竞争进入僵局的一个重要理由是资源受到限制。可能是资金资源，可能是技术资源，也可能是其它资源。不管怎么说，打破僵局的源点只有两个：一是品牌定位；一是产品创新。
然而，恰恰在这两点上，我们不得不提及产品经理的重要性。无论是定位，还是创新，产品经理都有着义不容辞的责任。
谁是真正的产品经理
在企业工作过的人都会知道，中国大部分企业真正的产品经理是谁？是总经理，而不是产品经理本身。
总经理无所不知，无所不管，几乎大的新品开发、创新计划和传播决策都由总经理一人说了算。每次开会都以总经理的“一言堂”开始，并以其“一言堂”结束。产品经理只是一个执行者，总经理让他干什么就得干什么，市场总监让他怎么做就得那么做。所以，不少中国企业的产品经理们通常把自己形容为“无言的毛驴”，有力无处使，有怨无处说，“任劳任怨”似乎是他们唯一的生存方式。
然而，遗憾的是，只有个别企业由于总经理的英明而勤奋，确实赢得了几场胜利以外，更多的企业却没有那么幸运，恰恰因为这个原因而误入歧途，走尽弯路，甚至掉进陷阱。历史上曾经出现过的“巨人”现象、“飞龙”现象、“秦驰”现象等，都是血的教训。
个人英雄主义时代已经过去。无论是大企业，还是小企业，有效组织人力是生存与发展的动力，组织智商的最大化是有效创新的保证。企业要想真正走出竞争僵局，总经理必须把权力下放，依靠团队，依靠流程，依靠制度与文化的力量。
改变竞争就要改变“基因”
总经理的权力下放，说起来容易，做起来就难了。单纯的下放，可能会导致越放越乱；单纯的上收，也可能越收越差。但这个“度”确实难以把握。
尤其，面对激烈的竞争，团队的灵活和应变能力很重要，但团队的正确而有效的决策更加重要。如何将责权利逐级而有效地下放，确保产品经理责权利的对称性，从而促使产品管理的效率，进而改变竞争僵局，改变企业命运，是很多企业头疼的“改造基因”问题。
1、不要让产品经理“打杂”。
权力不下放时，产品经理就成了给产品包装“签样确认”的人，看上去很忙，在全国的供应商之间跑来跑去，其实干的最多的活儿是在新包装的打样上签字。
然而，权力一旦下放，一夜间产品经理就成了一个“打杂”的人，新品开发、老品维护、促销活动策划、广告创意审核、媒介投放安排、供应商谈判、促销用品招标等没有他不干的。
我们给产品赋予权力的目的是给他一个更大的舞台，发挥其主动性和创造性，从而促进产品创新的步伐。如果我们下放权力时，不考虑这个目的，我们的产品经理就很容易会变成“能人”，每天都陷入那些琐碎的事务性工作中，最后可能本末倒置，因小失大。
所以，下放权力的时候，一定要明确，将研究和规划权下放给产品经理，将执行和控制权下放到其他经理身上。举例来说，媒介投放、广告片拍摄、促销活动跟进、区域协调、市场调查和数据分析等，可以让其他经理来执行。这样，给产品单元腾出足够的时间来真正深入研究市场、研究产品，既能避免他们的“能人”现象，也能避免他们的浮躁心态。
2、产品经理也要负有限责任。
不知大家在企业里有没有听说过这样一句话“产品经理对产品负全部责任”。
怎么可能呢？他又不是董事长，怎么可能负全部责任呢？再说，一个产品能否上市成功、是否会出现质量问题、传播是否到位、促销是否恰当等，也不是产品经理一个人说了算的。
如果权力是相对的，责任也应该是相对的。所以，笔者认为，产品经理在其工作职责范围内，对产品的经营应该负有限责任。
“负全责”的根源是“流水作业”，而“负有限责任”的根源是“流程作业”。虽然就差一个字，意义却完全不同。
在机制创新的过程中，我们一定要引入“流程作业”的思想，对产品管理的各个环节进行专业化分工，在每个环节都要让专业的人去做专业的事情。
这样，虽然每个人所负责的责任是有限的，但效率会大大提高。好比跑一万米，一个人把一万米全部跑下来所用的时间和100个人以接力赛的形式跑下来的时间，哪个更短呢？这就是流程的魅力。
3、激励产品经理要慎用利益驱动。
激励的真谛在于让人更加积极的从事本职工作。但激励的方法却需要慎重考虑。我们通常说把激励分为物质激励和精神激励。在实际操作中很多企业偏爱使用物质激励。因为这种激励最能立竿见影，效果显著。
然而，对产品经理而言，物质激励未必都能发挥积极作用。比如，不少企业所采用的把销售任务和他们的绩效工资挂钩的做法，对产品经理就不太适合。
表面上看，把产品的销量和产品经理的绩效挂钩，好像非常有利于调动其积极性。但实际上，这种激励很容易让产品经理患上“近视症”，会让他们急功近利。
市场部的使命是什么？就是用营销的手段给企业赚取更多的利润，进而营造一个持续盈利的能力。如果你把销量和他们的工作挂起钩来，他们就会拣那些容易“上量”的产品来做，并大力强调低价渗透，强调促销活动，对顾客需求的深度研究和产品的有效创新，可能就不屑一顾了。
为产品经理的职责重新“编码”
把改变竞争的所有希望寄托给产品经理，显然是天真的。但是，在责权利有效统一的基础上，对产品经理的职责进行重新定位，激发这个“基因”的活力，却我们每个企业家要考虑的。因为，他们的创造热情和智慧，至少能够获取改变竞争的可能性。下面要谈谈产品经理的5大职责：
1、要着眼于长远，关注企业的持续盈利。
一个优秀的产品经理，不仅要懂得产品管理，更要懂得战略管理。这样，他才能真正从持续盈利的角度分析问题，研究问题，为公司核心竞争力的培育做出积极努力。
假如他不懂战略，不懂得企业发展的游戏规则，其做法就会变得支离破碎，新老产品在价值定位上自相矛盾，在品牌认同和个性上我行我素，从而侵蚀自己的品牌价值，甚至导致企业利润率的严重下滑。
我在伊利做全国市场总监时，在销售人员的强烈要求下，让我的产品经理开发过一个低价位的方便装全脂甜奶粉，市场零售价只有7.20元钱，限在华北地区销售。但这个奶粉上市后，并没有像销售人员预期的那样火爆，市场表现恰恰相反，不仅卖不动，反而引起了顾客和零售商的不满：“伊利怎么可能开发这种产品呢？”笔者至今为之而感到内疚，当时坚持战略的力度还是不够。不过还好，一旦势头不妙，立即采取措施，不到半年时间又退出了市场，对品牌没有造成太大影响。
作为优秀的产品经理，一定要牢记这样一句话“你现在的处境是从你三年的选择开始的”。如果我们的产品开发和维护工作不考虑长远，三年以后的处境可能比我们想像的还要惨重。
2、要从顾客的角度思考，紧握竞争的脉搏。
我们都可以谈营销，但不管怎么谈，有一个主体是难以回避的，那就是顾客。就产品经理而言，从顾客的角度思考问题，是他们不可推卸的责任。
因为，你只有站在顾客的立场上去思考，才能真正了解顾客到底需要什么、不需要什么。一个顾客真正喜欢的产品是产品经理们“跑”出来的，而不是在办公室“坐”出来。
“跑”就是要勤于做消费者洞察。洞察他们的潜在需求、购买动机、购买行为、使用习惯和信息接受模式等，并在这些看似一团乱麻的信息“堆”里找出头绪，发现机会，创造适合于企业持续盈利的需求。
市场是充满陷阱的生存环境，一不小心就会掉进去。尤其在消费者层面，如果对需求的把握不准，如同“失之毫厘,差之千里”，最后费尽心思做出来的产品，也许只能昙花一现，便成为束缚你发展的包袱。比如，汇源在前些年搞出来的“她他水”，其实是一个市场细分上的大胆尝试。从他们的思考逻辑和卖点提炼上看，似乎是完美的。而且上市初期经销商进货情况很乐观。但遗憾的是，正因为消费者洞察没有到位，在他们心坎上的这份“宝贝”却不到半年的时间就夭折了。
竞争的最高境界是避免竞争。避免竞争只有两条路可走：要么征服对手；要么远离对手。不管你选择哪一条，我们都必须回到“消费者”身边去，老老实实的研究他们，同时也要战战兢兢地关注对手，紧握竞争的脉搏。这才是产品经理的职责所在。
3、要从完整产品出发，不断强化产品力。
作为产品经理，不要跟别人轻易说“我的产品性价比很好”。如果你老这么说，其实言下之意是“我不懂营销，我是个大笨蛋”。
卖产品到底卖什么？卖的就是差别利益。也就是把同样的产品卖出不同，而且不轻易降价。否则，这些营销人员就没有存在的意义。但这并不意味着坑蒙拐骗，而是要跳出“核心产品”的小圈子，站在“完整产品”的高度挖掘或提升产品利益。
也许，当人们喝可口可乐的时候，都觉得“我喝的是世界上最正宗的可乐”，而喝到百事可乐的时候，却感觉到“我喝的根本就不是可乐”。同样的可乐，人们的感觉差异为什么这么大？这就是完整产品的差异。从核心产品上看（比如做盲测），可能绝大部分人都喝不出谁是谁，大同小异。但从完整产品的角度看，就不一样。喝可口可乐是一种“体味经典”；而喝百事可乐是一种“自我释放”。
不过，话又说回来，完整产品的优化也要算账的。必须避免不必要的多元化、不必要的复杂化，尽可能确保产品的适应性，而不是所谓的先进性。
4、要懂得取舍，做好产品生命周期管理。
曾经有朋友问我“什么样的男人最容易成功？”我的回答是：具有“单纯”梦想和“愚蠢”信仰的男人最容易成功。听到这句话，朋友笑了。但我把意思解释出来，他却觉得有道理。
其实，企业也一样，目标越单一，越容易生存，越容易长寿。企业必须在各种诱惑面前懂得取舍，坚持专一。否则，越贪婪越被动，最后，会因自己的贪婪而死亡。
作为产品经理，必须要牢记这一点，在产品的生命周期管理中，必须要勇敢的舍弃该舍弃的产品，确保产品组合的合理化。
不过，这项工作是不好干的。尤其，面对销售人员，这是一场战争。当时我在企业的时候，在老产品的淘汰上，每次都和销售人员搞得面红耳赤。销售人员的想法很简单，他们既不喜欢你开发太多的新产品，也不喜欢你淘汰老产品。原因就是新产品给他们带来麻烦，老产品却给他们带来销量。他们不会去关心这个产品是否盈利，是否进入衰退期，只要在这个区域能卖就尽可能卖。你一旦动它，就意味着动他的提成、奖金，动他的“腰包”，当然跟你急了。
然而，作为产品经理，必须有这种思想准备，一定要勇于承担责任，勇于坚持原则，按照游戏规则办事，不要因为个别人的利益而扭曲方向或丧失原则。
5、要依靠团队，确保沟通与协调的有效性。
产品经理在企业，往往会成为“里外不是人”。从以上的4项职责应该有所察觉。但作为产品经理，必须要有良好的带队能力和沟通、协调能力，无论是纵向的，还是横向的，都要保持一种良好的信息交流。
不少产品经理，干活没得说。但正因为研究工作做多了，领导能力和协调能力严重退化，要么怕得脸红，要么吵得脸红。总是走一个极端。这是不行的。必须做到见领导敢说真话；见同事敢做敢当，而且尽可能要保持沟通顺畅。尤其，产品经理与销售人员的沟通，很容易会遇到磕磕碰碰，这个时候必须确保一种“原则坚定、态度和蔼”的境界，尽可能避免针锋相对。
做到这一点，最好的办法就是按流程办事。无论是新品开发，还是老品维护，无论是产品上市，还是产品淘汰，必须要有明确流程和制度来运作。这样，会让你节省很多时间，也减少很多不必要的麻烦。
