A品牌是全国10大饲料品牌之一，王经理所辖的B县是养殖大县，饲料需求旺盛，每月饲料需求量不低于2000吨，而A品牌在B县的销售只有一个一级商——戴老板，其每月销量不足100吨。戴老板经销A品牌已有10余年的历史，其发家史是伴随A品牌一起成长的，戴老板高峰期每月销售A品牌饲料达到600吨。生意一步步做大，而戴老板越来越缺乏激情，每天沉溺于吃喝玩乐。A品牌在B县销量大幅滑坡，销量掉到每月不足100吨。王经理下定决心：再寻找和开发一个有实力的一级商。通过调查与筛选，王经理选择了黄老板。黄老板是非饲料经销商，他以前经营小煤窑，年轻有冲劲，有一定的经济头脑，有很强的资金实力。通过分品种经营，指定专人定点帮助黄老板开发零售终端网点和终端宣传与推广，黄老板的A品牌饲料的销量不到1年的时间，由20吨/月增到到200吨/月，令人惊奇的是戴老板的销量不但没下降，反而增加到了130吨/月。
为什么同一区域要开发两个甚至两个以上的经销商？
1、销售人员要吃饭。很多厂家给销售人员下达每年销售任务时，销售任务都会比上年有很大幅度的增长。销售人员要完成厂家的销售任务，就必须确保所辖市场销量与市场份额的大幅增长，而很多市场可能厂家已开发和经营多年，属于老市场，空白市场有限，而老客户也没有多大的销售潜力可以发挥了。销售人员要生存，要吃饭，就应该考虑开发第二家甚至第三家客户，通过开发新的客户来增加销售，提高市场份额；
2、原有经销商不听话。很多厂家在销售网络布点时，一般采取“独家经销制”，市设一个总经销，县设一个批发点，乡镇街设一个零售点。独家经销在让经销商安心经销你的产品、有效的防止经销商之间杀价等方面发挥着积极的作用。但经销商重点关注的是利润，厂家重点关注的是销量，两者很难走到一起来，经销商不是找厂家促销，就是找厂家要降价。只要厂家稍微有点政策不到位，经销商可能就经销别的产品去了。经销商的流失，就意味着某一区域厂家市场全盘崩溃。区域独家经销对于厂家来说，风险确实太大；
3、产品销售很沉闷。经销商独家经营某品牌产品，经销商没有压力，不会全身心推广厂家产品，铺货率不高，终端零售网点不多，市场表现沉闷，市场难以形成强大冲击力，厂家产品销量和市场份额难以快速增长。若同一区域开发2家经销商，一则经销商之间可以相互竞争，只有相互竞争，经销商才能相互繁荣，市场才能充满活力；二则厂家的铺货率和品牌影响力将大幅提升，可在市场上形成强大的冲击力；
4、原有经销商缺乏激情。很多经销商系小摊小贬起家，没有很大的抱负，一旦生意做大到一定程度后，赚有一些钱后，思想开始保守，开始创业时的激情完全消失。厂家若将销售达成完全系在这些经销商的身上，就只有一个结果：失败。这时，厂家只有再开发一个经销商，一则激活原有经销商的斗志，二则弥补原有经销商销售不足；
哪些市场开发两个及两个以上经销商应慎重？
并不是所有的市场都必须和应该开发两个甚至两个以上的经销商，有的市场可能再增加一名经销商，其结果将是“1+1〈1”。哪些市场开发两个甚至两个以上的经销商应该慎重呢？
1、经销商与厂家尚未建立良好客情关系。厂家刚成功开发经销商不久，经销商与厂家关系尚处于磨合阶段，经销商还在考察厂家及厂家产品，对厂家产品还处于试销状态。这时，厂家若再开发另一家经销商，会使经销商对厂家产生不信任感，从而放弃对厂家产品的经销，最终导致厂家开发一个经销商流失一个经销商；
2、厂家品牌基础薄弱。厂家产品刚上市不久，厂家缺乏强有力的品牌宣传与推广，厂家品牌在消费者心目中的认知度、美誉度不高，终端品牌基础薄弱，需求不旺。厂家不应急于发展新的经销商，厂家要将主要的精力、资源、政策，重点扶持现有的经销商，将现有的经销商的销售做稳做强，与现有的经销商建立良好的客情关系；
3、现有经销商很优秀。现有经销商高度敬业，市场开拓能力又强，对厂家很忠诚，公司产品的销量在市场上占主导地位，厂家在新开发经销商之前，应该综合权衡开发新的经销商可能对原有经销商是否有影响，影响多大，必须确保新开发经销商市场“1+1〉1”。如果新开一个经销商而流失一个优秀经销商，厂家的代价太大；
4、区域市场上没有合适的经销商可供选择。开发经销商厂家应该坚持“宁缺勿滥”，如果区域市场上没有合适的经销商千万不要开发随便开发新的经销商。厂家开发一个不适合厂家要求和标准的经销商，不但对厂家市场份额和销售的提高没有好处，反而会将厂家原来有序的市场价格和网络冲得混乱不堪，最终厂家难以收拾残局；
哪些市场适合开发两个甚至两个以上的经销商呢？
1、市场容量和潜力很大，现有经销商资金实力和能力有限，厂家花费了很多的精力，销售却多年来一直没有太大的起色。当厂家处于这种状态时，可以考虑分品牌分品种或者分区域经营，再开发一家经销商，通过两家经销商相互竞争，在平静的市场上抛起一股厂家产品销售冲击波，提升厂家产品市场影响力。
2、现有经销商没有将厂家产品作为主推产品来销售，甚至限制厂家产品的销售，厂家产品一直处于补充或者辅助的销售地位。处于这种状态的厂家，可以考虑开发能够将厂家产品置于主推地位的经销商。
3、由于现有经销商缺乏激情或者该经销商引进了其他品牌的产品，导致厂家产品销售开始走下坡路，厂家与该经销商做了大量的工作后，仍然没有改变。处于这种状态的厂家，可以考虑再开发一家经销商，一则防止原经销商背叛厂家而导致厂家市场崩盘，二则对原经销商制造一种竞争的压力。
如何在已有经销商的市场上开发新的经销商？
第一步：充分调查和了解市场与经销商，做到知已知彼知
厂家不能随随便便在同一区域市场上开发两家甚至两家以上的经销商，厂家销售人员应该调查区域市场的竞争对手网络布局、厂家产品在现有经销商处的销售现状及现有经销商的资金实力、心态等综合素质与能力状况、拟开发经销商资金实力、心态、网络分布、能力、需求等状况。在充分了解市场与现有经销商及拟开发经销商的基础上，进行分析与评价，明晰现有经销商可能的反应，拟开发经销商经销厂家产品的出发点和目的及可能达到的销售效果，权衡“1+1”是大于1还是小于1，最终确定是否能再开发经销商，若能开发，开发哪个经销商。
第二步：与现有的经销商策略性地沟通，使现有经销商默认、理解、甚至支持厂家新开经销商
在已有经销商的市场上开发新的经销商，最难过的坎是现有经销商这道坎。由于大部分经销商思想比较的封闭，他们普遍认为在同一市场上再开发经销商，就是分割他们的蛋糕，新开经销商销量增长，他们销量将会减少。如果厂家不做通现有经销商的工作，冒然开发新经销商，将会惹怒现有经销商，不仅会造成现有经销商的流失，还有可能导致现有经销商与厂家为敌，经常以说厂家坏话、恶意烂价等行为干扰厂家正常的市场销售，最终厂家的产品很难在该市场上立足。
如何做通原有经销商的工作呢？首先你可以告诉现有经销商你的销售任务增加，今年能否吃饱饭，完全指望现有经销商，并与探讨这块市场如何做大，探询现有经销商的一些想法，寻找突破口。接下来向现有经销商介绍XX厂家或者公司XX区域是如何在同一区域开发两家甚至两家以上经销商最终互竞共荣的成功案例，并将此案例展开与现有经销商进行讨论：为什么要在同一市场开发两家甚至两家以上的经销商？开发两家以上的经销商对现有经销商有何好处？两家经销商共同运作一个市场现有经销商的主要顾虑？最后使现有经销商心服口服的接受厂家再开发一家新经销商的思路。
第三步：要兼顾原有经销商的利益，给予原有经销商一定的好处和保证
厂家应做到“饮水思源”，要尊重和考虑原有经销商对于厂家产品在该市场上的销售与立足的贡献，厂家可以给予原有经销商一定的市场管理费或者坐庄费。这样，既能保证原有经销商不会流失，又能保证原有经销商不会阻碍新开经销商推广和销售厂家产品。
第四步：要帮助新开经销商扩大销售，帮助原有经销商巩固市场
只要产品到了经销商的仓库里，货款回笼了，销售就算成功了。这绝对不会是一个优秀销售人员的行为。一个新的经销商开发成功，这不是销售的结束，而是销售的开始。厂家销售人员应该与新开经销商实现共同销售，帮助新开经销商开发新的网点，做好品牌宣传与推广工作。特别是在已有经销商的市场上开发新的经销商更应该如此。因为可能很多终端零售网点只知道原有的经销商经销公司产品，厂家销售人员就应该与新开经销商一道向终端零售网点介绍新的经销商，向他们说明原经销商与新经销商产品的差异化区别，帮助新开经销商做大做强销售网络，使之成长为与原经销商势均力敌。
交了新朋友，不能忘记老朋友，厂家也要投入一些人力、财务，销售人员也要经常性的拜访原有经销商，进行感情上的联络与沟通，对原有经销商进行有效地支持和帮助，帮助原有经销商维护和巩固销售网点，处理一些投诉，搞一些促销活动等等，使原有经销商感觉到公司的关怀依旧。
第五步：互竞共荣，保持市场的活力
有竞争才有发展，新经销商扶持到一定程度后，厂家应该坚持公平、公正、公开的原则，制定一定的规则与游戏，让新老两个经销商有序竞争，使新老经销商感受到竞争的压力，共同做大市场，促进公司产品市场的繁荣和持久的活力。
