一个是有钱想投资新兴行业的王老板，一个是业内资深经理人A君，两人共同创办了一家公司。王老板出资500万元现金作为注册资本，A君以无形资产入股。在股权分配上，A君以55%的股份绝对控股，并担任法人代表，但没有工资；王老板占45%的股份，只派驻财务人员。
A君把自己家中的许多资源都投入到公司里，比如：车辆、亲朋好友的资源，甚至连妻子都辞职前来帮忙。但最后却反而落得内部不满，威信日降，业绩下滑，而导致亏损200万元。在王老板提出的按股份补亏与破产的选择中，最终A君只能以后者草草收场，凄然而去。
随后，投资人王老板却东山再起，注资3000万元筹备一家新的公司，又召回原班人马重操旧业，业务却很快又步入了良性轨道……
在这场创业活动中，A君自己投入了大量的时间、精力、智慧和资源，但是却一无所获，其根本原因是什么呢？经理人该如何看待持股问题？经理人持股和行使自己的权力有什么关系？经理人又该如何持股呢？
谁知无形资本之轻？
案例中的经理人A君，可以说是赔了夫人又折兵，还欠了王老板人情。因此，我们常说人贵在自知，但是又有多少人能真正的了解自己呢？量体裁衣、量力而行，说来容易，实则是一个多么玄妙、难以把握的理想状态啊。
案例中的王老板和A君，一方是投入了响当当的真金白银，看得见摸得着；一方是投入了智慧、经验、社会关系、家庭力量等无形资产。各方都是全力以赴，有钱的出钱，有力的出力。但是，无形资产的量化之难，一直挑战着我们的考核和评价体系。并且，对于经验、社会关系等无形资产，在现行的法律上根本无法保证。
同时，现实中还有一个不容忽视的事实：无形资本的产权人也会发生变化。由于无形资本一旦投入了就收不回来，因此当知识和资本结合起来后，知识本身就不再具有其独立的属性，而是被固化在有形资本中。这就好比知识、技术、技能已经转换成了成本，像科技成果转换为生产力一样，被沉淀和焊接在了资本上，拿都拿不走。这是知本相比资本的先天不足。
实际上，今天的知本依然是没有独立性的，依然要依附于资本。这一点对于拥有知识的“知本家”来说，是一个不得不正视的大问题。
所以从这一点上来讲，A君虽然是名义上的大股东，但是一旦有个风吹草动就很容易被迫出局。而公司的“小股东”则由于具有有形资本，自然会呈现出强势，并且可以顺其自然地继承所有无形资产。就像案例中的王老板，即使是利用了A君打下的基础东山再起，A君也只能干吃哑巴亏。
能否承受股权之重？
在不同类型的企业，持股方式和持股者一定会不同。比如：技术密集型企业，持股的对象往往集中在核心技术、研发部门，因为其竞争力就是技术；而劳动密集型企业的持股者，肯定是要以管理层为主。而且作为这类企业的员工，往往也只关心自己的工资待遇，能涨工资就好。
因此，没有一个持股模式适合所有的企业，甚至都不一定适应同一类的企业。持股方式是一个纯粹的个性化方案，并且要在变化当中追求投资人、管理层、员工之间利益的协调和平等。
从普遍意义上说，高管、技术人员持股一般都是为了激励，但是股份这把双刃剑不是任何人都用得好的。作为经理人，也千万不要被股份、期权这些利益迷惑了眼睛，还是那句话：要认清自己，知道自己想要的是什么。
案例中的A君，就是在被“天上掉下来的馅饼”砸中后，没有认真考虑自己是否能承受股权之重，就不计后果地接受而导致一败涂地的。为什么这么说呢？
专业律师表示：关于持股比例问题，如果老板占45%股份，经理人占55%股份，其实是非常危险的。如果经理人成功了，可以分得55%的利润；相反，经理人你又拿什么去补偿损失的55%？不能只看到绝对控股者可以说了算，你说了算的同时，也在承担相对应的风险。
另外，把无形资产注入股份时，经理人还必须要与真正的投资人签署“赠予协议”，明确自己的无形资产转化成为了符合股权比例的真实投资。否则一旦出了问题，无形资产拥有者就可能面临空口无凭的尴尬状态。
一定要绝对控股？
关于投资人是否应该绝对控股的问题，还是要根据行业来具体区分。比如：技术密集型行业、知识密集型行业，如果控股比例太大可能反而会不安全。假如团队集体出走，对投资人就会非常不利，因为企业所有有价值的资源都被带走了。因此，对于这类行业，职业经理人和技术骨干绝对控股，对投资人来说反而会比较安全。
既然界定为投资者，就首先要把自己和创业家分清楚，要明确自己进行投资的目的——赚钱。那么绝对控股与否，都应该出于赚钱这个目的，投资者与创业者和经营者是截然不同的角色。
就像一些对高科技企业的投资者，即使是自己绝对控股，也绝对不去干预企业的经营，因为在正式投资前对被投资者进行完整的评估与预测，要比日后再去控制和怀疑有用得多。如果你对投资回报率表示怀疑，那就不要去投资，否则无论怎么控制也是事倍功半。
对于经营者来说，其实股权的激励没有具体的意义。我们国内企业也经常做股权分配，有的甚至送干股，但是目前看来，对经理人的激励作用似乎并不明显。对于长期的留住一个人才可能会有用，但谁离职时都会计算自己的成本，如果新企业的待遇完全可以弥补自己在老东家的损失，那么这个股权的激励意义也就不存在了。
所以具体事情要具体分析，不能说有了绝对控股权，积极性一定就更高，也许反而会产生惰性，人的心理变化在不同的环境下是很微妙的。而现实生活中也不乏没有任何股份，却依然在企业工作很久的职业经理人，此时股权的力量又在何处呢？
同时，作为一个理性的风险投资者，也不应一次投入过多，而应在慢慢的磨合中，陆续地追加投资。这就好比家长给孩子零用钱，起初不可能给他很多，而是一天给一点儿。当家长看到孩子花钱非常有计划性并且不浪费时，才会考虑每周、每月给孩子一次大额零用钱。风险投资也是这个道理，也要有一个试验期。否则给予过多的资金，反而会害了经理人。
投资人为何出让控股权？
对于对股权望眼欲穿的经理人而言，本案例的A君，可谓是接着了“天上掉下来的馅饼”。但越是看着像“馅饼”，经理人越要做到冷静处之，而且越是需要大智慧。
这里存在两大难题：一是你的角色转换；另一个难题是在此之前，你自身角色要先演好。如果说一个经理人在自己这个角色上就不合格，就更不用说当一个合格的老板了。而案例中的结果只不过是，投资者以倒闭的方式开掉了一个不合格的经理人。
说得再通俗一点，其实等于是王老板以55%的股份，买了A君这个商业计划书，也是买了这支团队的智慧——实际上风险投资有70%的因素都是在考核团队。然而当A君把这个计划实施失败后，投资者再顺理成章地把他“开掉”，随后再重新召回这支团队，再继续投入和经营。
这虽然看起来对A君不公平，但这也正是投资者追求利润的体现。作为刚刚成立的公司，总是希望少花钱、多办事。如果按市场行情，来聘任一位资深经理人，恐怕没有相当优厚的年薪是不可能的。所以，一些老板有时通过赠予股份，来抵减经理人的年薪，甚至出现了案例中不拿工资的经理人。
在拿股权之前，先具备什么？
那么，经理人是否自问过：我是要眼前的利益？还是要事业和未来呢？如果你想清楚这点，恐怕无论是何种结果，也不会像A君那样赔了夫人又折兵，产生如此大的失落感。
而在进一步的运作层面上，A君又犯了一系列的错误：
第一，他在成本预算上肯定有误。他很可能只看到了运作这个项目的“显性成本”，这也是经理人角色习惯的视角；而没有看到实际运作启动所需要的“隐性成本”，这才是作老板的永远都不会忽略的。好比雇人，经理人看到的就是薪酬、奖金、提成……而老板会很清楚：每一分钱支出背后的连锁支出，比如：各种税负。而这个“水面下的冰山”才是巨大的，通常是显性成本的3倍以上！而如果你在预算时忽略掉这一块，企业是不可能撑到进入正现金流阶段的！正如本案例中这样。而王老板第二次启动，果断地一次注入3000万巨资，恰恰印证了“500万启动只有死路一条”这一结论。然而身为职业经理人的A君却先天缺少这种意识。
第二，A君只是个经营性人才，而在内部管理上存在明显不足。他没能很好地组建起团队，没能形成合力。而请来自己的妻子加盟更是犯了内部管理的大忌。最致命的，是他未能将现金流处理好。而这些，别说是老板，就是作为CEO，都应该具备的基本管理素质。
所以综合看来，职业经理人首先应该要先成为一个称职的职业经理人，先从一个专才变成一个CEO式的通才，然后再谈老板问题，再谈股权问题，再谈分红问题。否则一切都是无稽之谈。试想，如果一个经理人不能够使公司保值增值，反而使团队散漫、管理跟不上、怨声载道，纵然拿着股权、做着老板梦，又有什么意义？只能自取其辱。
而即便是优秀的职业经理人谋求绝对控股，其实也是在“自杀”。为什么这么说？
比如：案例中的A君，他既是法人代表、大股东，又是经理人，站在老板的角度来看他就是内奸；而在员工心中，他又是团队的叛徒。所以，持大股的经理人根本无法真正处理好自己在投资者和员工之间的角色关系。
因此，作为职业经理人，心里永远都要绷紧一根弦：每一分钱都要花得有意义，每一个员工都要充分调动起来，每一个资源都要挖掘其潜力，每一次机会都要全力以赴……经理人也要理性地认识到：经理人树立权威，靠的是自己的领导力，而不能是股权。
而没有能力基础的股权，只会是债务！
（本文根据奇正管理俱乐部会员发言摘录整理而成）
整理、编辑：庄文静
