编者按： 销售人员的实战难题千千万万，我们热切关注的同时也给自己设了一道“难题”：一是我们列出的难题必须具有代表性，是广大辛苦做销售的朋友共同关心的热点与难点;二是我们提供的相应的难题解决方法必须是被实践证明确实有效的，而且这种解决方法还要跳出就事论事的层面，在更广的层面上具有启发和指导意义。
本篇是我们倾心捧出的第一道菜，请读者朋友您尝尝口味如何。欢迎您及时反馈意见和建议。
难题一：
终端货物回转慢，临期产品多，经销商、卖场要求退货，而公司又不答应退，业务人员处于两难境界，如何防止和处理此类问题？
分析：
这个难题普遍存在于快速消费品行业。
问题的症结在于终端滞销，或许在前期厂家已经采取过促销行动，但效果显然不是很显著；或许现有市场容量有限，但因销售人员的努力推销，经销商和卖场进了远远超过市场“吞吐”量的货，所以即使有比较漫长的销售周期还是不能将存货出净。现在这批货对于厂家而言或许已经没有任何利润，如果退货将面临较大的亏损。就算厂家愿意继续“出血”搞促销，但由于产品已经临期，直接让消费者接受的可能性极小。
解决：
必须将临期产品清出卖场，如果卖场由经销商供货，厂家可给予终端最高不超过2%的清退补偿，同时这将是最后的处理方式，其他责任由经销商承担；如果卖场由厂家直接供货，则将退回的产品作为一批特价供应品，推向其他渠道。例如，可以将临期的小包装食用油推向餐饮渠道，因为临期产品的品质还是安全的，餐饮店虽然习惯于接受散装产品，但如果有同样价格的小包装产品供应，他们还是愿意采购的，毕竟小包装食用油品质本来就优于散装食用油，而且小包装食用油更便于厨房对油料用量的管理。处理临期产品肯定会有损失，这样做虽然无法完全避免损失，但至少可以将损失降至最低;或许还有意外的收获，原来因为价格关系无法进入的餐饮渠道，这次“因祸得福”有了进入的希望。
不过这种临期处理的情况，毕竟是我们业务人员不希望看到的，所以重在防患，从向经销商或卖场供货之日起，业务人员就要追踪每批产品的销售及库存情况，及时提醒销售商库存产品的临期状况。比如：保质期为一年的产品，临期9个月就要每月预报提醒；临期6个月就要做“红色警报”，提醒商家主动与厂家人员共同提出解决方案，同时警告对方如果一个月内没有合理的处理建议，厂家将不承担后续责任；临期3个月，产品基本上就没戏了，因为通常消费者对此类产品的购买意愿几乎为零。
需要提醒的是：如果商家有较多的临期6个月的产品，业务人员在积极处理的同时应尽量阻止商家继续进同样的产品，因为如果最后处理中为每个产品付出1%的费用成本，通常需要用正常标价产品11%的销售量提升来弥补。
难题二：
自己做了大量市场工作，感觉比以前有了很大进步，但上司每次来市场视察时总是不满意，何时能让他老人家满意？
分析：
这是一个普遍存在的难题，处理不当会导致员工的工作意愿下降，乃至引起内部“政变”。
产生这种情况的原因是企业的工作业绩目标不清晰或人为随意性评判的成分太大。管理者评估工作业绩好坏的标准往往取决于个人的直觉与当时的情绪。
我们知道每个岗位的业绩工作指标由两个部分组成：关键业绩指标（KPI）和普通业绩指标（CPI）。KPI与公司战略目标相关，通常表现为销售量、市场网点数、投入成本、应收款等，也就是企业所需要的最终结果，销售管理人员通常将这些指标作为销售人员的基本考评指标。在销售人员达成这些指标的时候，企业的管理会显得顺畅，而一旦销售人员达不到这些指标，企业往往显得被动无奈，甚至不能及时准确地了解未达到这些指标的真正原因。所以，在KPI的背后就需要设立CPI。CPI的作用是：界定为了达到公司的关键业绩指标，员工需要完成哪些具体的工作，比如工作任务的界定与有效分派、销售计划的制定与评估、市场信息收集与分析、岗位间的工作配合、培训训练、市场寻访要求与计划等。这些指标的明确就可以使员工非常清楚地知道只要落实哪些任务、完成哪些动作就可以完成我们所制定的大目标。
本难题中销售人员与上司之间存在的对销售业绩认识的差异，就是因为双方没有设立一些关于工作绩效的业绩指标，尤其是普通业绩指标。
解决：
先和上司沟通你的工作标准。所谓的市场工作包括针对销售商的工作和针对消费者的工作两方面：前者涉及销售商下线网络协助开发与维护、产品知识及促销活动宣讲、销售商服务、销售商投诉处理、培训等；后者覆盖产品宣传、促销活动、现场导购、顾客回访、投诉处理等。
你可以从这两个方面挖掘你认为合适的KPI 和CPI，并就这些指标与你的上司沟通、探讨，切记把沟通重点放在上司容易忽略的CPI上。比如某糖果公司在上下级员工沟通的基础上，建立了明确的协助经销商的分流分销指标、有效零售店铺的铺市理货指标、POP张贴标准、促销活动执行标准等。如果销售人员达到了企业的工作要求而不能完成销售量指标，责任不在具体的销售人员，主管将承担责任，如此以来，主管在巡查市场时就不会随便对销售人员表示不满意了。
作为销售人员，你让领导满意的方法就是：先和领导谈好你的工作标准。这或许会占用你的一些时间，但会非常有效。
难题三：
公司上了几个新产品，客户普遍反映太贵，销售指标迟迟完不成，销售人员向公司反映过很多次，公司说肯定是你们卖得不好，营销部制定的价格没有错。该怎么办呢？
分析：
价格在任何时候都是客户最敏感的问题，新产品因为没有前期销售作参照，其价格更会成为销售谈判的主题。可见，这也是一个高发难题。
我们通过调查发现，遇到此问题时销售人员通常会采取三种应对措施：向公司反映，说公司的价格结构有错；请求公司在价格上给自己一定的机动权；同意对经销商打折扣，只求能够拿到订单。
客户之所以异口同声地说“贵”，其实是为了谋取更大的好处。销售人员如果不明白这一点，不了解客户天经地义的砍价心理，在接触客户之初就容易滋生让价的想法，因而在客户面前表现得没有信心，这样更加强了客户砍价的决心。而当销售人员做出第一次价格让步的时候，客户并不会因此而心满意足，他们往往采取更加积极而严厉的方法威逼销售人员继续让步。销售人员应该认识到在商品社会里没有所谓的价格高低之分，惟一的区别就是：你能否为你的价格提供理由。一旦找到这个理由，任何价格都是可以卖的，所以，销售人员仅仅凭着客户说产品“贵”就认为确实是“贵”了，这点本身就错了。
解决：
1997年，不凡帝公司的“阿尔卑斯”奶糖在全国上市。当时他们的定价是：散装糖每斤21元、条形糖每条2元。按照1997年的生活水平这是一个很高的价格。在经销商的开发过程中，不凡帝销售人员也遭遇了上述难题，但不凡帝没有做任何价格和付款方式上的让步，他们坚持款到发货、没有价格折让。
他们采取的应对方法是：在初期开发不利的情况下继续四处推销。
不凡帝销售人员避开那些很牛气的大经销商，转而四处撒网，从一些小经销商身上“下手”，正是这样一批当时还名不见经传、现在已声名赫赫的经销商，帮助“阿尔卑斯”赢得了初期的市场。
所以，对销售人员而言，在初期开发不利的情况下，继续四处推销是最好的解决方法。同时对公司而言，为了激励销售人员继续努力推销，必须适当调整考核指标，确立以客户数、网点数、基础销售量（客户基本提货量）、应收款额度、销售利润为关键业绩指标，强调开发的有效客户数量与利润指标。
难题四：
二线品牌希望有所提升，但在品牌、产品、价格、服务、促销、广告等方面都没有优势，销售人员每天面对巨大的销售指标压力和客户的种种条件乃至要挟，进取乏术。
分析：
优秀品牌毕竟只有少数，大量的二线甚至更加弱小的品牌如何生存与发展，是众多企业共同面临的问题，身陷其中的销售人员压力很大，他们苦苦寻求摆脱“孙子”地位的方法。
与一线品牌相比，二线品牌由于自身赢利能力的弱小，常常面临销售资源的严重缺乏，这种缺乏主要体现在销售费用方面：没有很高的人力资源预算，招不到或留不住优秀的销售人员；没有充足的差旅费预算，不能保证对客户的有效管理与市场开发；没有足够的招待费预算，销售人员拉拢客情的方法显得苍白……所以这一大难题所反映的深层次问题就是“如何提升销售人员的工作效益”，即：二线品牌的销售人员使用各项销售资源的效率如何高于一线品牌。
解决：
在客户和公众面前把销售人员塑造成“专家”有利于提高销售费用的使用效益，进而解决上述难题。
“专家一言百姓十言”，专家的一句话至少顶非专家的十句话，作为专家的销售人员在客户和消费者面前具有更强的说服力。例如，我们曾经在没有促销没有广告没有特价没有请客吃饭的前提下，仅仅靠“专家卖车”的概念，让某汽车销售公司一个月内销量提升了150%，因为客户和消费者重新面临的是经过包装和专门训练的“专家”，他们对这些专家的信任度往往高于经理——专家一词淡化了功利的意思，强化了销售人员的专业度、增加了客户购买产品的安全感，就这样，销售人员可信程度的提高弥补了品牌的不足，提升了销量。
可见，当二线品牌在产品、品牌、广告、促销、市场费用等方面都不具备优势的时候，开发销售人员本身的资源，转化他们在市场中的身份，不失为一项英明之举，因为客户和消费者鉴别产品的途径除了品牌、广告、促销等，还有销售者。
当企业没有其他牌可以打的时候，不妨将销售人员包装成一张王牌！
难题五：
上司跟客户关系很好，在具体问题上往往违背公司原则，我若不顺从上司的意愿则既得罪客户又不讨好上司；如果与上司同流合污，万一公司处罚下来就很容易受牵连，甚至成为上司的垫背。左右为难啊，我很在乎这家企业的待遇和背景，也很珍惜这份工作，怎么做才能摆脱这个困境呢？
分析：
这是一个很普遍、很典型的人际业务关系难题。对企业老总来说它肯定只有一个答案：维护公司利益。然而对当事人来说它是一个很难的抉择，毕竟“县官不如现管”。
遇到这样的上司是任何希望认真做事的销售人员的不幸。对于这个陷入两难境地的销售人员来说，为了继续拥有这份不错的工作，他必须付出额外的心理成本，必须挣扎于这个复杂的人际怪圈——那些与客户关系不错的上司因为有着不错的销售业绩，往往是老总面前的红人，没有确凿的罪证是扳不倒他们的。站在公司的角度，他们的问题是对客户的付出超出了公司正常允许的范围。比如：客户的实际产品破损率是0.1%，但按照1%予以补偿；客户实际做了300平方米的店招，但按照500平方米的店招兑现；特价产品上市以前提前通知客户备货；默许客户虚报库存，帮助客户多拿库存补差等。通常上司的这些操作手法很隐蔽，他们让客户按公司正常的申请流程上报，以暗示、诱导、威胁等手段让下属（也就是客户的直接业务下属）签字认可。这样，就算上面查下来他们顶多承担领导责任，甚至可以推得一干二净。
下属面对这样的上司往往敢怒不敢言。当然，上司也会让客户对下属“好一些”。在管理松懈的公司，这些下属很快会成为上司的帮凶；在管理严格的公司或者当这些下属“胆子”较小时，他们就会承受很大的心理压力，因为某些行为或许已经构成贪污。
解决：
如果你不想趟这浑水，就要想尽办法拒签那些可能让你倒霉的单据。其实如果你是一个公正而能干的下属，你的上司就会拿你没办法，除非你有这样那样的缺陷需要得到上司的庇护；或者你也有一些人情需要照顾，比如你自己开发的客户提出一些超出公司政策底线的要求而你又想满足他。所以，解决这个问题的第一个方法就是显示你的能干、保持你的公正，这需要你不可有任何的私心暴露，否则上司会紧紧抓住你的这点私心利用你；第二个方法是找个靠山，这个靠山既能聆听你的苦衷又能在关键时候为你说句话。谁是合适的人选？招聘你进公司的人、提拔你的人，因为他们之所以聘用或提拔你，肯定缘于对你有一定的好感，不到万不得已是不会害你的。你可以把你的烦恼告诉他们，听取他们的建议，或许他们可以提供切实的帮助。
难题六：
我们的产品在卖场卖得不错，卖场为了提升人气，经常提出用我们的产品做促销、打特价。这次他们又要求我们下个月提供一批折扣为12%的产品，并强调如果我们不答应他们就考虑加大对竞品的支持。而这个月开始公司对卖场业务的考核内容不仅包括销量，还包括费用指标，所以，如果我们答应卖场的要求，销量可以完成但费用指标肯定完不成。卖场要求明天一定给个答复，怎么办？
分析：
这是一道商务谈判范畴的难题，普遍发生在与强势流通商的合作谈判过程中。许多企业的销售人员都会选择让步来迎合流通商的要求，因为销量通常是企业考核销售人员的惟一指标。所以当企业把费用（通常表现为单箱销售费用）作为业绩考核的重要指标之一时，销售人员开始方寸大乱、不知所措。
解决：
通常销售人员的答案不外乎三种：婉言拒绝、同意或提出折中建议。我们认为第一种是较好的处理方式，而后两种只会导致在本次及今后的交易谈判中遭遇对方的连连“杀价”。例如：某国内著名品牌的销售主管在卖场采购人员“希望厂家给予支持”的“善意”要求下给了对方高出10%的市场支持，导致该地区整体价格体系走向混乱，其他渠道商纷纷要求让利，好端端的销售跌到了“冰点”。
遗憾的是，在与卖场的交易谈判过程中，很多销售人员都采取了“让步”的措施，究其原因是在与卖场采购人员的交易谈判过程中，销售人员的“决心”不够。多年的强势卖场印象、许多同行的惨痛经历，使销售人员在与卖场谈判之前就已经产生了畏惧心理，而这恰恰是卖场方面愿意看到的，也是他们致力培养的一种谈判氛围。
试想一下，既然你的产品在那个卖场卖得不错，说明你的产品拥有数量可观的消费者，卖场为了取悦这些消费者，是不会轻易清退你的产品的，所以，你不用惧怕卖场的威胁，更何况任何一个品牌的树立不是单凭某个流通商的几个店铺就可以实现的。所以我们的解决之道是：婉言拒绝，等其提出“退”一步的谈判条件。
销售人员切记：既然产品有市场，就意味着营销取得了一定的成功，我们应该懂得运用营销的成果增强自身的谈判决心，加强谈判的理由和筹码。
难题七：
最近应收款回笼成为我们最头疼的事情。因为宏观调控、银根紧缩、客户资金紧张加上市场很不稳定，客户答应回笼的款项迟迟不能兑现。另外，好多应收款是我的前任们经手的，他们已经离开公司，有些甚至成了我们的竞争对手，使部分应收款的回收更加困难。现在公司每个月都给我们下达应收款回笼的指标，完不成就扣发工资。我们整个销售部感到压力太大，大家都在熬着，希望奇迹出现。
分析：
收应收款，也就是俗称的“讨债”，是很可能得罪人的事。有一种很不文雅但十分形象的说法：“欠债的是爷，讨债的是孙子。”如今商业信用危机严重，收款是一件令人十分头疼的事情，但是款不能不收，收款能力是销售人员的重要能力之一，也是考核销售人员的重要指标之一，这是大家必须明确的一个问题。不想做恶人而把钱收回来，在目前中国的商业和道德环境下是很难做到的。另外，销售人员的高流动率，导致很多遗留应收款项的累积，使收款难上加难。如果收款时动辄诉诸法律，一是很难保证把钱要回来，二是会大大得罪客户，以后想继续做生意恐怕就难了。如何在尽可能少得罪客户的情况下把款项收回来呢？
解决：
这时，销售管理层千万不要过多地指责和处罚收款人员，不要给他们施加太大的压力，要多用安抚的手段，鼓励他们先把钱收回来再说。
1．加强应收款回笼的人力。仅仅依靠已有的销售力量是很难兼顾业务开发维护与应收款回笼这两件事的，因此建议增加销售人员数量，对于认账不还钱的客户采取蹲点的方式。
2．团结更多相关力量。对已离职人员采取一硬一软两手政策：一方面，委派与他们关系较好的现职员工做他们的思想工作，请他们出山做客户的工作；另一方面，对那些拒绝合作且目前在竞争对手企业就职的人员，在理清法律事实后，将他们列为追款诉讼的第二被告。
3．回款奖励。按照回款总额的一定比例（如0.5%）给予相关人员现金奖励；为收款人员提供一定的支持与帮助，比如交通补助、午餐补贴、人身意外险等；给收款人员的家属写慰问信，感谢他们的理解与支持；对于每一笔收回的应收款以简报形式予以公布，并表扬收款人。
总之，面对居高不下的应收款，管理层责罚下属已于事无补，应全力考虑补救的方法，团结尽可能多的力量。同时，不能拖泥带水、做事小气，因为与一些小小的奖励相比，全额的损失肯定大得多。当然，对教训的总结是必不可少的，如何预防类似的情况发生，是与回笼应收款同等重要的事情。
难题八：
公司下达了60%的销售增长指标，当地惟一的经销商对我公司忠诚度很高但信心不足。我面临的难题是：1.假如该客户还如此经营，今年度的销售指标肯定不能达成；2.假如重新寻找经销商，一则当地没有第二家可以与已有经销商匹敌的备选经销商，二则由于行业圈子很小信息传播得很快，该经销商极可能因为得知面临被替换而彻底丧失信心，厂方也将面临现有经销商的全面抵触，结果也是不能完成年度任务。该如何做呢？
分析：
销售指标上涨的原因是相当复杂的：或许是企业有意虚设一个市场销售指标；或许是在指标下放过程中每一级销售主管为了规避自身的指标实现风险而层层加码，比如集团下达了1亿元的销售指标，分公司总经理加了1000万元下达给销售总监，销售总监加了1500万元给了大区经理，而大区经理加了500万元给省区经理，这样一来经销商与销售人员接到的实际销售指标就变成了1亿3000万元，凭空增加了30%；或许是销售指标的制定本来就没有经过认真的市场预测，比如某个市场需求的增长率为0，而公司要求销售增长10%，在竞争态势已经达到平衡的市场条件下，无论采取任何方式其制定的10%的销售增长目标都无法实现。当然还有一种可能：市场将在销售指标设置的时间范围内发生突然的增长，而这一点作为公司战略机密不方便宣布，所以让大家虚惊一场。
解决：
首先我们排除在上述分析中所罗列的“上司‘暗箱操作’和市场增长为0”这两种情况，因为它们是没有答案的，只能靠管理层洞察市场、以身作则，尽量不要制定刁难性、无望性的销售指标。假设市场真有这样的增长，我们有达成销售指标的机会，建议采取如下措施：
1.增加销售网点；
2.加强网点直销；
3.加强与相关企业的联合销售，如润滑油企业加强与汽车企业的联合销售。
上述做法意在加强对新增用户的争夺。争夺现有用户可以采用积分卡、优惠卡之类的营销和服务工具，如某国际知名机油品牌推行用户一年机油使用服务卡，用户办卡可享受一定的优惠，凭卡可在指定加油站及其他零售和服务网点得到免费清洗油路和换机油的服务，前提是用户必须购买一定数量的机油。
难题九：
我公司产品知名度高，市场份额大，产品质量也非常出色。但是由于入市时间长，价格基本透明，渠道利润很低，客户基本上不愿经营该产品，甚至在消费者主动要求购买时诋毁该产品，转而推荐利润较高的竞品。我们和公司沟通了，希望采取特价或改变包装之类的方法刺激销售，但是公司近期不打算这样做，我们该如何稳住客户呢？
分析：
很多知名品牌都曾遭遇这样的尴尬。这些品牌在初期以高知名度、高利润率吸引商家。待价格透明后，商家因为能够为其带来其他品牌的货源机会而继续热衷与这些品牌合作，这就间接为其他品牌的成长带来机会，导致商家谈判地位的上升。一段时间以后，商家逐渐建立了其他品牌的尊崇地位，这时如果这些知名品牌拿不出新产品或新的营销举措，将面临流通环节中的“靶子”地位——作为其他品牌容易进攻的目标而无还手之力。
解决：
引用商务谈判中的一句名言：永不让步，除非交换。销售人员要改变谈判策略，既然价格不能谈判，促销不能谈判，那么只有谈客情服务了。因此在我们看来，销售人员的解决之道主要是多层面与客户建立更好的客情关系。除了与客户的老板，更要与其一线的销售人员建立工作和私人方面的友谊，甚至可以帮助他们做一些零售和分销工作。对一个企业而言，在这些方面的投入或许只是增加0.2%的人员费用，收获却是：不仅可以展示对客户的人情服务与尊重（因为在商家的眼中，这毕竟来自一个有实力的企业，以后还是要与该企业打交道的，所以他们也很看重和珍惜这种客情服务），而且为公司的后续举措赢得时间。
一些知名品牌以为一朝功成名就就可以坐享其成，以所谓品牌的强势对渠道为所欲为，以致逐渐失去渠道的信赖。其实，只要居于市场领先或垄断地位的品牌（其在商家面前的代言人便是销售人员）低下自己高傲的头颅，尊重商家的利益和情感，还是可以获得商家的尊重与配合，为下一步发展赢得时间的。■
