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如何运用竞争型跟随武器打好营销战

  作者: 来源: 日期:2006-04-30  

 

    当企业把挑战作为终极战略目标的时候,从竞争型跟随者变为挑战者,需要找准时机。一般来说,任何行业领导企业都有弱点,但是不是所有的弱点都是可以进攻的,只有可以实现领导者与跟随者之间资源和竞争实力转换的弱点,才是可以进攻的弱点——否则,敌死一千,自伤八百,不是真正优秀的营销战略。

   

    竞争型跟随,是跟随战略的一种。在经典的理论中,市场跟随战略一般分为三类,其中是没有“竞争型跟随”这个概念的。

    但是在我们的营销实践中,往往会有很多企业,在发展的某一个阶段采取“跟随战略”,但是出发点和归结点,都和上面的论述有所不同。他们在现阶段没有能力做行业领导者,或者挑战行业领导者,但是其目的是取行业领导者而代之,或者至少在某些区域或领域成为领导者。因此,他们在做“跟随者”的同时,还会不断的采取一些手段,时不时的向行业领导者发起“攻击”,逐步的蚕食领导者的势力范围,甚至会声称成为领导者。这样的跟随者战略,我们形象的将之命名为“竞争型跟随者”战略。

    能否实施竞争型跟随战略,需要具备一些基本的条件,同时,能否充分利用这些条件达成竞争优势的转换,是实施竞争型跟随战略成功的关键。本文将结合案例,对实施竞争型跟随战略应当具备的条件和如何实施,进行探讨。

    要有可以跟随的“目标”

    采用跟随战略的一个前提,就是行业要相对成熟,有一定的垄断度。

    过于初级的完全竞争市场,其实反而无法采取跟随策略——首先是不知道该“跟随”谁,行业中都是小不点,所谓的领导者其实也只是“乱世”里面的草莽,自己都不知道明天的早餐在哪里,你如何跟随?(当然有国外的例子可以学习,但那是“追随”而非“跟随”了)。其次,不成熟的市场竞争秩序也很混乱,企业随时要应付不知道来自何方的“流弹”,很难安心培育市场。在这种市场中,考虑的不是“跟随”,而是如何尽快“占山为王”。

    有了相对成熟的市场,还要有可以“跟随”的对象。跟随其实就是“对标”,对标的最大好处,一是在于有可以模仿何学习的对象在那里,有其成功和失败的经验在那里,跟随者知道应该做什么和怎么做,可以减少前期的摸索,毕竟同样的市场有很多经验是可以借鉴和复制的。二是当你紧紧跟随一个行业领袖的时候,你已经在大幅度提升自己的品牌和企业形象了。借助跟随和一定的挑战,企业可以寻找到“一举成名”的捷径,这对于企业而言,是一本万利的好事。但是,这样的捷径充满危险,而且绝对不能透支,过早的“竞争”和“挑战”,可能会毁掉一个本来有希望的企业。

    产品具备形成差异化的条件

    要采取“竞争型跟随”战略,首要的是能够在产品的硬件或软件上形成差异化。由于领导者具有先入优势,消费者认知度高,如果跟随者的产品没有自己的特色,最后只能被掩盖在领导者产品的阴影里面,所谓的“竞争”必然成为一句空话。

    产品的硬件形成差异化,当然是对于竞争最有利的支持,企业在选择战略的时候,就应当对于产品有长期的规划。但是,很多时候,一个营销人往往会面对一个已经成形,同时具有优点和缺陷的产品,你没有办法改变硬件。同时,从技术层面来看,很多产品要真正形成技术和功能的“革命性”差异,是非常困难的。

    产品“软件”的差异化,相对容易形成,也给营销人提供了巨大的空间。我们知道,消费者真正感受到的“产品”其实包含很多层面,产品的物质属性和功能属性只是其中的一个部分。通过赋予产品更多的“价值”或者“个性”,将跟随者和领导者以及其他企业有效的区隔,最终形成自己独有的核心竞争力,是采用竞争型跟随战略成功的关键。

    对于市场进行细分和重新组合

    在中国做市场,有一个非常好的基础,那就是人口基数足够大,很多细分市场实际上已经足够大。在对自己的产品做足差异化之后,应当对于市场做足细分(在实际操作中,产品的差异化和消费者、市场的细分,实际上是经常混在一起,没有前后之分的),而市场的细分核心在于消费者的细分。实施竞争型跟随战略的企业,身段必须放的更低,这样才会更加贴近消费者,了解消费者最终取悦消费者,找到一个可以形成竞争优势的细分市场。这样跟随者可以进退自如:进可以发起挑战,退可以结网固守。划分细分市场有一定的原则:这个市场要么不够大,不至于引起领导者的“食欲”,要么跟随者必须在细分市场上具有技术优势、先入优势,甚至是无利可图的优势,构建一定的壁垒进行保护,使得领导者觉得代价太大而放弃。

    最好的壁垒当然是竞争型跟随企业在某个细分市场取得领先地位,而最多的企业最习惯采取的是低价策略,由于跟随减少了很多开发性的投入,较薄的利润虽然艰苦,但是可以活命。

    做到掩饰战略意图

    采用跟随策略本身是具有危险性的,竞争型跟随更是危险重重,过早暴露竞争意图,容易引起领导者的“警觉”,而这时候双方的实力差距甚大,领导者的反击,对于跟随者可能是致命的,所以说,竞争型跟随实在有些“虎口夺食”的味道。

    实行竞争型跟随策略的艺术性在于掌握好跟随的节奏和距离,领导者虽然感到不舒服,但是大加讨伐好像既无必要,又有些师出无名,从而赢得实现竞争优势发生转换的时间和空间。

    具有充当跟随者的实力

    能够采取竞争型跟随战略的一个基本条件,就是具备第二的实力,如果只是行业中的小老弟,你没有资格谈竞争,只能是跟随(当然,在某些细分市场有做第二的实力,在这些细分市场也可以采取竞争型跟随战略)。

    竞争型跟随者不仅仅要把眼睛盯住领导者,也要向后看,是不是也有紧紧盯住自己的“跟随者”。由于跟随者的实力有限,如果同时展开两条战线的竞争,对跟随者是非常危险的,可能直接导致企业资源的崩盘,最后连跟随者都不能做,更无从谈竞争。如果跟随者发现身后有“竞争型跟随者”,最好的方式是利用领导者以及“联盟”方式,先打压身后的跟随者,既可以去掉“隐患”,也可以乘机扩张自己的实力,实在是一举两得。只有没有“身后”的顾虑,才可能采取竞争型跟随战略。

    找准优势转换的机会

    不是所有的竞争型跟随都是以挑战领导者为终极目标的,特别是对于一些资源相对不足,或是多元化进入其他行业的新进入者,竞争性的跟随其实只是“以攻为守”,目的在于扰乱领导者的步骤,求得跟随地位的稳定。在这样的情况下,和领导者的某种程度的“同盟”关系或者是“默认”关系,会对于跟随者非常有利。我们在考虑追随战略的时候,不仅要从自身考虑,也要从对手考虑——很多行业领导者,其实是需要有一点规模的跟随者的,这样才能维护一个市场的基本稳定,维持必要的价格和利润,完全没有中间追随者的市场,往往会非常混乱,对领导者的利益是一个侵害。不同市场之间“领导者”和“追随者”的相互满足,可以较好的维持市场和利润水平。

    当企业把挑战作为终极战略目标的时候,从竞争型跟随者变为挑战者,需要找准时机。一般来说,任何行业领导企业都有弱点,但是不是所有的弱点都是可以进攻的,只有可以实现领导者与跟随者之间资源和竞争实力转换的弱点,才是可以进攻的弱点——否则,敌死一千,自伤八百,不是真正优秀的营销战略。

 
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