Hay集团与《首席执行官》杂志合作，就当今的企业如何培养领导人，如何识别对企业发展最具影响力的关键因素进行了研究。我们对其培养领导人的各种途径进行了分析，并且概述了这些企业之所以脱颖而出的最佳实践。
在研究中，公司自己对自己进行排名，同时也被如猎头公司或学院机构等外部参与者排名。我们考察非常广泛的领导力培养方法和活动。我们分析这些与公司有没有足够或者合适的领导人是否有关系。研究结果表明并没有一个培养领导人的最佳方案，但那些能够提供最佳的工作吸引力、能够发展和保留一定数目的能力很强领导人的雇主采用以下的方法：
一、鼓励各管理层的领导人营造出能够激励每个员工实现最高绩效的工作氛围。
具有激励作用的、高绩效的工作环境有一些共同点：人们清楚地知道机构的发展方向和对他个人的期望。个人和公司的目标都与公司能力相吻合。员工会得到具体的、可靠的、关于如何改善的反馈，也会因表现优秀而获得认可。没有人觉得在尽自己最大努力时受到束缚，并且他们觉得应该对他们所作的决定和采取的行动而负责。更重要的是，员工觉得他们周围的人都朝着一个共同的方向努力，而不是各自怀有不同的目的。
二、将培养领导力作为人人都需要参与的首要之事。
不要认为领导力培养仅仅是人力资源部的事情。当然人力资源部应该支持这项努力，但同时具备高潜力的雇员也应该乐意承担额外的工作。并且，也许是最重要的一点，当总裁或者其他高层领导人也参与进来的时候，领导力培养会取得最佳效果。比如说，根据《首席执行官》杂志，宝洁的A.G.LAFLEY估计自己花了三分之一到二分之一的时间在领导力培养上。在宝洁，“领导人的最佳摇篮”中排名第一的公司，领导力培养是真正优先考虑的事情。
三、在培养提高个人的同时也帮助整个团队工作得更有效。
我们早就知道当个人经过领导力培养后回到团队工作，如果团队不支持配合新的领导行为，这些领导力就会迅速消失。而且，数据表明当领导人积极地培训指导自己所在团队时，公司在领导力方面的排名也会获得提高。
在我们的报告“顶尖的团队：为什么一些有效而一些无效？”中，我们阐明了造就一个成功的顶尖团队的五个条件：明确具有推动性的方向；一个拥有明确界定的界限和牢固准则的组织机构；筛选能够很好合作的人；一个具有支持作用的组织体系，比如员工的薪酬支付；并且以即时反馈和团队指导的方式来发展和提升。好团队的另外一个副产品就是员工比最初在某个单一经营领域工作，发展出更广的商业视角。我们认为这些条件对于发展领导者是很有效的。
四、为中层管理者提供变化的工作机会。
继续前面扩大经营视角的理念，这是一项低成本或者没有成本的活动，能够帮助公司里极具潜力的雇员有机会接触经验丰富的领导者。一些公司，如IBM，向极具潜力的中层管理者提供轮换的高层领导者助理职位。通过跟随高层领导人，这些中层管理者能取得原本需要多年的正常工作经验才能达到的经营视角。这个方法即使是在最好的公司里也未被充分利用。
五、确保极具潜质的雇员在工作初期就收到360度领导力培养的反馈。
在研究中，那些在员工职业早期，就提供360度领导力反馈的公司，在领导力排名上也更靠前。为了提升绩效和改变行为，人们需要从可靠的渠道获得客观的反馈。这与Hay集团早期的“领导者盲区”的研究一致：伴随着管理者在公司内逐步晋升，他们像其他人看他们那样看自己的可能变得越来越小，并且经常与他们所领导的人失去交流。他们通常不再收到有效的反馈以进行自我修正。
六、确保中层管理者在事业的初期就有时间参加领导力培训。
在例如宝洁这样的公司，高层领导人认为他们未来最有希望的领导者会出现在现在的中层管理者中。他们在完成自己工作的同时，还需要时间去成长和学习。获得“领导人最佳摇篮”的公司以投入平均水平两倍的时间用来进行培训活动。
七、为高层管理者提供外部培训机会。
我们的研究表明对于高层管理者，内部培训不如外部培训来得有效。这也许是因为大多数内部培训者都来自于比受训者本人更低的管理层。考虑到这些因素，就很容易理解为什么内部教练会觉得受到威胁，以及为什么一些高层管理者对接受来自比他们低层次的人的培训不感兴趣。对于高层管理者来说，接受被他们视为同等级别人的培训，会是最有价值的。
