高度提炼”，再到“在员工中推广，文化作为公司用语被明确具体地描述出来”。爱立信称之为“新文化运动”，“从群众中来，到群众中去”。
员工的参与意识越强，所体现的企业创新活力就越强。
“企业的灵魂是工人”
我们不禁要问：爱立信的“人本”思想，其根基何在？
追朔爱立信“双向认同”的文化轨迹，公司秉承的是上百年前企业创始人的理念。
美国人贝尔发明电话后仅隔一年，即1876年，瑞典人拉斯·马格纳斯·爱立信便在斯德哥尔摩成立了欧洲第一家电话公司。他的伟大之处就在于不仅抓住了“电话”这种个人沟通工具的无限商机，还敏锐地找到了这个行业最深刻的社会价值，提出“电话为人人”的企业基本理念。爱立信公司后来的评价是：“这是爱立信先生‘人本主义精神’的凝练和升华，这意味着他的视野由企业进一步扩展到了合作者、消费者以及每一个人。他相信，沟通是人类的基本需求乃至权力。”
这位创始人当时就提出“企业的灵魂是工厂，工厂的灵魂是工人”。1891年就由他个人提议，公司为雇员提供免费医疗。而工人们也对他敬重、热爱，努力把工作做得最好以取悦于他，使企业里形成了一种家庭中互相信赖的合作关系。今天爱立信公司追忆：“在那样的资本原始积累时期，爱立信已经开始关注企业文化视野中的‘人’，他没有将人仅仅视为赚取利润的劳动力，而是认为人应该有感情、有思想、有个人价值的追求。”
公司早期的“人本主义萌芽”与“顶尖级质量观”相结合，打通了这家企业可贵的“文化血脉”。至今爱立信仍然坚信这是本公司引领行业百年的活力之源。
责任编辑：杨 光
“新锐”活力企业
爱在视宽广告
公司、团队、员工必须在理性基础上守住张扬，必须在合理基础上坚持个性。
本刊记者 李建勋
“恋爱”式的彼此欣赏
在北京朝外大街的一座写字楼里，有一家不足40人的广告公司——视宽。走进这家公司，你会奇怪地发现：这里没有标准的方格办公区域，十几张六边形办公桌无遮无拦地散落在房间的各个角落，员工或闭目“养神”或交头接耳或大声争执。一个叫“开哥”的人不时被员工从这张桌子拉到另一张桌子，或者被一个闭目“养神”后突然睁开眼的员工大声喊过去听其眉飞色舞。
“开哥”是这家广告公司的老板，名叫张开，一个三十多岁学美术出身的男人。
记者私下对他手下的员工说：“我介绍你到另一家公司，薪水比这里高得多”，而得到的答案却是：“在这里我更能快乐地工作，因为我喜欢这家公司的氛围，更欣赏开哥这个老板。”
有意思的是，面对办公室里横七竖八地摆着各种POSE的“散兵游勇”，“开哥”竟然说他对自己这个团队非常满意：“这是一个彼此尊重，相互帮助，从不墨守成规又激情满怀的年轻团队。我努力地欣赏自己的员工，同时也努力地让员工欣赏他们的老板，更让员工学会了彼此欣赏。在视宽，每个人都像在相互‘恋爱’，‘恋爱’的情趣让我们每个人都拥有了快乐和激情。”
张开说：他感觉很幸福，也很有成就感，因为在5年来的发展道路上，不仅公司在壮大，还有一帮情同手足的员工为他的公司快乐地“效力”。
守住员工的张扬和个性
“愤怒地躺在垃圾箱、碎纸机上，只要有颠覆平庸与雷同的勇气，只要有改变思维惯性的能力，就请大声表达你的视觉观点，并将一切陈规践踏脚下，嗤之以鼻。”这是一个被视宽叫得震天响的口号。张开说：具有活力的员工在工作上就应该有张扬的一面——敢想、敢说、敢做。
视宽的业务流程其实很简单：AE（客服部门）人员谈妥业务订单→策划部门创意策划→设计部门按策划意图设计→制作部门后期制作。在这一流程中的每一环节，上至老总，下至前台小姐，每个人都“愤怒地”坐在“垃圾箱”、“碎纸机”上，随时准备把自己认为平庸和雷同的方案扔进垃圾箱，送进碎纸机。
张开告诫他的员工：公司、团队、员工必须在理性的基础上守住张扬，必须在合理的基础上坚持个性。
在一个个被视宽称为全员参与的 “头脑风暴”中有一个铁定的“游戏规则”，那就是必须以AE人员为核心，最终决定权在AE人员。如果老板的意见只是少数意见，AE人员可以否定老板的看法。因为AE人员对内代表客户，对外代表公司，在具体项目上理应掌握决策的权杖。一旦AE人员做出了选择，所有人员都必须协同、互助直至完成目标。
“互助”、“创新”、“坚持”、“自我”，是视宽“员工活力”的主要元素。在张开看来：各自为战的团队是一盘散沙；墨守成规的团队是一群庸才的集合；意志脆弱的团队是败军的主儿；个性缺失的团队是被禁锢的木桶。
找准方向并为员工鼓掌
在视宽，没有专门的人力资源部，甚至没有严格意义的老板，团队战斗力和团队活力70%靠从上至下的相互“传染”来保障和提升。信不信由你，可张开就是这么肯定。
在老板与员工的关系上，张开自言是一个坐在路边鼓掌的人：“不是每个人都可以成为英雄，总有一个人需要坐在路边为上阵者鼓掌。我希望坐在路边，为大家鼓掌，我不希望我的成功欲望压过员工的成功欲望。在视宽这条大船上，我只是站在一个比较好的位置——船头，能够看到岸还有多远，阳光还有多远。至于何时靠岸，借重的还是员工。”
视宽的员工说：视宽是一家“透明”的公司，“开哥”是个“透明”的老板，因为公司的发展目标是透明的，每个员工都知道公司下个阶段的发展目标在哪里，自己现在和将来面临一个什么样的职业生涯。公司财务也是透明的，员工能看到公司的希望或者困难所在，是去是留自己一眼就能明白。有了方向和希望，有了“舞台”和“船桨”， 视宽员工称：“我们愿意跟着开哥拼命地干。即使以后跳槽或自己创业，也要感谢视宽给予的‘沉淀’。”
张开不喜欢做一个整天制定制度、不苟言笑的老板：“完全靠制度来维系活力的团队，员工可能都是严格遵守制度的‘乖孩子’，这样的团队可能不会犯什么错，但绝对不是一个敢想敢做敢拼敢打的团队。制度激励和约束在不同的行业有不同的权重。在视宽这样的广告公司，老板的个人魅力和员工的相互感染应该占到70%。”
为了“讨好”员工，张开还喜欢做“冤大头”。每当公司业务有了大进展，或者做完一个案子后大家很辛苦，或者工余休闲时，视宽的员工都会被张开拉去吃喝玩乐。视宽的员工说：“附近的饭店、咖啡馆、卡拉OK厅几乎都被我们玩遍了！”费用有时由他们的“开哥”出，有时由公司出，但绝不会让员工买单。
“公司掏钱请员工吃喝玩乐不应该被视为不务正业。为此付出的花销也不应该看作是成本，而是应该列入投资，因为这是公司对员工的一项感情投资。”张开在核算这笔投资带来的收益时颇为满足，“可以说，视宽这几年每年花一万元用于员工感情投资，公司得到的回报就是三五万元或者更多，因为这是一种无形的回报。”
LOVE文化拒绝“孙大圣”
言及视宽文化，张开这个与员工处于“恋爱”状态的老板冷不丁地从口里蹦出一个英文单词——LOVE（爱）。他说，“视宽”提倡“LOVE文化”，也就是“爱的文化”——爱自己的公司、爱自己的团队、爱自己的客户。在“视宽”， Learning（学习态度）、Operate（执行能力）、Valued（价值创造）、Effective（效能评估）构成了“LOVE文化”的核心元素。
L——Learn（学习）：设立Vision college即“视宽大学”这一虚拟组织，保持员工对生活的好奇心、细心、专心、慧心……告诉员工“不一样的看法，就会有另一种可能”。
O——Operate（执行能力）：让员工有“看”法，有“想”法，更要有“做”法，以全球的方式进行思考，以本地的方式采取行动。
V——Valued（价值创造）：志同道合是支撑视宽最深厚的力量。以实现客户产品价值的最大化作为自己价值实现的重要衡量尺度，对广告、对同仁、对客户，创造价值是视宽价值标准中的惟一肯定。
E—— Effective（效能评估）：视宽力＝有效率的能力！只做有效的广告，这是视宽对效能的评估标准；在有效的时间里作出有效的广告，才是视宽对效能的准确看法。
公司政治的好坏决定公司内耗的严重与否，而内耗是员工活力的大忌。在视宽，张开说他只需要关注“LOVE”文化和组织氛围，就能掌控公司政治。当员工发生矛盾时，他的第一步是强行沟通，让员工先自行解决，然后向他汇报结果，如未解决则由他裁断，但绝不会各打50大板。
不把自己当老板的张开却把自己当作公司精神的“护法使者”，如果公司有一个人或者几个人不时破坏团队良好的氛围和文化，哪怕其业务能力再强，结果只能是两个字：干掉！
这位“护法使者”这样解释他的“杀无赦”理由：“在视宽，我们不需要孙悟空。孙悟空一个跟斗十万八千里的作业能力固然强，但未达成团队协作的共同进取；埋头苦干实现个人目标固然好，但未以平和之心度相处之道，没有以团队目标成就个人价值。具有活力的员工在工作上应该有张扬的一面，但同时还应该有含蓄的一面——待人处世内敛。否则，张扬行事过头，容易破坏与其他员工的关系，进而破坏整个团队的氛围和文化。员工必须张扬与含蓄兼备才是具有活力的员工，只有张扬必然勾心斗角，只有含蓄必然死水一潭。”
责任编辑：邓羊格
专家激“活”
用活力提升利润
员工活力的关键组成在于：制度的执行力＋考核体系＋分配体系＋关怀体系＋荣誉体系
张为国
案例说明
客户：中国移动浙江丽水分公司
背景：处在一个通信产品陷于激烈价格战的年代
任务：新任领导希望能充分有效地提升员工活力，使企业提升获利能力
活力提升也是危机管理
几乎每个国有大型企业的转型，在人力资源方面都会面临困扰。
随着市场竞争环境的变化，企业会通过各种方式和手段使内部员工年轻化、高学历化。
年轻员工的加入，起先通常会为企业带来朝气、活力，但与此同时，企业也面临着另一种价值观转变的挑战。在过去，可能要求员工更具备好的忠诚度、向心力，在技能方面反而给予较大的谅解空间。而在今天，企业对员工的基础素质与技能水平的要求不断提升，如果企业管理跟不上这种变化，渐渐地，越来越现实的员工对工作的认识也许只剩下了考核、升迁、奖金，并对工作失去了活力，进而产生连锁反应，造成组织的活力丧失。而心理层面的非能力要素日渐成为影响企业“人文管理”的关键因素。
本人接到这个课题，一直很迷惑：一方面中国移动是一个世界级的公司，从企业品牌等诸多现实价值来看，应该深深吸引着新一代的优秀青年。但另一方面，经过深入了解后，又发现绝大部分的一线基层员工都在长期高质量服务环境的要求下，显得相当疲劳，已经逐渐失去了工作乐趣和激情。在此，我不得不佩服客户——张伟聪总经理，很敏锐地观察到接手后的潜在危机。他明确告诉我：如果一线员工没有活力，一定会像禽流感一样传染到整个团队，会由下而上地感染。如果没有预先处理，会有相当大的管理危机，甚至影响整个企业经营的正常运作，企业盈利能力最终受到影响，所以急切需要有效的员工活力提升。
寻找活力公式
有一句名言：活力乘以智商等于绩效。这句话相当经典。
但我发现员工的智商我无法改变，要全靠活力来加大最后的业绩值似乎又不太现实。
因此，在细究活力与组织行为关系的基础上，我大胆地假设了一个新的逻辑，就是员工活力的关键组成应该在于：制度的执行力＋考核体系＋分配体系＋关怀体系＋荣誉体系。
调查员工满意度
我们着手开展了如下提升员工活力的活动。
我们与丽水移动高层统一思想认识，由高层主管亲自带着问题去基层调查员工满意度。要说明的是，很多专家会建议由第三方来不记名调查员工满意情况，这表面上客观，其实仍然无法排除员工疑虑的障碍。高层主管亲自调查，表面上似乎给员工带来压力，而我认为只要主管能利用这个难得的面对面机会，诚恳地跟员工沟通，充分表达目的，以及趁机再次传达领导层对一线的关注（不仅仅是口头），我确信员工会给予更真诚的意见。
由上图得知，从整体水平来看，在四个调研项目中，平均满意度为65.5%，表示员工对企业的认同和对工作的期待值不高，还有待提升。而员工对薪酬绩效和激励发展的满意度都低于标准水平。因此，我们将根据调研结果，重点改善薪酬、绩效和激励，以此提升员工活力。
活力提升的可行性操作措施
1 . 建立操作逻辑
2 . 实施步骤
⑴ 重新梳理、精简组织架构。
⑵ 确定更明确的企业文化，如何将卓越的理念，转化成为实际的行动。
⑶ 建立科学的考核机制。
设计可量化、可视化、透明化为原则的KPI考核系统；进行内部领导层民主测评；进行双向的绩效沟通。
⑷ 建立多元化的激励机制。
服务积分法：所有员工每月的KPI考核成绩可作为个人服务积分进行累积，使用积分可以给予一定选项或套餐激励； 传统的KPI激励法； PK挑战法：利用满意度来进行内部激励。
⑸ 建立关怀体系。
员工生日将收到部门全体员工祝贺与总经理亲自签名的贺卡；建立小型关怀互助小组，能从日常工作中的互动来体现及时的关怀。
⑹ 建立荣誉体系。
结合客户进行“年度十大感动丽水员工”评选，由客户与员工进行共同评选，藉由活动让高层更能体会一线员工不为人知的艰辛故事，并同时使客户加强对员工的感知；设立金忠奖：以工龄、服务绩效或积分为衡量标准；设立员工忠诚奖、杰出贡献奖、杰出员工奖、服务明星奖。
相互感恩，激发能量
经过半年的努力，从实施结果来看，员工的精神面貌与工作积极性得到明显的提高，从企业盈利能力和客户满意度方面来看，也似乎得到了财务指标和客户的认可。
可见，员工的激情是隐藏在内心的一种能量，一旦爆发出来，其作用不容忽视。在操作过程中，我深深体会到：以往对于员工活力提升，专家的传统建议都是努力开发员工的潜能，往往会设计职业生涯发展规划。然而总是忽略了员工与企业管理者的双向互动过程，即同处企业这个平台上的企业情怀的交流与共享：如何让员工从内心深处感谢企业，管理者又如何从员工内心深处发掘人性的善良。
今年中国移动提出“正德厚生，臻于至善” 的集团企业价值观，当中亦明确提出要营造员工合适的发展空间，我想正是出于一种相互感恩的基础上，一方面创造一个适合员工发展的平台，一方面也鼓励员工在这个为社会服务、为企业增利的舞台上尽情飞舞。
（本文作者系深圳博奥思特企业管理咨询有限责任公司总经理）
责任编辑：邓羊格
本刊调查
旁观HR眼中的“员工活力”
对于“活力管理”，HR们的选择体现了敏锐，但也暴露了盲点。
本刊记者 邓羊格
有活力的员工会有哪些表现？员工活力缺乏会出现哪些症状？影响员工活力的因素有哪些？中国的企业对员工活力的理解是怎样的？
带着这些问题，《中外管理》杂志有针对性地向230家企业的人力资源总监、经理发放了员工活力调查问卷，共回收215份有效问卷。而他们的感知与判断，很现实地呈现出了中国企业的活力现状，不仅是员工、老板，也包括HR自己。
他是有活力的员工吗？
调查结果显示：HR们认为“创新”及“成就感”是员工活力的最重要表现，紧随其后的是“激情”和“敬业”。相反，《中外管理》杂志社采访郁闷员工时，屡次被提到的“快乐”要素，只得到了较少数HR们的认同。这也从一个侧面反映出：HR们对员工个人情感体验的关怀、关注还存在欠缺（如图1所示）。
他是不是很郁闷？
并不是说，除了有活力的员工之外，均是活力丧失的员工，有相当一部分员工处于中间状态。而作为企业的管理者，既要善于发现有活力的员工，也要关注那些活力正在弱化的员工，从而及时解决问题。
调查结果显示：高达90%以上的HR们，会通过员工是否经常抱怨、执行力弱化来判断，注意力、表达能力、判断力下降的症状，也广为HR们关注。而更容易发展成为抑郁症的失眠、焦虑不安、易怒等个人身体及情绪上的极端表现，却被严重忽略（如图2所示）。
他因为什么缺乏活力？
到底是哪些因素导致了员工失去活力？调查结果显示，有一半以上的HR们认为：“对公司文化缺乏认同”、“缺乏员工职业生涯沟通和指导”、“沟通不充分”是最重要的因素。
而超过30%的HR们也认为：“对公司战略缺乏信心”、“公司不能与员工分享利益和成功”、“公司制度不合理”、“员工和老板间缺乏真正的信任”、“在同一个工作岗位超过5年”，也同样很重要地在阻碍员工活力的提升。
而对“员工个人的心理素质、思维方式”、“直接上司的素质和魅力不足”，HR们却采取了相对宽容的态度。显然，HR们认为：组织的力量更能影响员工的活力，而非个别人的因素起主导作用。
然而，有一项权威调查显示：有相当一部分员工的离职，是因为他的直接上司与自己的冲突，对直接上司的不满也导致他们郁闷难耐。当直接上司具备较强的感召力时，他能够得当地处理好人际沟通问题，能非常好地与下属进行互动交流。因此，企业领导人还是要重视企业管理梯队的选择和培养（如图3所示）。
综合以上调查数据，再结合本刊的采访调研以及专家的分析实践，我们可以看到：作为对于提升企业员工活力有重大影响的HR部门，已经准确而深刻地看到了制约员工活力的最核心要素：企业文化。是文化在决定着沟通、制度、战略以及信任。但另一方面，我们同样强烈感受到：HR作为“人”的部门，仍然沿袭我们数千年的传统“文化”，对于组织层面、成果层面的关注，远远大于对“个体”心理、需求、影响力的关注与关怀。殊不知：忽视个体，组织就没有意义；没有尊重，激情只会昙花一现；没有快乐，就谈不上可持续地创新。
