案 例
新任市场总监的烦恼
晓 庄
王涛是一家知名IT公司的产品市场总监，刚上任不久就遇到了令人头疼的事情。
王涛研究生毕业后，就被导师留在了自己创立的软件公司工作。由于热情坦诚，勤奋聪明，并且具有全局观念，所以王涛深得上司赏识，不久就升任了公司的研发部经理。工作了几年以后，王涛又从研发部经理晋升为产品部高级经理。在工作到第五年时，王涛再次被提拔为产品市场总监。
由于王涛的工作经历丰富，在几个部门工作过，因此对公司很多业务都比较了解，对于存在的问题也有独到的解决之道，他认为很多事情的失败是由于部门间的沟通合作不到位和基层员工执行力不够造成的。
因此，王涛走马上任之后，首先就要求下属要及时反馈工作进度，遇到问题要及时上报，然而问题也随之而来了：由于王涛的前任李君的管理风格与他完全相悖，对下属的管理比较松散，一般交待了的事情就不太去过问，只要做完了上报就行。
李君和王涛的性格特质也不一样，他是典型的销售型人才：人际关系处理得相当好。他与下属相处得像哥们儿一样，一旦发生什么事情，李君就像家长保护孩子一样，甚至有偏袒的倾向。如果部门之间因合作发生了问题，即使是自己下属的不是，也只是私下里批评，表面上还是要极力维护。于是，其它部门与这种“被惯坏了”的部门合作，也难免颇有微词。
现在，部门主管换成了王涛，虽然王涛不认同李君的管理方式，但为了维持部门的稳定，王涛决定原班人马保持不动，但李君的管理方式一定要改。
王涛是责任心很强的人，如何能将管理问题消灭在萌芽中呢？因此，王涛对布置下去的工作都会进行及时的跟踪了解，甚至要进行周报和月报，但下属由于长期处于松散管理中，因此对突然的改变难以适应。
于是，下属开始抱怨，认为领导不信任自己。而王涛的初衷，是希望加强沟通和反馈，做事的成功率也就会越大。但今天的结果，实在是王涛始料不及的。
更让人头疼的是：李君虽然已经调离本部门，去销售部担任总监，但是销售和产品市场部的关系非常密切，再加上李君为人一贯强势，即使已经调离，也会经常回来“指点”工作。甚至在两个部门合作的时候，李君说话的语气和行事态度都会让别人产生错觉，以为李君仍然是产品市场部总监，而王涛只是个下属而已。
王涛出于对前任上司的尊重，也从来没有解释。但是他担心这样长期下去，会不利于自己的威信和工作开展。
以上种种问题，都让王涛感到很困惑，加之自己既管产品又管市场，这让王涛自己也感觉身心俱疲，一边是责任心的驱使，一边是员工的不理解，他不禁开始反思：
在新上任时，如何让员工适应截然不同的领导风格呢？自己的领导风格应该做哪些相应的调整？如何才能适当解放自己又能提高执行力呢？在前任上司“插手”的时候，该如何处理才能既高效工作又不伤害彼此之间的感情呢？
（特此鸣谢国际人力资本网周静女士对本案例的提供）
责任编辑：孔 龙
专家分析
新任经理人岂能“为所欲为”
林正大
领导风格与团队动力
这是典型的领导风格与团队动力的问题，在企业里还是一个比较普遍的问题。新任领导往往希望团队能够适应自己的领导风格，按照自己的想法重新运作起来，但是“得道多助，失道寡助”的道理，可能会让新任领导大败而归。那么，如何让部属适应自己的领导风格呢？
所谓领导风格，其实就是指领导者在一定时间内所展现出来的价值观、情绪反应、行为特征。比如：有些领导者对部属严格，有些则较宽松；有些交代细节，有些则只给出方向；有些耐心指导，有些放任不管……多数领导者是根据自己的个性与环境的压力来展现个人的领导风格，员工也会调整自己逐渐适应领导，久而久之便形成团队特有的关系与氛围。
所以，对于案例中这种新任领导与原有领导风格不符的情况，其实员工也会呈现出不适应的情况，比如：工作效率和情绪上产生波动。
那么，对于卓越领导者来说，他会根据组织目标与现有成员的情况，找出最佳的领导风格，并运用正确的方式影响部属。
现在，我们不妨分析一下领导风格的类型。根据心理学家威廉·马斯顿的研究，人格特质可以分成重视人际与重视工作两大类，比较外向、直接，以及内向、间接两类型，组合起来便有四种特质，称为DISC（如图表）。
D型是掌握控制型，这些人率直，喜欢就事论事，凡事必须在他的掌握下他才安心，比较没耐心，喜欢发号施令，果断，要求结果，喜欢挑战现况。新上任的王涛便是具备这种特质的人，所以他才会要求部属随时报告，并加强控制。
I型是社交影响型，这些人热情、人际关系圆熟，善于创造热闹气氛，自由不爱拘束，容易亲近，不会注意细节与数据，容易受到大家欢迎。原来的领导李君便是这种类型，他与部属像哥们儿一样。
S型是稳定支持型，态度谨慎、按部就班，喜欢依照规划做事，乐于提供帮助，避免冲突，专注有耐心，善于倾听。
C型是分析思考型，善于逻辑分析、重视细节、程序、步骤，完美主义、高标准，重视质量与精确性。王涛部分具备这种特质。
案例中这个团队在I型李君的领导下，人际关系比较好，团队氛围佳，但大家不追求具体结果，过程不可控，对细节也不追求。这时王涛想要运用新的领导风格D＋C来带领部属，自然很容易产生矛盾，大家会觉得不舒服，感觉比较压抑，但新任领导该怎么做才好呢？
新官不能“为所欲为”
首先，好的领导应该不是我喜欢怎样，或者我习惯怎样就怎样，而是必须要考虑到这个团队当前的主要目标是什么，要达成目标整个团队应该表现出哪些行为，根据目标与应有的行为来决定团队需要什么领导风格。
例如：部门今年的目标是推出更多新产品，做好品牌管理。那么，要达成这些目标需要从产品立项、研发过程严密控制、产品质量、成本、交期可控，并且上市过程许多细节要控制得当，这样王涛采用D＋C型领导风格基本上是比较适宜的。但如果要推出更多新产品需要大家更多的创意、更热情的与渠道进行说服与沟通，可能保留原有的I型风格会更合适。
其次，新任领导者万一需要改变领导风格，要注意两件事：
第一是个人的权力与影响力是否足够？如果部属对自己的信任尚未建立，权力尚未稳固，老领导又具备对这些人的影响，不宜太过激进，否则容易中箭落马。这时要找出团队中具有影响力的人，先建立他们对你的信任，结成联盟，争取认可，并且以团队容易接受的方法，逐渐塑造个人的威信，再逐渐加强对团队的影响和调整。
第二要让团队成员理解为何这么做。要充分沟通，特别是对于中国人，既不像西方人那么职业化，也不像日本人那么具备团队意识。中国人是需要讲情理、论感情、讲道理的，所以需要花时间来建立感情，并且凡事充分沟通，让大家知道道理，等到团队认可了这些“道理”，再加大力度进行改革，成功率就会大大增加。
分析前任领导的余威
新任领导要对前任领导进行一下分析：前任领导是因任务失败而离开公司，还是因为有成就被高升，或者表现还可以只是调离了本部门……
如果是第一种情况，通常这样的领导者对组织的影响力比较低，即使有影响也是私下的交情，在外界上已然失去了影响力和舞台，这时基本上可以不用太在意他的影响。
如果是后面两种情况，则需要注意前任领导的影响力，建议经理人不妨私下与前任领导深度沟通，给足面子，并把自己的期望与想法与其进行交流，不要让对方感觉要拆他的台，或者是否定他的作为，而是要争取前任的支持。如果他愿意，甚至可以通过正式会议期间，邀请前任领导来说说话，你先肯定他的领导与功绩，再由他表示对你新做法的支持，这样岂不两全其美？
所以处理这种团队关系应掌握几个原则：诊断团队情况，根据新的目标与任务分析所需领导风格，分析个人的权力与影响力，并且要争取前任领导支持，建立新的团队关系，同时要沟通目标与方针，根据团队的信任度逐渐增强改革力度。
并且要记得，所有事情没有人的真心支持是无法成功的，有时看似浪费时间的折中，就效果而言可能是必要的投资，毕竟组织是由复杂的人所组成的。
责任编辑：晓 庄
新任主管的沟通攻略
涂文开
不要怕和下属推心置腹
可能很多经理人都有过类似的经历。我有一个朋友，几年前他因为表现突出，被公司破格提拔为部门主管。当时比他有资格提升的人很多，有些人心里不服。大家虽然表面上不说，但会在工作配合中较劲，比如：不接受额外的工作要求和任务，推辞说自己有事，或者干脆说“这事你怎么不给别人干，偏偏给我干？”所以他上任后的压力很大。不过他在员工问题上还是处理得不错，包括：跟员工沟通、为他们创造空间和机会、调整自己的心态和做事方法等，逐渐赢得了大家的支持。我想他的一些做法也许值得王涛借鉴。
王涛其实很明白沟通对于部门之间合作的重要性，而他却忽略了部门内部的沟通、和自己下属的充分沟通。从他和李君的关系状况来看，他们同样缺乏沟通。人往往都是具有本位主义的，常常会忽略了自己的问题，而把问题都归咎在对方身上。由于员工在沟通中通常处于被动地位，所以新任领导首先应该加强和员工的主动沟通，除了正式会议之外，要利用更多机会和员工单独交流。单独交流会让员工感觉到更受重视和尊重，既拉近了情感又赢得了理解。
1996年我在做生产管理的时候，有一个元老级的员工业务能力很强，但是性格很急，脾气挺大，非常难领导。虽然我也有些顾虑，但还是决定跟他单独谈谈。通过这种沟通，我发现他虽然愤世嫉俗，但是他为人豪爽，有很可爱的一面。我倾听了他的个人经历，知道他是怎样努力才有今天的成绩，非常佩服他。我由衷地表达了对他的尊敬，并且询问了他对部门发展的高见，充分肯定了他在部门内的地位：“咱们部门就要靠您这样经验丰富的老员工，我的工作还要请您多多支持和帮助啊！”
当你用各种方式，把下属视为最重要的财富时，他一定会产生更多的责任感，负起更重要的责任。结果出乎意料，他不但很乐意地接受了我的想法，而且还产生了更多更好的设想。后来，他的确在团队中发挥了积极带头作用。
不要怕变革的阻力
部门经理的更替很正常，但对于这个部门来说，也许就会面临一次变革。只要变革就会有问题和阻力，但有时候不变革也可能潜伏更大的问题。变还是不变？
新任领导一定会推行一些新的方案和战略布署以提高绩效，否则换帅就没有意义。于是，就有了“新官上任三把火”，但有的新官烧火不成，反而烧到了自己。这火该怎么个烧法？什么时候烧？是先了解情况因柴烧火，还是根据以往的经验为火烧柴？
比如，员工很可能会问王涛：“这是公司要求的，还是就我们部门这样做？为什么要这样做？”“何苦呢！我们这不挺好的吗？”我们不要以为员工这些问题是刁难或存有抵触，变革中的经理人必须告诉员工为什么要改变？变成什么样子？对大家有什么好处？我们要向员工描绘一个可实现的美好愿景，这个愿景一定要得到大家的认可。同时指出一条可行的道路，并规划出行动的方案，这个方案里面就包含了对团队成员的要求。
作为领导，有时既像做政治思想工作的支部书记，又像是传教士。尤其在变革中，需要用自身的热忱去感染下属，焕发他们追求的激情。
同时，还要多花时间对下属进行培训，以培训赢得共识，驱动变革和管理。我在培训中经常强调：要用我们最坚定的态度和最积极的行为去影响我们身边的人，而不能让消极的东西影响我们。
如果王涛能以追求目标或愿景的价值来调动团队的激情，也许他的改革就成功了一半。
随时随地随人的激励
除了业绩奖励之外，人性化的细小激励有时候会事半功倍。人们通常不习惯被人要求，但是没有人不喜欢被人真诚地赞美。如果能把要求和赞美有效的结合起来，效果就微妙了，这些事情可以从平时的行为上着手。
王涛对下面的员工提出了许多新的要求，而那些要求大部分是增加了员工的工作量，而且眼前来看还见不到什么好处，那么员工凭什么乐意接受呢？
这种情况也曾让我困惑过。后来我就准备了一个专用的笔记本，用来记下员工的一些细小进步和改变，有位员工以前总是用大量文字形式给我方案，我说过几次想要他给我表格形式的，但制表格似乎让他很痛苦。我没办法，只好承受文字的无奈。但是有一天我的笔记本上出现了这样一条记录：“阿智今天上午用表格形式提交了方案。”下午我跟阿智说，这份方案做得非常好，因为使用了表格形式，内容清晰，在阅读上比以前节约了2/3的时间，希望以后能继续看到这样的方案。后来，他做的方案一次比一次棒！
把成功留给下属
作为领导，其实不是要展现自己，而更多的是要成就别人。
比如：有时重要的客户，下属会需要主管来共同出席。在这种情况下，主管要表现出非常积极配合的态度，对于拜访的准备活动进行一些探讨和准备，并且给下属以提示性的建议，或者是补充几个重要的细节。
好的领导，会把成就感留给下属，而不只是自己去冲锋陷阵。领导的这种态度会直接提升下属的工作表现和对团队的感情，工作效率自然会稳步提升。这样其实也在传达部门的文化，每个人都要努力和他人分享自己的智慧，分享的越多，就得到的越多。如果你支持别人，别人也会来帮助你。和谐的团队还难实现吗？
常有人说，领导一定不能和下属打成一片，更不能称兄道弟，是为了保持自己威信。但我觉得这某种程度上是缺乏自信的一种表现。和下属“打成一片”或“称兄道弟”也可以表现出“君子之交”的矜持，而不是“酒肉朋友”，要和他们在一起建立一种情感上的成就感。
领导完全可以以一种听取下属心声的态度，在交流中多保持倾听者和征询者的姿态，来了解下属的心声，并且寄予其希望。这样的效果不但不会降低自己的威信，反而会提升自己的形象。
新任主管可能会在不知不觉中，在试图让员工适应自己领导风格的过程中，也改变了自己。当然，新任主管还要对“老领导”展现出足够的尊重，但并不是盲从。
