我这个人每次都是救火消防队员，在近二十年的营销生涯中，老是碰到企业在市场营销中出问题，然后没命地去帮着救火，不是营销战略上火了，就是营销战术着火了，不是通路起火了，就是终端点火了，不是营销整合惹火了，就是品牌失火了。每次救火都会给自身带来一身的火气，因为给企业救火的结果就是跟消防队一样，火救完了没有你的事了，你可以走人了，所以朋友老是说我跑的最忙，但钱却是赚得最少的，搞不好还得下岗在家，有一天，我忽然觉醒，干脆总结一下，把企业在营销中出现的误区，成为文字，如有以下问题，请参考执行。
营销第一大误区：营销战略与市场结合两张皮
三年前，有一家企业给我发了一个电邮，一看是这个企业今后三年的营销战备部署，大致的内容就是准备要在香港上市，通过香港上市获得的资金投入市场营销中去，要在三年内全面打开全国市场。要让企业成为中国第二个同仁堂或是哈药这样的全国性品牌企业。我看完后觉得很激动，但细想一下，这香港上市场比国内上市更正规一些，国内上市有时可以玩点擦边球的事情，通过当地政府与企业的努力，完全有可能实现企业的战略，但这个企业规模还达不到国内上市的第一条件，就是说连国内上市的资格还没有具备。想在香港上市，就我知道香港股市对于财务第一要素很讲究，其中一个条件就是要求企业连续三年的利润翻倍上涨才有可能实现这个上市战略，但这个企业的产品群的结构是完全不可能在三年之内具有这样的条件，要想上市，只有企业放下现在的上市之心，自身通过三年的内练苦功，把现有的资金全面有效地投入到重点市场的开拓中去，打开全国不少于四个以上的省级市场，那么实现香港上市就是小菜一碟了。后来我通过其它渠道了解到，这是老总去上海和香港考察后指定的，也是企业的直属上级领导的意见，这不是搞一个口号化、花瓶式战略给大家看吗？这与企业的现实营销完全是两张皮现象，这样的营销战略对企业是相当危险的，后来我给他发了一封信，写了二十多页，这一去再也没有回音了，听说是对我的这种行为很生气，认为我不识时务。
时间一晃三年过去了，春节前，这个企业忽然发来一张邀请书，要让我再度出马，给这个企业进行全面诊断和任职救火。为此我又认真地盘点了一下这个企业，发现这个企业在三年中不但没有多大的发展，反而连年利润下降，原来相当有实力的企业，现在是举债累累，再不救火，那可能就倒闭了。
回过头来仔细扫描了一下整个中国其它同类企业，发现不同程度上都有象这样的企业把营销战略当花瓶来摆设的误区现象存在，或者说是企业营销战略与营销实施成为了两张皮。
陷入这种误区的企业患上了一种 “浮躁症”，持这种错误观点的企业不在少数。所谓战略规划是指，在企业的目标、能力和不断变化的市场营销机会之间，发展和保持某种战略适应性的过程。许多企业即便制定了营销战略，也仅仅停留在喊口号的阶段，无法将其贯穿于自身经营活动中，因此营销战略成了装点门面的东西。因为战略迷失，导致许多企业在竞争过程中不断被动调整自己的发展方向，白白地浪费自己的优势资源，往往拿着自己最薄弱的鸡蛋去碰竞争对手的石头，甚至走向了盲目多元化的不归路。营销战略是建立在分析基础之上，找出最适合自己的长期发展方向，它集中了企业的最核心的竞争力。许多企业在自己的营销旅途上拼命挣扎而毫无结果时，才想到了自己的战略。
再说上面所提到的这个企业，三年前的帐户上有着约一千多万元的资金闲着，一直没有正式地用在市场中，要是连正常的运作资金加起来，至少有四千万元资金流动着，这么好的资金链，当时要是按照我们给这个企业的战略计划执行，当时有一个营销战略方案非常符合这个企业的发展，就是全面启动全国重点市场的开发，第一年开好两个省的营销口子，第两年做好两个省的精细化销售，第三年成就当地的主流品牌。并对浙江和四川进行了市场调研，并以四川作为重点的重点来做，因为四川是一个消费能力很强的城市，也是一个跟风很快的时尚城市，开发这样的城市只要方法得当，是很容易引导起来的。对浙江开发，以小城市为主体，开一个再扩一个的战略，这样就可以把风险降到最小点，但企业决策层不知是听信了那个人物的劝告，结果两个战略一起上，以上市为主，把开市场的钱用到了上市上，最终造成了四川分公司建立后，由于资金问题突出，无法正常运转，再加上企业在用人上又不当，不得不退下阵来，到2006年二月份，不得不把四川市场撤了。
最后香港上市也成为了一个泡影，因为企业财务一年不如一年，更不要说利润翻倍了，而企业也由于这方面的战略失误，造成了其它市场不死不活的现象出现，本土市场由于资金问题不同程度受到了影响，更为困难的是资金出现了严重的恶性循环，企业面临着更大的困难。
从中我们得到这样一个启发，目前，我国市场营销已进入营销战略竞争阶段，任何营销战术的运用必须以营销战略为基础。营销战略包括市场研究、细分市场、选择目标市场、市场定位和竞争战略的选择等项内容。营销战术是指产品、价格、分销、促销等项内容。企业要正确处理营销战略与营销分战略及营销人员具体行为之间的关系，离开营销分部的战略规划，营销总部的战略管理将难以实现预期的目标，更不可以营销战略与营销战术形成表面的两张皮，战略不能指导战术，战术无法领悟战略，造成市场战术的无章法，是企业营销战略的大忌。
解决这样的问题，我们可以这样来完善，营销战略中最为关键的战略分层次规划和管理，及营销战略短期发展与中长期发展的合理组合，因为有些企业资金是靠链条式管理才能完成市场营销的全过程，要是没有短期的链接发展战略，那么无法完成中长期的战略目标。越到下级市场越需要短期战略的实现和中期战略的铺垫，要是一味地追求短期营销行为，而不顾中期战略的执行，那么可能会把市场做死，要是老是考虑长期行为，企业就不能充值资金链，造成中长期战略无法实施。这就是营销战略整合摆布的科学性，在这个层面上，战略对于营销人员管理更为重要，虽然其营销行为往往具有短期的利益导向，但要是光靠画饼不充饥，那么营销人员是没有动力的，要是太过于追求现实化的现实利益，对于企业的发展是相当不利的，所以企业要用更多的心思来完成营销战略中的理念营销，并要把营销战略的方向落实到战术中去，让营销人员树立长远观念和全局意识，完成个人理念与企业战略价值的等同实现。
营销的第二大误区：产品开发与市场的没有有效接轨
由于许多企业以前靠制造取得了辉煌业绩，他们仍然沿袭以前的以企业为中心的营销模式。工厂的技术人员与领导在简单参考了竞争对手的产品后，就开始闭门造车设计、制造自己的产品。然后组织一批人马到市场上去强行推销。当市场销售迟迟不动时，开始感到迷惘。
在不久前，因朋友之邀请，到了一家企业为他们看一看产品的组合结构，老总也不客气，一下子把他们这几年研发的所有产品全部拿了出来，我们一看，大约有三十多个产品，但看过来看过去，却没有一个产品有与市场可以结合的独有特点，全是市场中同类产品竞争很激烈、价格进入微利边缘的产品，其组合也没有一定的科学性，想到那儿里开发到那里，其中一个产品一上市，卖了一年，才回了103元款，造成绝大的浪费。 企业一直没有主打产品，靠着东出点货，西搞个团购，来养活着企业。
现在市场竞争加剧，中国已经普遍由以前的卖方市场转变成了买方市场。消费者才是市场的裁判，他们决定产品的出路，他们决定产品的销量，虽然现代企业也可以通过虚拟市场来完成自有研发产品的营销，但这也需要有着相当的消费者塑造基础。单纯地以企业为自我中心的营销观念已经不适应当前的市场经济需求。许多公司在产品出厂时，连这样的产品卖给谁都不清楚，就胡乱地打广告。渔夫都明白“在有鱼的地方钓鱼”的道理，而我们的许多企业并不清楚自己的消费者在何处，更不清楚他们的喜好、消费能力、年龄、性别、社会定位等方面的内容。
陷入这种误区的企业还有一种自我的思维认为，人家的产品在市场中有那么好的销路，我们跟着人家走不行吗？也有的认为只要产品品质越高、卖点越多，营销成功的可能性就越大；否则产品就会没有市场竞争力，就没有销路。这样一方面使企业加大了产品研发的投资，使产品成本不断攀升；另一方面是产品研发与市场脱节，没有考虑消费者的实际需求，而是为了追求更多的卖点把消费者根本不需要的功能添加上去。这是很多企业、营销人员和广告人员最容易犯的通病。
在我们上述提到的那个企业，其实后来去问开发人员，开发人员把其中一个产品配方给我们说了，但其配方的特点却在产品上并没有表现出来，更不用提什么卖点的事了，说明企业在开发这些产品时，根本就没有一个认真地去对产品进行市场的研究，也形成了许多研发与市场不合拍的误区。
其实作为一个企业的营销部门，应当不断地给企业高层提供信息，根据消费者需求的变化不断推出质优价廉的产品，是企业参与市场竞争的必要工作行为，企业必须避免陷入过分追求品质完美的误区，因为无论任何市场、任何时期的消费者，他们想要的都是品质不错、价格也合理，而不是品质绝佳却价格高昂的产品，也不是人家那个好我就做那个，因为你的企业情况有时并不跟人家一样，生产也不能因为员工的稳定性，而强制营销人员进行不适合市场的完成想象的销售目标。
企业需要在顾客的实际需求和公司现有资源、生产能力及维持品质标准所需的成本两个方面寻求最佳平衡。其次，企业也必须避免陷入将太多的卖点集中到一个产品上的误区，因为在媒体激增、信息量激增的今天，消费者每天都被无数的广告信息围攻着，只有简单明了、符合自身兴趣和需要的信息才能进入消费者的视线和大脑。因此，产品的卖点和相应诉求就必须高度集中，只有集中产品最具有差异性、最有优势的有限几个卖点，在相对小的市场空间内，瞄准特定的目标消费群体，对产品的卖点进行集中、有力、高效的诉求和信息沟通，才有可能抢占消费者头脑中的“阶梯”，占据属于产品自己的市场份额。
理论上可以这样说，但实际又会是怎么样的呢？有这样一个企业，原先一直生产着三十多个产品，但一年销售下来却老是赶不上旁边只做一个产品的企业，觉得非常不理解，后来特地聘请了一个职业经理人，那个职业经理人一下子把三十个产品，砍了只剩下一个产品了，要让大家立下一条心，干好一个产品，破釜沉舟，这时，所有下面的市场经理再也没有那种那个有利做的那个的选择，集中精力，做好了大家有钱，要是再挑三拣四，就没有机会了，因为只有一个产品，市场经理不得不想方设法做好做精，也有时间下来动动脑筋，做一些开拓市场的创新事情了，结果年底一算账，一年的销售相当于这个企业三年的销售总量。
在我们的实践中，我们很认同上述那个职业经理人的做法，中小型企业要想把市场做大做强，最好不要开发群体性产品，这样会给营销人员带来许多的误区，营销人员觉得那个好就做那个，造成整个市场的无统一性，给企业带来了更大的成本，也带来因为产品的不集中带来管理上的难度。中小企业想发展，更重要的一步就是采用市场营销三集中原则，集中开发一个好产品（从市场中来，到市场中去），集中做好做精一个产品，集中管好一个产品，这样就可以降低成本、集中精力、全力以赴，最后达到市场的全面开花。
营销第三大误区：先开战后策划的盲从性
所谓的先战后划，就是不管市场怎么样，也不管前面是真人还是草人，拿起枪就打，结果就出现了要么是目标消费者没有找着，要么是找错了消费对象，要么就是产品在市场中就没有任何价值可言，等到出现这个局面时，企业就开始着急，这时才会想到需要市场前期的调研和策划，马上再组织这方面的力量，这时对于企业来说不但从时间上是一个很大的浪费，在经济上更是会受到很大的损失。
但就是有那么一些企业在把大量的人力、精力和财力都消耗殆尽而市场没有任何起色的时候，纷纷成立策划部或者寻找专业咨询公司为其会诊。这个时候才懂得审视自己的定位，才开始研究目标市场，才开始调整自己的推广策略，才调整自己的产品功能……因为开枪之前缺乏瞄准策划的流程，白白地使自己花银子买来的子弹浪费了。殊不知，策划的最大功能是未雨绸缪，而不是企业的“大夫”。但是现在许多的企业就把咨询公司当作是企业的医院，企业不行了就住院，要是企业“病情”好了一点就把这些公司放到一边去，从来没有象国外公司那样与咨询公司的合作是水与鱼的关系，还有的企业今天与这家咨询公司谈恋爱，明天又与其它公司搞合作，搞得营销部门天天应付咨询公司对产品市场的策划改变都来不及，更可笑是有的企业，在自己的公司背景下设立了下属策划公司，认为肥水不流外人田，但却不知，在一个企业圈子里搞策划，搞不好就是在圈子里打转转，出来的东西可能不会被市场接受，这在中国可是个普遍现象。还有一个铁定的事实，天下从来没有医生自己给自己看病的，结果自己企业的人给自己的企业做策划，谁敢大胆地开市场的处方？到最后反而搞得更糟糕。著名的实战派营销战略专家高建华先生认为：“跨国公司与国内企业在营销领域最大的分别是：跨国公司注重‘地下工作’，他们的营销以新产品定义、产品创新为主，因此‘地下工作’更有生命力、更持久；国内企业的营销以市场宣传为主，这种‘舞台表演’就像明星一样，没有很好的市场功底，很快就会过时。”策划是有成本的，但没有策划的营销成本更大。中国企业是该到了好好补习策划课的时候了。
其实企业就象一个国家一样，产品上市时，就象一场战争；大凡战争，作战部和参谋部是两个最基本的部门。商场如战场，在目前许多企业营销机构的设置中，大多没有参谋部(企业的“内脑”)———策划部(或企划部)，即使设立了企划部，也没有真正履行“企划部”的职能，可能是一个设计部或者说是一个促销策划部。那么，这些部门的职能谁代替行使了呢?往往是企业的领导人或主管副经理，也可能是办公室人员，这些不懂市场营销或没有从自己企业圈子跳出来的人管理策划，那就是可能把自己的意志强加给这些人，到最后出来的还是一个脱离市场的方案，让企业无法跳出自己看本质，失败是注定的。
笔者认为，现代企业竞争，上升到高层次来理解，即是智力的竞争，企业设立企划部，实际上等于设立了一个“智囊团”，这个部门不是谁就可以管辖的，绝对不是营销部门下面的一个小部门，而是企业老总们的一个智慧部，作为老总只要摆正自己所在的位置就行了，不要听不进“智囊团”人员反面的意见，我们在企业实践中一直感到不解的一点，就是企业老总特别不喜欢直接去管理那个策划部门，原以为是老总对这个部门的不重视，后来看的多了，才知道老总把智囊团不放在自己的手下直接管理，是因为这个部门一说话就是企业的内外部市场问题，而且话语难听，有时老总无法接受，处于这种心理，老总带着复杂的心里偏见而把这个部门下到其它部门负责人手下去管理。事实确实是这样的，这个部门的任务就是指出市场的不足，因为好的东西谁都知道，不用这个部门来宣传，这个部门专业的体现，就里给市场客观地找毛病，不是你老总想到那儿，说到那儿，就是正确的，人家就会给你策划到那儿，而是有着相对的独立性，它可以为决策人提供更多、更好的决策依据，从而避免走弯路。作为老总一定要把得住负面的信息冲击，并有相当的宽容度，要是真的接受不了，那你最好请“外脑”加盟，“外脑”是现代企业可以充分利用的智囊力量。然而，可惜的是，许多企业还没有迈出这一步。
史玉柱在后来的脑白金的市场运作中，吸取了原来失败的教训，在脑白金没有上市之前，把自己原来的那些下属策划高手请出来，进行了半年时间的策划，为了证实策划的有效性，史自己又亲自到一线去感受策划全过程的可操作性，回过头来再与他们进行头脑风暴，最后才有先打江阴后开南京的经典营销市场和效应的出现。
什么叫营销，有的说是经营加销售，有的说是营造销售氛围，有的说是动态控制下的销售，其实我们认为营销就是有准备的销售，准备什么？需要四步来完成：一是做好现实市场的调研，完成有效的目标性产品开发。二是有了产品更需要进行市场导入的前期调研，但调研的结果并不一定成为市场的发展趋势，有时可能是一种市场假象，所以还需要进行相当专业的分析专家来进行数据分析。三是调研的目的不是给企业的老总们看，而是给那些咨询公司的市场策划刀手或企业内部的专业策划者看的，因为他们更懂的寻找调研分析后的市场切入点。四是营销执行力的有效培训，建立一支营销队伍，全面按照总体的营销策划部署进行有效的培训，使企业成就一支战斗力极强的营销队伍，这支队伍在做小市场时是战士，做大市场是战士变成了营销的指挥员，达到产品营销稳定向前发展的目的，真正意义上做到有的放矢，方寸不乱。
营销的第四大误区：广告、促销万能论
一个新产品上市，无论是企业、无论是营销人员，无论是经销商、最后还有消费者，都会说那么一句话：有没有广告呀？难道广告真是的那么重要呀？安利在国外就没有广告，但人家一年要卖掉上百个亿的货，其实是国人养成了一种习惯，特别是企业觉得要是没有广告对于市场进行支持，那就说明这个企业没有本事，那就说明这个企业有问题，这个企业没有实力等等，无形中把自我产品给否定了，那个时候要是再去跟经销商谈，跟终端商谈时，觉得底气不足，其实这些东西大可不必。在五年前，为了解决这个问题，我们特意为一家大的制药企业完成了F2F的市场营销模式导入，结果，这个西南最大的药品制药经销连锁企业两年内没有再打过一个广告，而其营业额每年以29%的速度递增，成为药品综合企业的一个典范。从中笔者得到一个启发：不能让广告养成企业发展的习惯。
在许多企业眼中，营销只是“两板斧”，而广告则是另外的“一板斧”。当大量广告这“一板斧”漫无方向地狂投过后，当大量的买赠促销过后，而销量仍然不尽如人意时，经销商开始提出退货，销售精英也会象流水的兵一样，不断地消失，产品大量积压面临过期。
企业再次陷入迷惘，难道我们的价格太贵？可是不对呀，别人的价格比我们还高，反而卖得很好呀。难道我们的产品质量不好？我们是通过多重认证的企业，十几年的制造历史，不应该如此呀。在不断地疑问的时候，始终找不到问题的答案。
其实，就单一的广告而言，也是一门说不完的科学，你的广告是否创意做对了？你的广告是不是针对消费者了？你的广告是否说明白了？你的广告投播是否科学？你的投播时段是不是刚好合了产品的目标群了？你的传播频率是不是达到了一定的量？还有许多，这些还是处在一个广告的层面来看待问题的。还有营销煽动力、营销附加值、促销、终端有效率宣传等等。
就拿促销来说，又是企业容易进入的另一个同类误区，陷入这种误区的企业片面理解促销，对促销的作用和效果认识不足甚至错误：一是对促销的理解比较片面，认为促销就是有奖销售或返利销售；二是夸大促销的作用，认为促销是可以包治百病的“万灵丹”，使营销部门和销售人员患上严重的“促销依赖症”，促销一停销量就降，只有常年累月、无限期地进行促销；三是促销活动无事前计划，跟着竞争对手走，认为只要比对手的竞争力度大就可以取胜；四是促销活动没有整体预算、管理失控，头痛医头脚痛医脚，甚至好的促销活动也变成了企业的负担和负面效应。这些企业不扎扎实实做好营销管理过程中的每一个环节，而是把企业的全部赌注都押在促销上，单纯依靠促销手段使得促销效应不断减弱、促销成本大量流失、产品利润率大大降低和对产品、品牌形象的极大损害。
促销其实只是一种认知手法，在我们的营销范畴中，一直都是这样认为的，做促销莫过于是新产品上市，为了让大家知道，通过促销手段来提醒大家去尝试新产品，还有一种就是节日到了，通过节日行为，让一点利，再一次提醒消费者这个企业的产品，因为节日与平时不一样，特别容易引起关注。但现在可好了，不论什么时候，也不管合适不合适，一年四季搞促销，搞到最后“没有促销不成产品方圆”了。
营销学中促销的本意为销售促进或销售推广。它是市场营销活动过程的重要环节，是有效营销组合的要素。在市场营销的实践中，促销策略的策划与实施是以有效的产品策略、价格策略、分销策略为前提的。没有促销策略的配合，这三大营销策略难以行施。科学有效的促销策略来源于企业依据目标市场的顾客心理需要而进行的精心策划。一些企业领导对促销存在严重的曲解。他们将促销简单等同于推销，将推销等同于营销。长此以往，在激烈的市场竞争中必将使企业败下阵来。
更何况营销是一套组合拳，不是靠一招两式就能赢得胜利的。只有以消费者为中心的营销策略贯穿于每一个营销环节，再把它整合在一起，才能发挥出系统的力量。
企业必须对促销有一个正确而全面的认识。首先，促销是企业市场营销活动过程的重要环节和内容，也是企业有效市场营销组合的要素之一。其次，促销不是万能的，它本质是一种暂时性、短期性的刺激活动，具有随时间而效应递减的规律，那种一次促销活动时间就超过３个月的促销活动等于没有促销活动，实质上给消费者一种变相降价的信号；促销通常是非循环性的，投入在促销活动上的创意、时间及金钱等通常不能重复使用，否则就给消费者以无创意、吸引力低的感觉；更重要的是对于同一品牌产品不能太频繁地举行促销活动，否则会导致消费者认为是厂家的滞销产品、库存产品或质次廉价品，大大损坏品牌形象。
营销的第五大误区：营销网络与渠道没有合理组合
营销渠道跟营销网络有着相互不可或缺的关系，现在有许多企业一做市场就想一个大饼全部独吞，到处设立分公司，分公司下面还有办事处，办事处下面还有销售组等等，其成本开支量远远大于经销商的网络布置量，其实有时利润是靠大家赚的，要是你一下子占有这些利润，迟早利润让你再吐出来的，营销渠道与网络设计是一门相当的科学，如何进行全面的松散与紧密式市场渠道相结合 ，才是企业在营销中取胜的法宝。
我们从营销网络发展进程中可以表明：在商品经济发展的初期，分销往往以直销为主，很难形成固定网络，这种分销线路一般是灵活的、多变的。而在商品经济发展到一定阶段后，分销出现了多层次、多形式、广范围格局。这时开始出现以间接分销为主，直销为辅的复式结构体系。随着商品经济的进一步发展，竞争的日趋激烈，营销网络的格局出现了新的变化，以直销为主的自控网络逐步被许多新型企业所采用，且有不少大中型企业由原来的直接分销，逐步转化为双重分销；由原来的仅仅选择经销商、代理商开始考虑其它营销网络。在这种大背景下，新的营销方式，如连锁、专卖、特许、直复销售、共同销售已形成现代企业营销时尚。但进入信息时代的二十一世纪，企业发现除了自己制定的特有的营销网络外，传统营销的网络渠道体系又一次走向松散的经销商渠道与企业自有的营销网络体系，因为当第三方物流的加快发展，在今后的营销中渠道物流会越来越大地占有着现有的渠道体系，要靠自己的体系来完善市场，那几乎是不可能的，不得不借助着多方的力量进行全面的整合，才能达到产品、资金、物流、终端 、消费者之间的全面平衡并迅速发展，成为一种比原来上世纪九十年代的网络营销更为科学的立体结构体系。
然而，我们也应看到，在这个网络构架多元化格局时代，中国仍有不少企业(主要的大型企业)，仍然抱住原来的网络不放，明知网络中出现了疾病也舍不得割弃，惟恐丢失网络和客户，结果造成部分网络线的瘫痪或成本提高、效率低下，从而严重影响到产品销售。如笔者所咨询的某个企业，原来的渠道主要是国有渠道，这种间接网络在80年代至90年代初期是十分有效的，但到了近两年，由于国有企业内在的机制决定了其生命力的弱小，这些网络成员不是倒闭，就是亏损，或者即使盈利也不讲信誉，结果造成企业大量货款无法回收而陷入困境。而这个企业目前仍对建立自控网络或重构网络没有信心，真可谓积重难返。
但想不到的是，还会有那么多的大企业，雄心勃勃，准备加大其自主网络的建设，如三九药业成立“三九医药连锁公司”，计划用３年时间花费１３亿元建设８０００家三九药店，但却不知要是其中有30%的药店终端保本或是亏损，那么这个包袱不是一般企业所能承受的；
ＴＣＬ计划在５年时间内把分销网络打造成一张全国性的零售网络；中国石化投资２５１亿元收购１万多家社会上的加油站；康师傅在全国成立２００多个营业所，大力推行针对零售商和零售网点开展业务的“三批直营”计划。这样的做法直接导致了网络运营费用和营销成本的大幅攀升，营销人员增加、分支机构管理难度的加大，分销效率的降低甚至滋生分公司腐败。以每人每年３万元计算，创维集团仅渠道费用每年就高达１２亿元，去年上半年创维还在市场中有所反应，但从下半年起开始面对着这个巨大的自我网络体系感到头痛，随之企业内部的结症开始浮出水面。这种人海战术的营销模式成了企业之累，根本没有利润可图。
陷入这种误区的企业认为，在中国目前分散的渠道、落后的分销体系这一特殊市场环境下，“渠道为王”，企业拥有一个庞大的渠道就拥有了一切。这些企业过分夸大中国市场分销体系落后和不健全的事实，及经销商的目光短浅和短期行为，尤其是在超市、大卖场等新的零售业态迅速崛起的情况下，认为对数目众多、良莠不齐、目光短浅的经销商进行整合，不如跳过经销商，自己建设庞大的驻外销售机构和销售队伍以缩短渠道、直接操作终端更为有效，但不知新的问题出现了，市场竞争从概念竞争到价格竞争已经进入了极为微利的时代，一有包袱，可能把企业的利润全部泡汤，更何况中国的企业还没有能力解决市场网络渠道分散带来的营销复杂管理，最后可能成也网络，败也网络。
不堪自建渠道重负的中国家电业就是一个很好的例子，他们已经启动了“渠道瘦身”变革计划，万家乐已全面取消分公司，所有的经销商直接面对工厂总部，货款直接打到总部；康佳则正在缩编营销分支机构，对分公司进行大量的合并。
更为号召力的是日化业老大——宝洁公司，也全面进行渠道变革，对经销商进行素质化管理，通过2005年经溜须改革的阵痛，却给2006年的渠道市场带来无限的前景，中国市场渠道变革给我们这样个启示：一个高效率的分销系统是企业的关键性资产，企业需要从战略高度重视分销渠道建设，不能不顾企业实际和能力一味贪大，一定要量力而行，根据企业自身实力、规模和市场特点，整合自身优势资源和社会分销体系、经销商分销体系，建立一个适合自身的高效分销渠道。
营销第六大误区：客户真的就是上帝吗？
1775年，西方古典经济学家亚当•斯密就“如何对待顾客？”提出可谓具有先见之明的口号“顾客就是上帝”。之后，西方企业纷纷将其奉为企业经营的“圣典”，经久不衰。迄今为止，“顾客就是上帝”仍然是西方企业界对顾客承诺的诤诤口号。
每次到企业里从事咨询活动，或是参观企业，几乎有98%的企业都会在他们的主要办公区域或是其它主要区域写有“客户就是上帝”的口号，那么要问三个问题：一个问题是企业真正做到了客户就是上帝了？第二个问题是客户对于你成为的上帝化服务真正的认可了？第三个问题客户当会上帝的成本有多少？是值得有价值想象的吗？但是通过多年的研究发现，这句话实在是有点问题。
“顾客就是上帝”是我国开放以来企业都极力宣扬的口号，极力抛弃传统的“店大欺客，客大欺店”作风。然而，尽管这是每家企业竞相标榜的，可又有几个顾客切身地感受到了呢？甚至全为嫡生的子女，父母尚且会厚薄有分，反过来要对全体顾客敬如上帝即便有这心力也不足。
顾客天生就是不平等的，因此必然就有三六九等之分，随着现代营销战略的不断完善，在我们的眼前就更加清晰了我们的顾客类型，更加明白了我们所服务的客户那些才是我们真正的客户。
就象佩珀斯先生和罗杰斯博士根据顾客对于企业的价值，将顾客分为三大类别：最有价值的顾客（MVC， Most Valuable Customer），最具有增长性顾客（MGC，Most Growable Customer）,负值顾客（BZ，Below Zero Cutomer）。一家企业或服务机构必须坚守住其MVC，尽量尽快地将其MGC转化为MVC，同时最为重要的就是尽快地抛弃掉BZ，因为BZ给企业带来不了任何价值，只会耗用企业资源。比如，有促销时顾客就会带着赠品走，有咨询时，顾客会用尽你的资源，并不时地给你制造不必要的麻烦，但你从顾客手里从来没有得到过有用的或极少的价值，并使你的成本却在不断地升高。
许多企业把“客户就是上帝”当作圣经，天天念，处处念。企业是一个营利组织，任何经营活动必须考虑其成本。试想如果不是为了宣传需要，有哪个服装企业肯为世界上最胖的客户制作一套衣服？“客户就是上帝”与现代营销的以客户为中心思想并不矛盾。以客户为中心是营销的手段，而不是目的。现代营销的目标市场并不是指所有的消费者，而是能够为企业贡献利润的特有群体。在现实中企业还存在另一种错误，重客户轻员工。客户的一点小问题，企业都会毕恭毕敬地倾力而为；但员工的工资3个月不发都无关紧要。其实，员工才是企业真正的上帝，或者说“客户是左手，员工是右手”。
有这样一个自己经历的故事，有一个业务员，在接受客户就是上帝的培训后，从中得到了许多启发，于是在实践行动中开始体现出来了，这个业务员经销的是一个护胃产品，当时她在进行社区活动中，一个老太太听她讲完产品功能后，觉得不错，但没有马上花钱买，业务员一下子从这个老太太身上捕捉到了可能购买的信息，就每天到这位老太太家去帮着扫地，帮着洗碗，结果到了第五天，老太太不好意思就买了一个产品，回到公司，营销老总并没有加以表扬，而只是一笑而过。因为老总后来跟这个业务员算了一笔账，要是业务员全部象对老太太这样的服务，那么一个月下来，业务员的销售可能只有两三千元钱，而工资等其它费用加起来却有一千五百元之多，那么再加上产品的成本，这个业务员的可能做的是“上帝”的亏本买卖，最后因为完成销售行为了，所以你不可能再去老太太那儿再服务了，最多就是打个电话，那么老太太的上帝心理就会这样表现：现代人呀，钱字看的太重呀，钱拿走了，人也不见了。你说老太太的思维中能带有下一次给其它人宣传的目的话语吗？这就是消费者正常的消费思想。更不可能象有些心理学家所说的那样：服务好一个客户，就可以得到十四个客户的理论。因为要是真正意义上地做到服务，除非象安利一样，所服务对象一直在购买安利的产品，但中国现有企业的大部分产品根本还没有达到这种水平，产品系列也不会达到象安利那么成熟，要是没有目标地把客户当作上帝，那么企业可能最后死就死在这个上帝手里。
营销现代不能再象以前一样，阿猫阿狗一把抓的行为，结果企业最后得到的利润是最少的，而结算的成本却是最大的。把有价值的客户作为自己的忠诚朋友，才是企业最为根本的服务主体。它可以在你不断地面对面沟通中产生品牌，再从品牌去吸引更多的MVC和MGC，并且通过沟通坚决拒绝那些糟糕透了的BZ，顾客不再是上帝。 客户就是我的朋友，客户想起我就是价值再现，客户不想起我时，说明我（指产品）的价值在他（她）心已经没有欲望。
其实企业进行营销活动中，还有着许多的误区，但上面总结的是企业营销中最为常见的失误之处，作为企业的领导人，营销管理者，在进行每一个的营销行为时，一定要把战略当作前进的方向 ，随时摆正战术的指导位置，而不要把战略留于口头上的口号，更不可以战略与营销现实搞成两张皮。企业在营销中更要注意新产品与市场的有机接轨，要是没有接轨价值时，就没有启动营销的价值。营销也总是给有准备的人作准备的，要是企业没有充分的市场准备，请你不要先开枪，搞不好敌人没有打死，自己倒是不知道是怎么死的。营销需要在市场的呐喊中形成整合态势，做好呐喊下的每一个环节，让整合成为真正的有效组合体。营销更重要的是网络畅通下的合理成本，让网络渠道发挥最大的效应，才是企业营销发展的硬道理。营销还需要让每一个企业看清谁是你的真正的上帝，把上帝忘记，让忠诚你的朋友和你在一起推动品牌向前发展，那才是真正的企业营销至高无上的快乐和成功的境界。
