答案看似显而易见——肯定是战友喽！——但实际情况是绝大部分销售类企业并未处理好这一关系，未能既充分发挥两部门各自功能，又充分配合，齐力打造市场。根据笔者亲身体验和真实所见，许多企业主还有意无意的忽视甚至制造两部的矛盾，以便于利用这种似乎永远无法消除的矛盾来控制两部人员。
对于这种仍然停留在以权术为管理之本的企业，我没有兴趣过多议论。而对于确实是立志走现代化经营之路、把赚钱放在成就事业后面的企业，认清并调整好两部功能设置，并使之正常运转、协同作战，却是十分重要的，因为它直接影响到企业的决策力和执行力。
一、 市场部的功能
销售部相对简单：虽然也有诸如调研、洽谈、走访、交易、维护、促销等等具体功能，但总体来说就是一个核心：销售。再说俗一点：卖产品，实现马克思所说的“惊险的一跃”，把货变成钱。所以，销售部永远是公司的先锋、勇士、衣食父母和宠儿。
市场部就复杂多了。首先，中国的企业设置市场部，只是近十来的事，其次，市场部的功能，似乎也是从原来的销售部分离出来的，最后，更要命的是，市场部只花钱，不直接生钱——这三条就足以让许多销售部骨干认为，市场部没有自己重要。
而企业主呢，是否清楚市场部是干什么的呢？企业是“效益动物”，如果销售部的确十分强势，能解决好所有市场问题，市场部是否有必要设？多用人是否有违降低成本的基本原则？
所以，市场部是干什么的，必须一清二楚。否则不仅浪费金钱，还引发纷争，徒增烦恼，不如不做这一“现代”摆设。
那么市场部到底是做服务、配合、监督、指导还是参谋？
大部分销售部人员还是乐于与市场部合作的。因为可以让市场部做方案、做设计、做活动、做等等支持销售的事。销售人员是提问和发话者，市场部是执行者、服务者。因为“他们干不了销售”或者“书生气十足”、“不了解客户和现实”。
当发生争执时，销售人员最后一张打击市场部的王牌就是：“你不知道xx客户（或xx区域）的情况。甚至更直接：“你来做做看！？”
当然，市场部也有风光得让销售部恭敬的：不知什么时候，打一圈电话或下去暗访一番，哪个销售人员偷懒或执行质量差，马上要他好看！要不就是广告、促销大权在握，销售人员有求于我！
我想，有权力而且有利益时，人是不怕辛苦的。上诉的功能，尽管交给市场部了，但其意义仅是减少了销售部人员的工作量。须知，许多销售部的人，可乐意做方案、做活动、做广告了。人的本性是不愿舍弃权力的。认为分流本属于他们的职能，未必符合他们的心意。原先中国企业不设市场部时，不也承担促销、方案制定等工作吗？
当然，这样人为的职能分流，对于企业主来说是方便了管理，可以避免销售人员滥用权力。
难道市场部的职能仅仅如此吗？
当然不。一个有潜力的企业，一定是具有战略思维能力的，也一定是具有全局眼光的。现今的市场，如果企业不站在全行业的高度去研讨和寻求思路，一定难以长期生存，慢谈发展。
这种研讨、寻求和接下来的规划、策划、计划，可以有企业全体参与，但是，将之变为成果，在决策层定夺之后又将这些成果变为制度和方案计划传递给销售部等相关部门，并不断推动这些部门将之变为现实，那就是市场部的事了。
打个比方，汽车拉力赛上，副驾座上坐着引导员。车是司机开的，但司机肉眼以外的路，是引导员预先告知的。
这丝毫不贬低司机。司机对驾驶拥有绝对权力（实操权）。但由于比赛激烈，速度高到超越了感官可控范围，司机要专注于驾驶，就难有余暇思考视野以外的问题（全局和战略）
因此，从广义上讲，市场部是在服务于销售，但这种服务的目的和宗旨，是承接和管理决策层的整体思路（包括战略）并将之贯彻到销售部，以确保决策被执行到位。从这个意义上讲，市场部又不仅是在服务，而是在管理、指导和推动了。
二、 市场部的转变
企业行为，是人类行为中最务实的一种。市场部的设置也不例外。
尽管市场部具有上述功能，但具体情况也确实应该具体安排。比如企业还在创业初期，如果企业主对战略和全局了然于胸并身体力行，市场部确可缓设（宏观职能老板自己承担，具体工作分一些给销售人员）或者老板有超前意识，也可以先设市场部，初期就让市场部多为销售服务，以磨炼市场部人员的市场现实感，和培养与销售人员的合作和亲近意识，从中培养和选择具有战略思维和大局感的人才，等企业发展到需要正规部门配置时，就委以重任，还权给市场部并正式提升市场部职能。
在拿开车作比：刚开始，企业犹如一台性能普通的车，速度不会开太快，走的路也要尽量避开险恶，所以是可以不要引导员的。但到企业发展到一定规模，面临的机会和竞争都迫使企业应对险恶的“跨越之路”是，引导员就不可缺位了，而且，引导员最好还是与司机相互熟悉和默契的。
至于许多老板担心两部太默契，会联手坑企业，那时多余的。因为1、老板已经脱身于具体市场事务，可以有更多的时间掌控、调配好公司资源（这是谁也无法替代的），也可以置身事外，旁观者清（包括明察暗访）。
三、 市场部的主动性
明确了功能、职能，市场部和销售部是否就相安无事了？否！如果真相安无事，一定是工作低效！因为1、市场如战场，商情如敌情。为攻克或解决市场问题而争执，在所难免。2、市场部和销售部的许多职能衔接点或曰分工界限很难划得一清二楚（也无此必要），比如维护市场，双方的行动和目的可以完全一致，但指挥和操作可能风格、手法、技巧有差异而意见相左。
只要争执是为了实现目标和解决问题，只要争执的强度不至于破坏统一部署，就并不可怕。
因为只要有企业全局和战略目标的灵魂在，争执是可以通过努力去化解的。
1、 沟通是前提
凡对市场营销有所了解的人，都知道沟通对于留住客户的重要性。而企业内部的沟通，尤其是销售、市场两部的沟通却因各种因素（比如企业文化不良）被忽视或变质。
两部的沟通，首先建立在工作关系之外：销售人员在前线的甘苦，和人生感悟、追求，是市场部的人员必须了解、尊重甚至学习的。这样，才能让销售人员感受到真诚，而从内心拆除交往障碍。工作沟通也因此才能建立在互信的基础上。
2、 培训不是强扭
诚然，销售部人员最易犯的毛病，是拿经验和客户资源说事。培训的目的，的确是要把销售人员的理念和方法、习惯都改变并纳入本公司的轨道。但是习惯是人最难改的东西之一。不要奢望少量正规的培训（尤其是讲课）就能达到效果。而真正使销售人员心悦诚服的改变的，一是实际效果（销售人员较务实），二是潜移默化（允许不同意见存在并不断交流，最终越辩越明）。
而许多企业和市场部，要么把培训当做市场开拓的一个必经程序，来几个漂亮过场以为就万事大吉；要么高高在上，名曰给人“洗脑”——效果可想而知。
笔者建议，除定期的应对阶段战役的正规培训意外不妨多抽余暇和“边角料时间”，加强现场培训、交流式培训和外访（取经）式培训。这些形式生动、内容清新的模式效果往往事半功倍。
3、 构架化、制度化
合作的默契，既来自情感交流等软性因素，也必须诉诸制度和公司构架等等硬性要件。比如，两部的负责人，是否应授权给自己的助理每天或每周固定碰头，交换信息和负责人意见？而重大攻关活动或长规促销活动，两部是否应协商组建联合指挥组，经双方负责人联合授权指定专人负责？……
制度是死的，人是活的，；但是由一群活生生的人共同遵守、执行并不断完善和古定下来的制度。其力量是强大的，强大到足以维持好销售和市场两个战友部门的关系！
